저는 한반도의 거주민이 세운 국가가 15세기까지는 글로벌 5대 강국이었었다고 생각합니다.

1588년 칼레해전에서 영국의 드레이크가 이끄는 함대가 스페인의 무적함대를 격파할 때 영국 함선에는 화포가 없었지만, 1592년 임진왜란 때 조선 수군은 글로벌 최강의 화포로 함포 사격을 했습니다. 영국이 화포를 무장하고 함포 사격을 한건 17세기 이후라고 합니다. 우리가 2세기나 앞섰었습니다.

16세기 대항해 시대부터 쇠락하여 급기야 남의 나라 식민지까지 되고 1970년대까지 500년을 헤매다가, 이제 다시 글로벌 10위까지 부상했습니다.

이건 전혀 우연이나 기적이 아닙니다. 원래 그만한 잠재력과 역량을 갖고 있었던 결과일 뿐입니다.

한반도 거주민이 그토록 강했던 이유로 세가지 정도를 들 수 있습니다.

1. 대륙성 온대기후로 4계절이 뚜렷하고 급격한 계절변화로 부지런하지 않으면 굶어 죽는 환경에서 수천년 살아 남으며 단련됨. 단풍은 급격한 기후 변화의 상징입니다.
2. 벼농사 지역이라 집단적 노동 규율이 있었음
3. 화강암 지대라 지진이 없고 물이 맑아 식수를 구하기 쉬워서 생산성이 높았음. 전세계적으로 아이스 커피, 찬물을 맑은 물이라고 좋아하는 국민이 한국민 밖에 없습니다.

16세기 이후 대항해 시대와 산업혁명에서 낙후되어 헤맸고 결국 남의 나라 식민지가 되었으나, 그 강력한 잠재력은 그대로 살아 있었다는 생각입니다

그래서 500년만에 다시 글로벌 10위까지 왔고 이것은 전혀 기적이 아니지만, 여기서 더 올라 가려면 우리의 역사를 직시하고 영미 등 선진국의 문물을 깊이 탐구해야 합니다.

특히 윌리엄 번스타인의 "부의 세계사"에 잘 나와 있듯, 재산권을 보장하고 자본시장이 발달해야 합니다. 즉 투자자 보호 제도를 선진국 수준으로 업그레이드해야 합니다.

#김규식

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<어쩌면 사업을 하는 모든 사람이 ‘마케팅’에 관심을 가져야 하는 근본적인 이유 ㄷㄷ>

1. 일본 전역에서 최고로 가슴 설레는 전단을 만들고 있는 주택 회사가 있다. 바로, ‘닛쇼 건설회사’다.

2. 닛쇼 건설의 경우, 전단지를 손에 들고 본사를 방문하는 사람들이 많은데, 그러면 고객과 직원 사이에는 이런 대화가 오간다. “아, 바로 전단에 나오는 분이군요”

3. 그러면 단번에 고객과의 거리가 줄어든다. 어떻게 닛쇼 건설은 건설사임에도 친근감을 가지게 된 걸까?

4. 그 이유는, 고객과의 첫 접점, 그러니까 전단을 통해서 물건을 팔려고 하지 않기 때문이다. 닛쇼 건설이 팔려고 하는 것은 ‘고객과의 평생에 걸친 관계’다.

5. 물론 닛쇼 건설이 처음부터 이런 식으로 전단을 만든 건 아니다. 처음엔 상품 가격과 사양을 설명하는 일반적인 전단지를 배포했다.

6. 이해를 돕기 위해 숫자를 공개하면, 일반적인 전단지를 10만 장 배포했을 때, 12명이 본사를 방문했다. 거기에 비해, (물건에 대해 설명하지 않는) ‘가슴 설레는 전단지’는 1만 5000장을 배포하면, 7명이 방문을 했다.

7. 즉, 3배 이상 집객률이 향상된 것이다. 더구나 컬러 인쇄를 하지 않아도 비슷한 정도의 접객률을 얻을 수 있었기에, 경비는 약 절반으로 줄어들었다.

8. 물론 주택은 집객 효율성이 (아무리) 높아졌다고 해도, 그것이 바로 매출로 직결되지는 않는다. 주택은 평생에 한 번 구매할까 말까 하는 상품이어서, 고객은 (전단을 보고 집을 사는 게 아니라) 세밀한 부분까지 점검한다.

9. 고객은, 가격, 안전, 영업 사원의 성실성 등 모든 면을 확인하고 종합적으로 판단한다. 즉, 회사의 체제가 탄탄하게 확립되어 있지 않으면, 전단으로 고객을 모으는 것은 물론이고, 매출 역시 올리기 어렵다.

10. 특히 브랜드가 없는 지역 주택 건설회사들은, 상품의 품질이 뛰어나지 않으면 대기업과의 경쟁에서 이기기 힘들다. 그래서 상품 전략이 중요하다.

11. 원래 닛쇼 건설은 평균 단가가 높은 고급 주택을 전문으로 시공하는 회사였다. 그러나 몇 년 전부터 주택 수요가 떨어짐과 동시에 대기업 주택 건설사들이 가격 경쟁을 하기 시작했다. 그 결과, 기존의 가격으로는 주택을 팔 수 없게 되면서 수주가 급속도로 줄었다.

12. 그래서 닛쇼 건설은 경쟁력 있는 신상품 개발을 서둘렀다. 비용을 절감할 수 있는 저가 주택의 노하우를 철저하게 연구했다. 하지만 원래 회사가 가지고 있는 고급 주택이라는 본질은 어떻게든 살려야 한다고 생각했다.

13. 즉, 고품질을 유지하면서 어떻게 하면 낮은 가격의 주택을 공급하는 회사로 자리매김할 수 있을지를 궁리한 것이다.

14. 현실적으로 고품질을 유지하면서, 가격을 억제하면 이익이 발생할리 없다. 그러나 이걸 가능하게 만든 한 가지 요인이 있었다. 그건 바로, 앞서 언급한 전단을 통한 ‘효율 높은 접객’이었다.

15. 대기업 건설사는 광고나 판매 촉진에 들어가는 경비가 매출의 10%가 넘는다고 한다. (반면) 닛쇼 건설은 (효율적인 마케팅을 통해) 매출의 3% 정도로 광고비와 판촉비를 줄일 수 있었다. 그리고 그렇게 줄인 광고비를 활용해 다른 사항들의 품질을 높일 수 있었다.

16. (즉, 마케팅을 효율적으로 할 수 있게 되면, 그로 인해 세이브된 돈을 제품의 품질 개선에 투자할 수 있고, 제품의 품질이 향상되면, 마케팅 또한 더 효율적으로 할 수 있게 된다. 따라서 이런 순환 사이클을 만드는 건 초기 기업 혹은 자영업자에게 필수적이며, 사실 초기 기업뿐 아니라, 모든 기업이 추구해야 할 과제다)

17. (하지만 현실에서는 대부분 반대로 하는 기업이 더 많다. 퀄리티가 떨어지는 제품을 만들어서 팔려고 하니 마케팅에 더 많은 돈을 쓰게 되고, 마케팅에 돈을 쓸수록 아무리 많이 팔아도 이익이 남지 않으니 제품 퀄리티는 시간이 지날수록 떨어진다)

18. (그렇게 악순환 고리가 만들어지면, 아무리 제품을 많이 팔아도, 사업은 점점 어려워진다. 이게 대부분의 미디어 커머스 회사들이 결국엔 위기에 빠지는 이유 중 하나다)

- 간다 마사노리, <90일 만에 당신의 회사를 고수익 기업으로 바꿔라> 중

#SomewonYoon

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우리 재건축 시장은 시장에서 너무 멀리 왔습니다.

재건축을 결정하는 가장 큰 변수는 '규제'도 '안전진단'도 아니고 '가격'일 겁니다. 아파트도 상품이니까요. 잔뜩 올라버린 건축비와 분양가가 재건축 사업성을 어떻게 흔드는지 직접 계산해봤습니다.

1. 1기 A신도시의 경우

입주 30여년이 지난 A신도시. 평균 용적률 170% 정도로 조성됐습니다. 계산하기 쉽게 용적률을 300%로 올렸다고 가정해보죠. 기존 170%의 용적률이 300%로 올랐으니 쉽게말해 17평형을 가진 조합원은 (건축비를 전액 자신이 부담한다고 가정하면) 30평형 새아파트를 받는 겁니다. 쉽죠. 그런데 계산기를 자세히 두드려보면 이게 쉽지 않습니다.

A신도시에 1천 세대가 모두 32평형인 A아파트가 있다고 가정해보죠. 지금 시세는 대략 7억 원 정도입니다. 용적률이 76%(170%=>300%)나 올랐으니 1,000세대를 재건축하면 (이론적으로) 동일 평형으로 1,760세대를 건설할 수 있습니다. 그중 1,000세대는 조합원들 몫으로 치면, 새로 늘어난 760세대를 일반분양합니다. 전체 건축 면적은 [32평*1000가구=32,000평]에서 용적률이 76% 올랐으니 56,471평이 됩니다.

아시겠지만 문제는 건축비입니다. 5년 전쯤 평당 5백만 원 정도 했던 건축비가 최근에는 8백만 원을 넘어갑니다(최근 1조 6천 억원 규모로 관심이 모아졌던 부산 촉진 지구에서 선정된 시공사가 제시한 건축비는 평당 900만 원이였습니다). 일단 평당 8백만 원을 적용하면 건축비는 [56,471평*평당 8백만 원=4,518억 원]이 필요합니다.

여기에 또 금융비용이나 이주지원비 설계비 감리비 분양홍보비 등 간접비가 들어갑니다. 통상 건축비의 40% 정도니까 대략 1,807억 원 정도입니다. 따라서 총 공사비는 [건축비 4,518억 원+간접비 1,807억 원=6,325억 원]입니다.

정부는 늘어나는 용적률만큼 이익을 회수합니다. 용적률을 많이 올려줄 경우 40~70%까지 다시 가져갑니다. 새 아파트를 기부채납 받거나 현금(공공기여)으로 환수하는데요. 760채 중 360채 정도를 공공이 환수해간다고 가정하면 조합은 이제 400세대 정도를 일반분양할 수 있습니다.

새 아파트 32평형을 10억 원에 분양한다고 가정하면 조합은 [10억 원*400세대=4,000억 원]을 회수할 수 있습니다. 따라서 조합원 1,000가구는 [총 공사비 6,325억 원-일반분양 수익 4,000억 원=2,325억 원]을 부담해야합니다.

결국 가구당 분담금이 2억 3,250만 원입니다. 7억 원 아파트를 재건축해 10억 원짜리 새 아파트를 받는데 2억 3,250만 원을 내야합니다. 거의 모든 전문가들이 이제 재건축 사업이 쉽지 않다고 말하는 이유가 여기 있습니다.

사업성이 낮으면 조합설립부터 사업 시행인가를 거치는 과정에서 온갖 잡음과 소송이 이어집니다. 반대하는 주민들이 늘어나면 사업이 연기되거나 무산되는 경우도 많습니다. 그럴수록 비용은 더 늘어납니다. 답은 하나뿐입니다. 용적률을 더 크게 올려줘야 합니다.

2. 압구정 B아파트의 경우

모두 같은 조건의 압구정 B아파트를 재건축할 경우에는 계산이 크게 달라집니다. 더 값비싼 자재를 쓴다고 가정해 총 공사비를 8천억 원, 일반분양도 A신도시 아파트의 50%인 200세대만 일반분양을 한다고 가정해보죠. 그런데 압구정동의 32평형은 분양가는 지금도 40억 원 가량입니다(강남 3구는 여전히 분양가상한제가 적용되는데 그래서 후분양제로 추진될 가능성이 높습니다).

그럼 조합은 200세대를 분양가 40억 원에 일반분양해 8천억 원을 회수할 수 있습니다. 이 경우 조합원 분담금은 [총 공사비 8,000억 원-일반분양 수익 8,000억원=0원]입니다. 건축비가 치솟아도 일부 지역은 여전히 재건축이 황금알을 낳는 거위입니다.

3. 노후계획도시 특별법 적용 108곳, 215만 가구로 확대...용적률 최대 750%

1기 신도시 평균 용적률 188% 수준입니다(일산 169%, 분당 184%,평촌 204%). 그동안은 보통 재건축을 하면 250% 선에서 맞춰줬습니다. 하지만 1기 신도시 특별법(노후계획도시 정비 및 지원에 관한 특별법)이 통과되면서 용적률이 최대 500%까지 가능해졌습니다. 준주거지역으로 종상향후 특별인센티브까지 받으면 최대 750% 용적률이 가능합니다.

1)하지만 용적률을 500%로 올리면 도로부터 상하수도, 심지어 교회나 공원용지까지 부족해집니다. 새아파트는 빌딩숲이 될 겁니다. 실제로 1만 세대가 넘는 송파구 '헬리오시티'는 용적률 285%, 건폐율 19%인데도 거대한 빌딩숲입니다. 이보다 더 크고 높은 빌딩숲이 일산과 분당 등 1기 신도시에 들어설 가능성이 높아졌습니다. 서울 개포, 고덕, 상계, 중계, 목동, 수원 영통, 인천 구월 등도 마찬가지입니다.

"지금 이대로라면 정말 큰일납니다. 더 극심한 교통지옥이 될 것은 불을 보듯 뻔해요"
-금기정 명지대 교통공학과 교수(1기신도시 정비 특별위원장)/중앙일보 보도 인용

2)용적률을 올려주면 당연히 그만큼 세대수가 늘어납니다. 30만 가구쯤 되는 1기 신도시에 최소 10만 가구는 더 늘어납니다. 수도권에 공주시 인구가 더 늘어나는 셈입니다. 높아진 분양가에 공급까지 늘어날 경우 '모두 분양이 될 것인가?'라는 문제도 남습니다. 설령 이 분양가에 분양이 잘 된다고 해도 문제입니다. 분양가가 오르면 주변 시세를 끌어올리기 때문입니다.

4.

부동산 시장이 하락세인데도 지난해 서울의 민간아파트 분양가는 17%나 올랐습니다(HUG). 조합도 정부도 건설사도 답을 찾기가 어려워졌습니다. 어떤 고차방정식으로도 사업성을 높여 아파트를 더 비싸게, 더 많이 공급하며 아파트가 더 잘 팔리게 할 수 있는 방법은 없습니다. 사실 이렇게 재건축 사업성을 놓고 계산기를 두드려볼 필요도 없습니다.

시장은 더 잘 알고 있습니다. 정부의 파격적인 대책이 잇달아 나오는데도 대치동도, 1기 신도시 집값도 오르지 않습니다. 지난 수십년 동안 계속 짓고 계속 용적률을 끌어 올린 끝에 우리 재건축 시장은 시장원리에서 너무 멀리 왔습니다. 500% 용적률이 해법이 되긴 어려워 보입니다.

#김원장

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어느 분야든 성공한 사람은 끊임없이 공격받는다. 남보다 뛰어난 성과를 낸다는 것 자체가 경쟁에서 승리한 것이니 주위의 시기와 질투가 없을 수 없다. 특히 밥그릇 놓고 하는 싸움은 서로 죽이지만 않았지 사실상 전쟁 상황과 다름없다. 그러니 언제든 다양한 견제가 들어올 걸 예상하고 대비해야 한다.

역술의 관점에선 관운이 들어오면 구설에 시달린다고 한다. 관운은 명예나 직위를 의미한다. 인생에 관운이 들어오면 성공하기 좋은 상태가 된다. 직장인이 경쟁을 뚫고 빠르게 진급하거나 크리에이터가 명성을 얻으면 관운이 들어온 만큼 구설을 피할 수 없다. 관운과 구설수는 동전의 양면처럼 늘 붙어있다.

적 없는 성공은 없다. 직업이 대통령이면 매일 수많은 비난을 받고 성공한 기업인이면 기부해도 욕하는 사람이 없을 수 없다. 이들에겐 큰 관운이 있고 그 크기만큼 구설수도 따르기 때문이다. 물론 그런 공격이 두렵다면 아무것도 안 해도 되지만, 그러면 어떤 성취도 없다. 모든 성공엔 그만한 대가가 따른다.

#신상철

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1. 세상에나 저PBR 테마라니 웃기지도 않는다. 역시 오래 살고 봐야 한다.

2. 생각해보면 20년래 두 번 정도 본 것 같긴 하다.

3. 지금 수익률 좋은 사람들은 그만큼 오래 힘들었다는 뜻. 같이 먹고살아야지. 많이 드십쇼.

4. 과거 경험을 돌이켜보자면 저PBR 테마 따위가 등장할 때는 시장이 더 이상 테마를 찾지 못한 유동성 끝물이었다.

5. 그래도 그때는 시장이 장기간 급등한 이후 + 저금리 에서 나온 자연스런 수급 쏠림이었고, 지금은 정책이 트리거가 되었다는 차이

6. 1배 미만의 PBR을 척결해야 한다는 주장은 동의한다. 나도 수없이 떠들었던 말

7. PBR의 근원은 ROE다. 자본효율성 확대(수익성 있는 신규 프로젝트 or 주주에게 자본환원)로 ROE가 상승해서 PBR이 올라가는 게 자연스러운 형태

8. 일본의 리밸류에이션도 낮은 PBR 주식들이 상승한 기여분은 크지 않다. 그동네도 기본적으로 훌륭한 기업들이 재평가받은 거

9. 1배 미만의 주식들이 1배로 가는 게 현 테마라면, 1배에 누군가가 사줘야 할 텐데, 누가?

10. 애초에 1배 미만 기업에 아무런 페널티를 주지 않는데 무슨...

11. 저PBR 기업들의 ROE가 왜 이토록 낮았는지 질문해보자. 높은 ROE는 의지와 역량의 결합이다.

12. 이 판국에 주가 올랐다며 의미없는 유증 때리는 회사들이 나올 건데. 걔네가 한국 자본시장을 해치는 주범이다.

13. 훌륭한 경영을 하면서 프리미엄을 받던 주식이 빠져서 한탄하는 사람들이 많지만, 내가 너무 비싸게 샀던 거 아닌가 하는 질문을 하면 될 뿐. 현재의 가격과 장기수익률만 고려하면 됨. 매년 매월 좋을 수 없잖아.

14. 그래도 PBR이 부각되면서 자본의 효율성에 대한 사회 전반적인 관심을 불러일으키니 긍정적

15. 나나 잘하자.

#홍진채

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<파리는 규제 때문에 아름답지만 대신 서민들에게는 괴로운 도시>

..라는 소리가 있음. 용적률 제한 때문에 건물 층수가 낮고, 그래서 집값이 비싸므로 서민들이 살 수 없게 되었다는 이야기.

반은 맞고 반은 틀린 소리.

그런 규제 덕분에 프랑스는 전국이 비교적 균형적으로 발전.
프랑스 인구 6800만인데 파리 인구 대략 200만.

한국은 서울 용적률 마구 풀어준 덕분에 인구와 돈, 기업들도 다 서울로 집중.
한국 인구 5000만인데 서울 인구 1천만.
이젠 지방 소멸에 인구 소멸로 멸망 중. 그 와중에 좋았던 것은 서울에 토지를 쥐고 있던 땅부자들뿐.

** 그런데 윤쩍은 수도권 신도시 용적률 750%까지 높여주겠다고. 구룡성채 예약 완료.

#ScipioNasica

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정치적인 부분을 떠나 흥미로운 얘기

변화에 앞장서긴 한데
너무 늦은거는 아닌가

2024 생존하는 마케터의 조건

1. 유연성
마케팅 시장은 급변하고 있다. 최근 AI 툴들이 대거 쏟아지면서 또 한 번 패러다임이 바뀌었다. 이러한 시장 변화에 발 맞춰 살아남는 이들은 '또 새로운거야?' 라는 시니컬한 태도가 아니라 '이런게 또 생겼네. 한 번 볼까?'라는 태도로 임하는 사람들이다.

또한, 내가 짠 계획대로 된다고 믿는다면 분명 아마추어가 맞다. 우리와 같이 고객사의 매출 케어를 하다보면 월화수목금 우리의 계획에는 차질이 항상 생긴다. 그럴 때마다 중요한 것은 임기응변이다.

이렇게 정한거니까 해야되는 일은 없다. 그리고 이렇게 이미 정해놓고선 내 탓이 아니라는 핑계조차 필드에서는 먹히지 않는다. 상황에 맞게 계획을 변주할 수 있는 유연성이 있어야 결국 실력이 있다고 평가받는다.

2. 실력의 본질
인스타그램 광고 콘텐츠를 기획하는 업무를 맡은 자가 성장하기 위해 목표로 삼아야 하는 것은 유튜브 광고 콘텐츠 기획이 아니다. 정말 '기획' 그 자체에 대한 공부를 해야 한다. 그래야 뭘 같다 붙여도 소화해내는 올라운더 광고 콘텐츠 기획자가 될 수 있다.

릴스 마케팅을 잘 하기 위해 숏츠 강의를 듣는 것보다 몇백만 조회수가 나오는 숏츠를 수없이 보며 공부하는 것이 낫고 2시간이 넘는 영화를 기가막히게 요약해주는 영화 예고편을 공부하는 것이 낫다. 콘텐츠를 연구하면 10년을 먹고살지만 릴스를 연구하면 1-2년 바짝하고 또 새로운 포맷이 왔을 때 좌절하게 된다.

3. 커뮤니케이션
업무의 9할은 커뮤니케이션이라고 생각한다. 나는 '아'라고 얘기했지만 상대방은 '나'라고 이해할 수 있다는 "인지"에서 커뮤니케이션 능력은 시작된다. 그래서, 커뮤니케이션을 잘 하려면 상대방이 지금 어떤 순간이고 상황인가에 대해 먼저 생각하는 습관을 가져야 한다.

마케터와 디자이너가 소통의 오류가 심한 이유는 바로 서로의 상황도 다른데 여기에 더해 서로의 언어까지 다르기 때문이다. 그래서, 상황에 대해 먼저 생각하고 상대방의 언어로 얘기할 수 있는 능력까지 갖춰지면 어떤 조직에서 단순히 마케터가 아니라 누군가를 이끄는 리더로까지 성장할 수 있다.

4. 인풋의 거름망
마케팅 정보를 파는 것이 나를 알리고 돈을 벌 수 있다는 사실이 알려지면서 수 많은 플랫폼에는 정말 수 많은 마케팅 정보가 쏟아진다. 이 얘기를 들어보면 이게 맞고 또 저 얘기를 들어보면 저게 맞는 것들이 있다. 심지어 어떤 이는 이 정보가 마케팅 시장에서 겪는 문제들의 해설지라고 말하는 경우도 있다.

여기서 중요한 것은 본인의 거름망이다. 이 거름망은 하루 아침에 생기지 않는다. 끊임없이 스스로에 대한 장점과 단점에 대해 고민해야만 만들어진다. 이 시장에서 나의 장점은 무엇인지 그리고 단점은 무엇인지 알아야 한다. 여기서 대부분 만나는 장벽은 단점에서 시작한다.

보통 인간은 본인의 단점에 대해 꽤 관대한 편인데 단점을 알아야 본격적으로 어떤 인풋을 넣을것인지가 정교하게 결정된다. 그래서 중요한 태도는 본인의 단점을 있는 그대로 인정하고 극복하려는 마인드다. 그래야 무엇을 배울지 깨닫는다.

5. 매출에 대한 촉수
매출이 오르고 내리는 것에 대해 이야기할 수 있는 부류는 딱 2가지다. 사기꾼이거나 매출 촉수가 있는 사람이다. 매출 촉수가 있는 사람은 매출의 그래프를 보며 있을만한 모든 변수들에 대해 하나씩 뜯어보고 고민하고 관찰한다. 그런 와중에 어떤 패턴을 읽는다.

매출이 오르고 내리는 모든 변수를 찾기란 쉽지 않지만 여기서 중요한 것은 '특정 가설'에 대해 정의내리는 습관이다. 물론 가설을 정의내릴 때 근거는 반드시 존재해야 한다. 변수가 너무 많다고 해서 멘붕입니다라고 얘기할게 아니라 많은 이유는 있지만 이번에는 이 가설로 정의를 내리고 액션을 이렇게 취해보겠다로 움직여야 문제 해결에 조금이라도 더 가까워질 수 있다.

#진민우

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<네트워크의 밀도를 높이려면, 인원수 제한이 있어야 합니다!>

1. ‘대화 능력’은 친구를 사귀는 데 반드시 필요한 것이지만, 우리가 언어를 가지고 할 수 있는 일은 놀라울 만큼 제한적이다.

2. 언어가 (훈련을 제대로 하지 않으면) 감정을 표현하기에 턱없이 부족한 수단이기도 하지만, 언어의 진짜 한계는 우리가 (언어만 가지고) 다수의 개인들과 소통하기 어렵다는 것이다.

3. 물론 우리가 아주 많은 사람 상대로 말을 할 수 없는 건 아니다. 다만, 우리가 아주 많은 사람들과 (쌍방향적인) 대화를 할 수는 없다.

4. 지난 20년 동안 우리(=로빈 던바 연구팀)는 ‘몇 명이서 대화를 나눠야 가장 자연스러운가’에 관해서 6편이 넘는 연구를 실시했다. 이 연구들 중 일부는 카페에서, 일부는 술집에서, 일부는 공원과 공공장소에서 수행했고, 낮 시간에 수행한 연구도, 저녁 시간에 수행한 연구도 있었다.

5. 이 연구들은 대부분 영국에서 이루어졌지만, 한 편은 미국에서, 한 편은 이란에서 진행했다. 어느 나라에서 연구를 하든, 대화의 풍경은 동일했다.

6. 4명이 넘는 사람이 참여하는 대화는 일정 시간 이상 지속되지 못했다. 대화에서 4명이라는 인원 제한의 효과는 아주 확실하다. (그러다) 5번째 사람이 합류하면, 그 대화는 30초 내에 2개의 대화로 쪼개진다.

7. 구체적으로 말하면, 우리는 술집에서 한 자리에 둘러앉아 있는 사람의 수와 각각의 대화에 실제로 참여하고 있는 사람의 수를 셌다. 이 데이터는 사회 집단의 규모가 4의 배수에 도달할 때마다 그 집단이 쪼개져서 또 하나의 대화가 시작된다는 것을 보여줬다.

8. (즉) 4명까지는 다 같이 대화에 참여하지만, 5명이 되면 2개의 대화가 이뤄지고, 8명이 되면 3개의 대화로 쪼개진다. 12명이 넘으면 대화는 4개가 된다.

9. 물론 그렇다고 해서 집단이 쪼개지는 동안 그 집단의 구성원들이 계속 같은 대화에 참여하는 것은 아니다. 대화는 (자리를 옮기며) 매우 역동적으로 진행되니까.

10. 간혹 사람들은 대화의 규모에 이런 식의 한계가 있다는 것에 의심을 내비쳤다. 나의 논문 심사위원 중 1명은 대화 집단의 크기가 4명으로 제한되어 있다는 주장은 사실일 리 없다고 단언했다. 그는 자신이 한 번에 10명이 넘는 사람들과 정기적으로 대화를 나눈다고 했다.

11. 그 비판은 중요한 지점이었다. 4명이 넘는 사람들의 대화가 여러 개의 작은 대화로 쪼개지지 않도록 하는 유일한 방법은 그 대화를 강연으로 전환하고, 집단의 구성원 모두가 동의하는 규칙을 적용하는 것이다.

12. 규칙이 없거나, 행사의 진행자가 없으면 당장 혼란이 찾아온다. 예컨대 어떤 고약한 사람이 자리에 앉기를 거부하고 강연자를 향해 고함을 친다면?

13. 규칙이 깨지면 많은 사람들이 한꺼번에 말을 하려고 해서 아수라장이 된다. 회의에서 진행자가 필요한 이유가 여기에 있는 것이다. 누군가가 발언의 순서를 정해주지 않는다면, 회의는 혼란스러워지고 아무도 다른 사람이 하는 말을 들을 수 없게 되니까.

14. (따라서 밀도 높은 대화가 이뤄지는 네트워크를 만들고자 한다면, 운영자는 자신이 감당 가능한 규모와 규칙에 대해 반드시 고민해야 한다)

15. 특히 과시적 행동을 억제하는 능력은 꼭 필요하다. 대화를 독점하고자 하는 욕구를 억누를 수 있어야만 대화의 섬세한 균형이 유지되고, 모든 구성원에게 발언의 기회가 돌아갈 테니까.

- 로빈 던바, <프렌즈> 중

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