아마존 매수할 시기

오랜기간 성장주들의 높은 밸류에이션 때문에 매도라고 해 왔다.

그러나 지금은 이런 성장주들의 밸류에이션 조정이 마무리되거 진정한 혁신주들의 저가 매수의 기회가 되었다.

아울러 긴 조정을 거쳤던 세계 증시는 이번주를 정점으로 강한 상승 국면으로 전환될 것이다.

미래를 위해 세계 최고의 혁신주들을 매력적인 밸류에이션으로 살 기회이다.

#김철상

<장기적 관점을 가지려면, 때로는 단기적인 생산성을 포기할 수 있어야 해요!>

1. (애석하게도) 인간의 마음은 상당히 근시안적이다. 우리는 원인과 결과를 파악하고 자신의 행동이 갖는 단기적 의미를 예상하는 데는 뛰어난 능력을 가지고 있지만, 이를 기반으로 어떻게 연쇄 반응이 일어나는지, 이를 미래를 위한 기회로 만들려면 어떻게 해야 하는지에 대해선 어려움을 느낀다.

2. 따라서 장기적 관점을 가지고 이를 견뎌내려면 예전과는 완전히 다른 지표를 설정해야 한다. 특히 장기전에 돌입하면 때로는 생산성에 관한 기본 원칙과 단절해야 한다.

3. 예를 들어, 단기적으로 거래를 성사시킬 수 있는 미팅에만 신경 쓰는가? 아니면 지금부터 몇 년 후에 협력할 수 있는 관계를 형성하기 위해 힘쓰는가? 지금 당장 당신이 원하는 것을 줄 수 있는 사람에게만 시간을 쓰려고 하는가? 아니면 지금보다 미래에 성공할 가능성이 더 높은 사람에게 기꺼이 시간을 쓰려고 하는가?

4. 많은 사람들이 장기적 관점이 중요하다고 말하지만, (장기적 관점을 위해 단기적 이익을 포기할 수 있는) 그럴 만한 인내심을 가진 사람은 별로 없다.

5. (특히) 호기심은 장기전을 지속하기 위한 연료와도 같은 것이다. 어떤 대상에 진정으로 호기심을 갖고 있다면, 전통적인 방식으로 생산성을 평가하려고 하지 않을 것이다. 그 대신, (비생산적이더라도 호기심으로 인해 촉발되는) 혼란스러운 상태에 있는 것을 좋아할 것이고, (당장에 얻는 것이 없더라도) 새로운 것을 배우는 일에 만족감을 얻을 것이다.

6. 사람만큼이나 기업도 인내력이 부족하다. 우리는 뛰어난 전략을 매우 신속하게 떠올릴 수 있지만, 그것을 실행하는 데는 오랜 시간에 걸친 반복, 고통, 냉혹한 현실이 뒤따른다. 전략을 펼쳐 보이기 위해서는 직원들이 함께 인내력을 계속 유지하는 문화를 조성하고, 그럴 수 있는 조직 구조를 개발하면서 자신의 기대, 평가 방식을 다시 고려할 필요가 있다. (하지만 이러한 인내력을 구축하기 위해 노력하는 회사는 얼마나 될까?)

7. 따라서 조직은 문화적으로나 구조적으로 인내력을 강화하기 위한 시스템을 만들어야 하고, (경영자로서) 당신은 장기전에 기꺼이 돌입할 의지가 있어야 한다.

- 스콧 벨스키, <어도비 CPO의 혁신 전략> 중

#SomewonYoon

Stripe가 14% 인원을 해고하면서 올린 글을 읽어 봤다. Takeaways.

1. Layoff의 책임을 다른데 돌리지 않는다. 모두 최고경영자의 '판단 미스'라고 인정한다. "이번 Layoff는 모두 저희 최고경영자 두 사람의 책임입니다."

2. 구체적으로 자신들이 뭘 잘못 판단했는지 밝힌다.
1) 2022년 2023년 경제 전망에 대해 지나치게 낙관했다
2) 급격한 인력 충원으로 Coordination Cost (비효율)가 늘어났다

3. 자신들의 판단 잘못으로 Layoff 되는 인력들에 대한 최선의 책임의무를 밝힌다
- 14주의 퇴직 보상금 (Severance Package)
- 보너스, 의료보험, 커리어서포트
- 그리고...VISA로 와서 일하는 사람들은 이민지원까지. (이거 Layoff 시 지원해 주는 곳은 잘 못 본 것 같다)

4. 자신들의 판단 근거를 짧고 간명하게 설명한다. "사용자와 주주를 위한 옳은 결정은 현실을 그대로 받아들이는 겁니다."

--> Layoff는 본질적으로 정치적 사안. 그렇다면 모두 Layoff의 이유를 설명하고 정정당당하게 대응한 다음 평가받는 것이 옳다. (평가받는 것이야 누구나 싫겠지만 그걸 꼭 꺼려야 한다면 리더는 하지 않는 것이...)

Leftovers
- 자신들의 판단 잘못을 개선해 나갈 방안을 명확하게 밝혔으면 좋았을 텐데, 그건 넣지 않았다. 하지만 내부적으로 곧 공개한다고 했으니...이 정도로 넘어가는 것이 맞지 않았나 싶기도.
- 결국 운영 효율화, 인력의 비균등한 감축 (어떤 부서는 감원이 많이 될 수도) 등과 같은 민감한 이슈들이 연결되기 때문에 공개하진 않았을 것 같다는 생각.

#신현규

1
김진태발 금융위기 아직 시작도 안했다. 그럼 언제 본격적으로 시작하는가? 내년 3월이다. 왜 3월인가?
기업들은 내년도 경영계획을 가지고 여의도에서 연말까지 자금조달을 하는데, 이미 채권시장이 얼어붙었다.
금융기관은 금융기관대로 부동산하락으로 투자에 실패한 처지라 자금 융통도 어려운 처지.

2
금리는 올라서 갚을 돈은 늘었는데, 12월말성적이 신용등급이 재무제표에 반영된다. 현금이 부족한 기업은 당장 성적표 나올 것이고 내년 3월에는 상장폐지되는 기업이 속출할 것이다. 특히 코스닥은 폭망 확정.
김진태 그 씨발놈때문에 금융시장이 경색된 상태라 한계기업들이 더 버티기 어려워졌다.

3
내 얘기가 아니고 유진투자 강영현 선생의 이야기이다. 물론 선생이 김진태 그 씨발놈이란 말은 안했다.
내년도 리세션이 온다면 자금조달이 안되는 기업은 팔수 밖에 없는데 사려는 사람이 있을리가 없다.
곧 저점이 오니 반등오면 더 사면 된다? 리세션은 님들 생각보다 훨씬 크고 무서운 스토리이니 절대 나이브하게 접근하지 말라는 경고를 한다.연준이 더 매파적으로 돌아서면서 비관적인 분석들이 힘을 얻는 모양이다.

4

나는 국내주식 안하니 별 상관없지 않을까 했더니.. 나스닥도 큰 문제라고 한다.
나스닥100 기업은 고점대비 15% 정도 밖에 안 빠졌는데, 최악의 경우 (닷컴버블에 대비한다면) 앞으로 20-30% 더 빠질수도 있다고…ㅎㅎ
달러 약세 전환시 자금은 미국에서 오히려 빠져나갈수도 있고 하니, 성급히 움직이지 말고 현금을 확보하라는 조언이다.
물론 나는 주워들은 소리라 어떤게 맞는 말인지는 모름.

#하신승

최근들어 가장 좋은 소식이네요

개방성의 비결은?

1. 대기업 사장님 한 분을 만났다. 60이 넘으시고 사장만 10년 넘게 하신 분인데 기품, 여유와 따스함이 있으시고 겸손하시며 무엇보다도 열려있으셨다. 매우 존경스러웠다.

2. 사실, 그런 경력과 나이에 이런 인품과 개방성을 가진 분들을 만나기는 쉽지 않다. 권력의 위치에 오른 분들은 대개 자신도 모르는 사이 오만과 폐쇄성이 몸에 배여 있는 경우가 많기 때문이다.

3. 어떻게 그 분은 그런 열린 자세를 가지고 계실까? 역시 두가지 비결이 있었는데 하나는 다양한 경험 또 하나는 다양한 분들을 만나는 것이었다. 그분의 방법 중 하나는, 책을 읽으시며 출판사에 연락해서 저자들과 만나시는 것이라고 했다. 책을 쓸 정도면 어떤 주제에 대해 깊은 고민을 한 분들이라 나이나 경력과 무관하게 배울바가 많다고 하셨다. 또한 의도적으로 젊은 분들과의 모임을 많이 하신다.

4. 나에게도 열려있는 비결은 묻는 분들이 종종있는데 동일하다. 나와 비슷한 사람들과 어울리는 시간을 적게쓴다. 비슷한 학교 출신, 비슷한 경력, 비슷한 나이, 비슷한 직업의 사람들과만 만나면 세상을 매우 좁게 보게된다. 에코체임버가 만들어지는 것이다. 이에 가능한 다른 배경, 다른 직업, 다른 연령의 분들을 의도적으로 더 많이 만나려한다.

5. 개인뿐 아니라 조직 또한 유사하다. 조직 구성의 다양성이 창의성과 유연성을 배가하고 불확실성이 높은 환경을 대응하는데 효과적이라는 연구결과는 매우 많다.

6. 그럼에도 불구하고 우리 사회의 대부분의 조직에서 다양성을 보기 힘들다. 특히, 고시 등을 통해 진입하게 되는 사법,행정 등의 영역은 더더욱 그러한듯 하다. 비슷한 대학 출신, 비슷한 경력, 비슷한 사고 방식의 분들이 권력층을 형성하고 있고 유사한 관점으로 세상을 본다. 그나마 기업들은 상대적으로 점점 변하고 있다.

7. 2017년 한 연구 결과 포천 500대 기업 중 43프로가 이민자 또는 자녀가 창업 또는 공동창업기업이라고 한다. 미국인구 중 이민자가 13프로 인것을 고려하면 매우 높은 숫자이다. 연구자는 새로운 혁신은 아웃사이더로부터 오며, 이민자의 장점은 두 문화의 결합으로 아이디어가 더 넓음을 그 이유로 제시하고 있다.

8. 다양성을 증대시키는 것은 누군가 소수자들을 위한 것이 아니다. 특히 불확실성 시대 조직자체의 생존에 큰 역할을 하며, 개인의 성장에도 큰 영향을 미친다는 것이다.

9. 매일 회사 임직원들만 만난다면? 매일 나와 유사한 직업과 직위의 사람들과만 만난다면? 이를 변화시킬 방법을 찾으시라. 부캐모임이나 sns또한 이런 면에서 좋은 대안중 하나가 될것이다.

#신수정

<한 분야의 고수들에게서 발견되는 10가지 특징>

1. 자신이 하는 일에 대한 열정을 가지고 있습니다. 그리고 열정은 한 사람을 ‘대체불가능한 존재’로 만들어요.

2. 수단에 집착하지 않고, 목적에 집착합니다. 그래서 진짜 일잘러들은 문제를 해결할 수 있다면, 자신이 다룰 수 없는 툴이라도 가리지 않고 과감히 배우고 채택합니다.

3. 끊임없이 배우려는 자세를 가지고 있습니다. 게다가 배우려는 자세가 있는 사람들은 모든 것으로부터 배울 수 있어요.

4. 커뮤니케이션 능력을 개발하는 데 많은 투자를 합니다. 사람들은 간과하지만, 모든 일은 사람을 통해서 진행됩니다. 그래서 복잡하게 얽혀있는 이해관계자들과 능숙하게 커뮤니케이션할 수 있어야 문제를 진짜 해결할 수 있고, 오해도 줄일 수 있어요. 특히 진짜 고수들은 무언가를 설명할 때 마냥 설명하는 게 아니라, 매력적인 스토리텔링을 찾기 위해 노력합니다. 그게 사람들을 더 잘 설득하는 방법이거든요.

5. 문제를 해결하는 데 그치지 않고, 그 문제가 다시 발생하지 않도록 완전히 문제를 해소할 수 있는 방법을 찾습니다.

6. 다른 사람의 의견을 포용할 줄 압니다. 모든 일은 팀 스포츠입니다. 탁월한 성취를 이루어내려면 혼자 잘 하는 것이 중요한 게 아니라, 다양한 사람들과 어우러져서 혼자서는 이룰 수 없는 일들을 함께 해낼 수 있어야 해요.

7. 더 나은 해결책을 찾기 위해 계속해서 고민합니다. 문제를 쉽게 풀거나 가릴 수 있는 미봉책을 찾는 게 아니라.

8. 미래에 일어날 일을 미리 대비합니다. 문제가 터지고 나서 이를 해결하려고 하면 이미 늦거든요.

9. 새로운 생각을 접하거나 새로운 걸 배우는 일에 과감하게 도전합니다. 그래야 새로운 접근을 할 수 있거든요.

10. 자신의 실수를 인정할 줄 압니다. 그렇기에 구성원의 실수에 화를 내는 게 아니라, 함께 그 실수를 해결하려고 해요. 어차피 우리 모두는 완벽한 인간이 아니라는 걸 너무나 잘 알기 때문이죠.

#SomewonYoon

불확실성 소멸로 상승이 강화되는 미국 시장

2020년 이후 통화 팽창으로 유동성이 넘칠 때는 성장주 중심의 장세가 이어졌지만, 2022년 유동성 축소 국면 속에서 오르는 장세는 가치주 장세로 전환되어 있다.

유동성 장세는 용감한 주린이가 수익을 얻기 쉽지만, 가치주 장세는 기업을 아는 노련한 투자자가 수익을 얻기 쉽다.

9월 28일을 저점으로 이어지는 상승 추세는 에너지, 산업재, 기초재료, 금융주로 이어지는 섹터의 주도가 확연하다. 에너지는 연봉 이격의 여백이 크지 않은 점에서 연봉 이격이 큰 산업재, 기초재료, 금융주 섹터가 보다 매력적이다.

#김철상

일본 경제의 중추를 이루는 고산케

고산케(御三家)의 원래 의미는 도쿠가와 가의 3가문을 이르는 말로, 이들은 쇼군의 후계자를 낼 수 있다. 이게 후에 확장되서 Big 3를 의미하게 되었다. 한국 경제의 고산케 하면 삼성, 현대, LG라고 볼 수 있음. 일본 재벌은 그 규모가 어마무지하게 크기 때문에 계열사나 자회사 하나가 반도의 그룹사 크기 되는 것도 많음. 일본 경제를 이끄는 3두 마차는 미쓰비시, 미쓰이, 스미토모다. 이들 각자한테는 회사의 성격을 나타내는 표현이 있는데,

조직의 미쓰비시
사람의 미쓰이
결속의 스미토모

이 중 미쓰비시랑 미쓰이는 알아듣겠는데, 스미토모는 뭐지? 조직의 ㅇㅇㅇ 이랑 결속의 ㅇㅇㅇ 이랑 먼 차이가 있는겨..

창립일이 후덜덜함. 미쓰비시 1870년, 미쓰이 1673년, 스미토모 1590년(...) 백년기업의 전통이란 말이 있는데 스미토모는 무려 400년이 넘음. 그것도 작은 회사가 명맥을 유지해 온 게 아니고 일본의 3대 재벌임. 삼성전자의 창립일은 1969년이다. 100년도 안 됨. 삼전 혼자서 일본 전자회사 10개를 아작냈지만 미래는 모르는 일이다. 50년 뒤에 일본의 어떤 기업이 부흥해서 반도의 경제를 작살내버릴지. 솔직히 삼성전자의 10년 뒤도 알 수 없다. 글로벌 탑을 달리면 달릴수록 경쟁의 강도란 게 정말 극악무도의 수준으로 올라가기 때문. 이래서 기업의 제1 목표는 이익이 아니라 생존이라고 한 거 같다. 400년 넘게 생존했으면 일단 박수 받을만 하다고 봄.

#KarlYou

아주 오래전 일본 역사를 읽다가 재미있었던 것이,

1930년대 군부 내 극우파들이 천황을 중심으로 한 국가 건설을 추진하면서도

현실에 존재하는 천황이 자신들이 생각하는 천황과 다르면 그를 제거할 수 있다는 논리를 발전시키고 실제로 그것을 행동으로도 옮기려 했다는 것.

천황에 대한 절대적 충성과 천황의 제거가 모순 없이 머릿속에 들어 있을 수 있다는 것이 흥미로웠는데,

이런 사고가 메이지 유신 이후 천황제의 발전에서부터 있었던 것이었던 듯.

메이지 유신에 대한 책을 읽는데

1860년대 공무합체운동을 주도한 사람들이 이미 이런 식의 생각을 했었다고.

한편으로는 현실에 존재하는 지도자의 신격화 또는 절대화가 필연적으로 가질 수 밖에 없는 모순이 아닐까 싶기도 하면서도

굉장히 일본적인 그 무엇인 것 같기도 한

오묘한 느낌이 든다.

PS: 전반부는 하도 오래 전에 읽은 내용이라 사실 관계가 다소 부정확할 수 있습니다.

#김두얼

우와...

애플카 단상

테슬라의 FSD, 로보택시가 일반화되면 사람들이 그 안에서 어떤 기기를 통해 무슨 일을 하며 시간을 보낼지가 관심사 중 하나였는데 생각보다 심플한 문제였을지도 모르겠다

애플과 테슬라가 사용자의 시간자원과 Attention 어플시장 결제시장 등을 놓고 경쟁하리라 생각했는데 생각이 바뀌었다

대중교통에서 우리가 뭘 하는지 생각해보면 손에 아이폰을 들고 귀엔 에어팟프로를 끼고 노이즈캔슬링 기능을 켠다 내 여가시간은 절반 이상이 애플 소유다 넷플릭스 페북 트위터 블로그 모조리 아이폰을 통한다

로보택시 안에서, FSD가 작동중인 테슬라 안에서 애플 이용자들은 애플 기기를 통해 무언가를 하며 시간을 보낼 것이다(애플글라스는 자율주행차 안에서 가장 활용도가 뛰어날 것 같다)

FSD가 작동하는 동안 인간은 운전이라는 노동을 하지 않아도 되고 운전에 쓰는 시간만큼이 남는데 그건 모조리 애플의 차지다 애플이 테슬라 서비스를 파고들어 파이를 빼앗을 필요가 전혀 없다

또 반대로 자율주행차 안에서 사람을 지루하지 않게 만들 컨텐츠가 풍부할수록 할 수 있는 작업이 많아질수록 FSD의 효용은 점점 더 커진다 테슬라도 애플에 묶여있는 승객의 시간을 자기 것으로 만들려고 애쓸 필요가 애초에 없다

테슬라가 자율주행기술을 완성시키면 애플이 사람들에게서 가져올 시간이 더 늘어나고 애플이 고도로 발달된 기기를 이용해 인간이 할 수 있는 작업의 생산성을 높이고 취미를 더 즐겁게 만들어 테슬라를 이용하게 만든다면 윈윈이다

게다가 애플과 테슬라가 생산성을 향상시키는 방법은 결이 다르다 애플은 인간의 작업을 도울 고도로 발달된 디바이스를 만들고 테슬라는 인간의 작업을 대체할 고도로 발달된 디바이스를 만든다 인간이 해야만 하는 일과 컴퓨터가 대체할 수 있는 일은 엄연히 구분돼있다 아직까지는

경쟁관계가 아닌 것이다

그래서 애플은 애플카를 만들 생각이 전혀 없지 않았을까 싶은 생각이 오늘 문득 들었다 그 시장에서 누가 이기든 승객의 여가시간은 애플이 가져가면 되니까 혹은 개발하려고 프로토타입 만들다가 어...? 그냥 차 안에서 더 쓰게 만들면 되잖아? 깨달았을 수도 있지 뭐가됐든

애플카 이슈는 애플의 진심이 아니었고 자율주행전기차 시대를 앞당기는 꽹과리 역할 정도를 했던 것 아닐까 싶다 어차피 그들에게도 이득이 되니까

#HandyVisionaire

어느 2030 영끌족의 고백

난 올해 봄이 오기 전에 모든 투자 자산을 정리하고 여윳돈은 하고 있는 사업 쪽으로 이동시켰다. 사업이 삐긋하면 큰 빚만 남을 정도로 항상 사업에 모든 것을 레버리지 하는 나를, 시간과 건강과 인간관계를 한 곳에 갈아 넣는 나를, 부모님은 거의 10년째 걱정하고 계신다. 맞다. 나는 극단적인 2030 영끌족이다.
하지만 나는 다른 2030 영끌족처럼 걱정하지 않는다. 예전에 입시를 할 때 재밌게 봤던 현상이 있다. 사람들은 지원을 할 때 원하는 과를 과감히 지원했다가 떨어지면 후회 할까봐 걱정을 한다. 하지만 실제 원하는 과를 지원했다 탈락했다고 후회하는 사람은 본 적이 없다. 오히려 원하지 않는 과를 대충 지원한 친구들은 탈락을 했을 때, 아니 합격했을 때조차 후회하는 사람들을 많이 보았다. 생각해보면 원하는 것 도전했고 안 된 것을 왜 후회를 하나.
기왕 영끌을 할거면 꿈에 하는 것이 좋다. 집에 영끌하는 것? 좋다. 그런데 기왕이면 그 집이 나만의 평생 살고 싶었던 꿈의 집이면 더 좋다. 풍파가 닥쳐도 가격이 내려도 빚에 허덕여도 결국은 본인의 꿈이었는데 힘들 이유가 뭐가 있나.
어린 친구들이 연애 조언을 구해도 내가 꼭 해주는 이야기가 있다. 어차피 모든 여자들이 삶을 괴롭게 하는 것은 마찬가지고 그 범위는 거기서 거기다. (^^;) 그 것 때문에 헤어질까 말까 생각하지 말고 그 여자가 그만한 가치가 있는 사람인지 하나만 고민하라 한다. 나머지는 주어진 것이지 너가 선택하는 것이 아니라고.
영끌? 나는 좋은 문화라 생각한다. 다만 기왕할 영끌이면 남의 꿈에 하지 말고 내 꿈에 하는게 어떨까.

#박태영

# 결과는 외부에 있다

서울대공원에는 코뿔소가 있다. 어느날 아이들을 데리고 코뿔소 축사 앞에서 큰 덩치와 뿔의 위용을 실물로 보여줬는데 전혀 감흥이 없었다. 그런데 잠시후 매점앞에서 밥먹다 말고 달려나간 녀석들을 쫓아가보니 코뿔소 동상을 만지고 구경하며 환호하는 것이 아닌가. 6세 3세인 그들에게는 아빠가 낑낑거리며 목마태워서 자랑스럽게 보여준, 멀리서 살아움직이는 실제 코뿔소가 아니라 스스로 만질수 있고 볼 수 있고 느낄 수 있는 눈높이의 동상 코뿔소가 진짜였다.

우리는 얼마나 공들였는지, 우리 생각에 얼마나 중요한것을 제공하는지로 결과를 기대하곤 하지만 결과는 우리의 내면이 아니라 외부에 있다. 얼마나 맛있는 김치찌개를 먹을 수 있는지가 식당 고객의 만족도를 결정한다. 그 김치찌개를 만들기 위해 몇 명이 몇 시간 일했는지, 어떤 고춧가루를 어떻게 공수했는지는 정성을 녹인 스토리로 표현될수도 있지만 고객에게는 부차적인 요소에 불과하다.

결과는 외부에 있다. 내가 아니라 이야기를 듣는 상대방이 메시지의 내용을 결정한다. 뉴욕에서 한국어로 전달하는 메시지는 파급력도 낮지만, 아무리 크게 떠들어도 미국인에게는 그냥 알아듣지 못할 말일 뿐이다. 인생을 담아 사업을 준비한 주인장이 아니라 제품과 서비스를 선택하는 고객이 기업의 존속여부를 결정한다. 팀의 책임을 한몸에 짊어진 리더가 아니라 각자의 실무를 수행하는 동료가 그 조직의 방향과 시도가 일치하는지를 결정한다.

이런 외부 시선의 사고는 사실 쉽지 않다. 우리는 다 같은 사람이라고 생각하므로 여자친구에게 신박한 IT 가전을 생일선물했다가 등짝을 맞고, 금요일 17시에 동료들에게 이유없는 헌신을 요청했다가는 본의아닌 꼰대가 되기 쉽다. 다음처럼 열린 마음으로 세상을 바라보는 훈련을 반복하는 것은 이런 외부 중심 사고를 갖는데 큰 도움이 되었다.

1. 나의 매운맛을 상대방에게 강요하지 않는다.
'라떼는~' 이야기는 그 당시 타이밍의 사례일 뿐이다. 환경이 다르고 기술이 다르고 경쟁이 다른 지금, 그 라떼는 나만 마시는게 좋다. 정말 중요한 목표라면 공감을 충분히 갖추고 도움과 몰입을 요청해야한다. 상대방도 공감할때 같은 출발점에 설 수 있다.

2. 나의 희망사항을 상대방에게 모두 넘기지 않는다.
숨은 목표나 높은 지향점은 정교하게 설계해두고 그것을 억지로 요청하지 않는다. 세계인을 감동시킨 '마지막 강의'의 주인공인 랜디 포시는 죽음을 앞두고 남긴 자신의 삶과 메시지를 '수강생에게 전달한다'는 1차 목표외에도 '아빠가 자신의 아이들을 향해 남기는 마지막 이야기'라는 2차 목표를 하나의 강의에 함께 담는다.아이들은 지금 그것을 주입받는게 아니라 나중에 스스로 느끼게 된다.

3. 나의 실망이나 탄식은 지금 표현하지 않는다.
성과가 저조하고, 상대방의 태도가 내 마음같지 않을때, 그것을 그 자리에서 표현하기 보다는 의도적인 쉼표를 가진다. 기다림의 미학은 생각보다 더 큰 기적을 가져다 준다. 대부분의 사건은 몇 주 지나면 잊혀지고, 그렇게 여유를 제공하면 서로에게 좋은 관계가 축적된다. 필요한것은 나의 작은 인내일 뿐이다.

브라운백에서는 작년대비 인원이 2배 늘었다. 우리는 이때 새로들어오시는 분들께 7년 묵은 회사의 문화를 일방적으로 주입하지 않는다. 새 동료들과 함께 더 건강한 브라운백을 만들어나가기를 기대한다. 나는 동료에게 업무를 전하면서 정해진 목표를 꽂지 않는다. 그것은 오늘은 넘길수 있지만, 내일을 망치는 일이기 때문이다. 때로는 속이 타고 위기감이 고조되지만, 기다려주고 새로운 기회를 주며 성장을 돕는다. 그리고 실패를 그 자리에서 확정하지 않는다. 며칠 지나면 그것은 배움이 되기 때문이다. 우리는 오늘만 살지 않는다.

우리가 세상에 스스로만의 기준을 강요하지 않으면, 더 큰 의미와 연결이 이루어진다. 혼자 외치는 메아리도 소리를 반사시켜주는 대상이 있을때 존재한다는 사실을 잊지 말자.

#손종수