Задача, которую решает Логистика
Кратко о главном:
Когда я начинал работать в логистике, то я был убежден, что основной её задачей является доставка товара из точки А в точку Б с требуемым качеством (без брака, без отклонений по количеству и артикулу и т.д.) за минимально оптимальное время с минимально оптимальными затратами.
Чуть позже пришло понимание, что за счет лучшей "логистики" компании могут получать конкурентное преимущество, что положительно сказывается на росте продаж компании и лояльности клиентов. Условно, если ты доставляешь товар быстрее до клиента на пару дней, чем конкурент, то даже с более высокой ценой товара клиент будет покупать у тебя; либо ты организовал процесс пополнения склада таким образом, что ликвидный товар всегда находится на складе в достаточном согласно спросу количестве и, соответственно, компания не несет упущенных продаж. Таким образом, так как жизнь вокруг ускоряет свой ход и можем это явно видеть в окружающем мире, мы не хотим заниматься неценными делами в виде похода в магазин и поиска товаров, мы хотим сэкономить время и высвободить его для других более приятных вещей. Т.е. с течением времени все более высокую ценность имеет "время", а логистика, которая имеет в своей базе составляющую в виде времени, а точнее, его сокращении, и чем меньше времени будет затрачено на выполнение той или иной операции, тем логистики будет считаться эффективной. Поэтому, собственно, и роль логистики становится все выше.
Но последний вывод, который я сделал и ради чего я, собственно, и написал это пост это открытие для себя того, что одна из, наверное, основных задач Логистики является функция поддержания. Часто Логистику в качестве аналогии сравнивают с кровеносной системой организма. Так вот, задача Логистики не быть узким место для развития компании. И здесь время, а именно время изменений играет важную роль. Если собственники бизнеса захотят, например, расширить ассортимент или увеличить глубину стока, то логистика должна поддержать эти изменения и быть способна обеспечить эти требования бизнеса в минимальные сроки.
Возможно, для многих логистов это является очевидностью, но для меня это стало открытием, особенно, когда я начал работать в секторе электронной логистики, когда объемы, которые проходили через логистику екома каждый год увеличивались в 2 раза. И тогда я задумался и моей роли и роли моего отдела. Т.е. здесь, конечно стояла задача по классическим целям для логистики, как выполнение целевых KPI (качество стока, отгрузки, своевременность обработки товара на складе), но главной задачей для себя, как руководителя отдела электронной коммерции я все-таки видел в том, чтобы не быть "слабым" звеном для роста продаж электронной коммерции.
Кратко о главном:
Когда я начинал работать в логистике, то я был убежден, что основной её задачей является доставка товара из точки А в точку Б с требуемым качеством (без брака, без отклонений по количеству и артикулу и т.д.) за минимально оптимальное время с минимально оптимальными затратами.
Чуть позже пришло понимание, что за счет лучшей "логистики" компании могут получать конкурентное преимущество, что положительно сказывается на росте продаж компании и лояльности клиентов. Условно, если ты доставляешь товар быстрее до клиента на пару дней, чем конкурент, то даже с более высокой ценой товара клиент будет покупать у тебя; либо ты организовал процесс пополнения склада таким образом, что ликвидный товар всегда находится на складе в достаточном согласно спросу количестве и, соответственно, компания не несет упущенных продаж. Таким образом, так как жизнь вокруг ускоряет свой ход и можем это явно видеть в окружающем мире, мы не хотим заниматься неценными делами в виде похода в магазин и поиска товаров, мы хотим сэкономить время и высвободить его для других более приятных вещей. Т.е. с течением времени все более высокую ценность имеет "время", а логистика, которая имеет в своей базе составляющую в виде времени, а точнее, его сокращении, и чем меньше времени будет затрачено на выполнение той или иной операции, тем логистики будет считаться эффективной. Поэтому, собственно, и роль логистики становится все выше.
Но последний вывод, который я сделал и ради чего я, собственно, и написал это пост это открытие для себя того, что одна из, наверное, основных задач Логистики является функция поддержания. Часто Логистику в качестве аналогии сравнивают с кровеносной системой организма. Так вот, задача Логистики не быть узким место для развития компании. И здесь время, а именно время изменений играет важную роль. Если собственники бизнеса захотят, например, расширить ассортимент или увеличить глубину стока, то логистика должна поддержать эти изменения и быть способна обеспечить эти требования бизнеса в минимальные сроки.
Возможно, для многих логистов это является очевидностью, но для меня это стало открытием, особенно, когда я начал работать в секторе электронной логистики, когда объемы, которые проходили через логистику екома каждый год увеличивались в 2 раза. И тогда я задумался и моей роли и роли моего отдела. Т.е. здесь, конечно стояла задача по классическим целям для логистики, как выполнение целевых KPI (качество стока, отгрузки, своевременность обработки товара на складе), но главной задачей для себя, как руководителя отдела электронной коммерции я все-таки видел в том, чтобы не быть "слабым" звеном для роста продаж электронной коммерции.
OPEX и CAPEX. Как одно влияет на другое (Пример из практики).
При экономии на постоянных затратах переменные затраты могут существенно превысить такую экономию.
При развитии компании нам потребовалось построить новый склад для сектора электронной коммерции. Соответственно, на этапе проектирования стал вопрос с оценкой необходимых площадей под офисные помещения. Офисные (административно-бытовые) помещения, естественно, являются - с точки зрения ЛИН - помещениями, которые не генерируют ценность, как это делают складские площади (где хранится и обрабатывается товар), но являются неотъемлемой частью вспомогательных (поддерживающих) помещений без наличия которых, функционирование склада невозможно. АБЧ включают в себя такие основные помещения как: кабинеты административного персонала, комнаты операторов, зоны для водителей, душевые, туалеты (как для рабочего, так и для офисного персонала), переговорные, серверные, раздевалки, столовые и т.д.
Расчет размеров АБЧ строится на основании организационной структуры и планируемом количестве персонала. В нашем случае у нас было достаточно ясное понимание о количестве и структуре “белых воротничков” (административного персонала) и, соответственно, мы могли достаточно просто оценить площади помещений для работы таких сотрудников. Но при этом была проблема с более-менее точным прогнозированием количества “синих воротничков”, количество которых зависит об обрабатываемых объемов.
В конечном итоге, так у нас было слабое представление какие же объемы на вход и выход будут обрабатываться на среднесрочную и долгосрочную перспективу верхним руководством было принято решение сделать “копи-паст” решения, которое уже использовалось на другом уже построенном и работающем складе в Румынии.
Что же мы получили в итоге. Фактические объемы, которые мы получили в работу, заставили нас привлекать на порядок больше сотрудников, чем было запланировано и в итоге размера столовых, которые у нас были уже построены, не хватило на работающее количество персонала.
И если изначально мы планировали, что сотрудники склада будут принимать пищу в 2 смены, то фактически нам пришлось перестраивать работы столовой на работу в 4 смены и при этом столовые все равно было переполнены выше, чем планировалось.
Как следствие, это приводило к неудовольствию сотрудников склада, которым приходилось принимать пищу в тесных условиях усложняло контроль сотрудников со стороны начальников смен, так как начальнику приходилось контролировать процесс похождения 4 групп сотрудников. Естественно, это негативно сказывалось на ритмичности складских операций. Т.е. складские операции 4 раза подвергались провалам в наличии рабочей силы, что снижало общую складскую сменную производительность.
При экономии на постоянных затратах переменные затраты могут существенно превысить такую экономию.
При развитии компании нам потребовалось построить новый склад для сектора электронной коммерции. Соответственно, на этапе проектирования стал вопрос с оценкой необходимых площадей под офисные помещения. Офисные (административно-бытовые) помещения, естественно, являются - с точки зрения ЛИН - помещениями, которые не генерируют ценность, как это делают складские площади (где хранится и обрабатывается товар), но являются неотъемлемой частью вспомогательных (поддерживающих) помещений без наличия которых, функционирование склада невозможно. АБЧ включают в себя такие основные помещения как: кабинеты административного персонала, комнаты операторов, зоны для водителей, душевые, туалеты (как для рабочего, так и для офисного персонала), переговорные, серверные, раздевалки, столовые и т.д.
Расчет размеров АБЧ строится на основании организационной структуры и планируемом количестве персонала. В нашем случае у нас было достаточно ясное понимание о количестве и структуре “белых воротничков” (административного персонала) и, соответственно, мы могли достаточно просто оценить площади помещений для работы таких сотрудников. Но при этом была проблема с более-менее точным прогнозированием количества “синих воротничков”, количество которых зависит об обрабатываемых объемов.
В конечном итоге, так у нас было слабое представление какие же объемы на вход и выход будут обрабатываться на среднесрочную и долгосрочную перспективу верхним руководством было принято решение сделать “копи-паст” решения, которое уже использовалось на другом уже построенном и работающем складе в Румынии.
Что же мы получили в итоге. Фактические объемы, которые мы получили в работу, заставили нас привлекать на порядок больше сотрудников, чем было запланировано и в итоге размера столовых, которые у нас были уже построены, не хватило на работающее количество персонала.
И если изначально мы планировали, что сотрудники склада будут принимать пищу в 2 смены, то фактически нам пришлось перестраивать работы столовой на работу в 4 смены и при этом столовые все равно было переполнены выше, чем планировалось.
Как следствие, это приводило к неудовольствию сотрудников склада, которым приходилось принимать пищу в тесных условиях усложняло контроль сотрудников со стороны начальников смен, так как начальнику приходилось контролировать процесс похождения 4 групп сотрудников. Естественно, это негативно сказывалось на ритмичности складских операций. Т.е. складские операции 4 раза подвергались провалам в наличии рабочей силы, что снижало общую складскую сменную производительность.
Про дефицит персонала
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
Дефицит персонала сейчас, наверное, одна из главных проблем во всех отраслях, о которой трубят из всех труб. На подмостки профессиональных форумов и конференций выходят крутые профессионалы из бизнеса, кадровики, которые рассказывают жаждущим чудодейственные секреты: как решить проблему с дефицитом персонала, кто ищет пути выхода из проблемы и готов платить большие деньги за ноу-хау, секреты и т.д,,. Кадровики рассказывают нам про акцию “Приведи друга и получи 5000 руб., если друг отработает на складе 3 месяца”, “Возьми с собой на склад своего домашнего питомца”, про “Бесплатную униформу (мелким шрифтом, если сотрудник отработает на складе не меньше года”, про “Уважительную атмосферу в коллективе (прощу прощения, а что это такое?), про “Возможность карьерного роста (с комплектовщика до директора по логистике??).
Проблемы:
Проблема №1 (Обман)
Прежде всего, что мне бросается в глаза, так это то, что сотрудников работодатель пытается, мягко говоря, обмануть. И пока такие работодатель будут так делать и выбирать такой неуважительный способ общения с потенциальными и настоящими сотрудника они всегда будут испытывать проблему дефицита персонала. Не нужно обманывать, сотрудники это очень болезненно воспринимают, уважайте своих сотрудников, и уважение это не просто слово, уважение, как и любовь, проявляется через делание, через конкретные действия.
На моем опыте, будучи операционным менеджером на складе, сталкивался с тем, что отдел кадров презентовал один размер заработной платы и условия, а работник через месяц работы на складе, получил меньше ожидаемого им размера. И потом сотрудник отдела кадров объяснял этому сотруднику, что это он “дурак”, что нужно внимательно читать условия договора и т.д. Да он, наверное, и “дурак”, но через месяц этот “дурак” уйдет сам, передаст своим друзьям, что на вашем складе обманывают, обзывают “дураком” и таким образом, кто в итоге, в этой ситуации остается “дураком”? Ответ, по-моему очевиден. Вашей компании нужно время на поиск нового сотрудника, обучение этого сотрудника и потеря 2-3 знакомых сотрудника, который ушел и передал им свой негативный опыт о вашей компании.
На что хотелось бы обратить внимание, что презентуют условия оплаты новым сотрудникам отдел кадров, а разбираться с возмущением сотрудников и последствиями приходится оперативным сотрудникам. Т.е. пообещал один отдел компании, а ответственность перед сотрудником лежит на другом отделе, потому что с вопросами о несоответствии ожиданиями идут к непосредственному руководителю и закрыть прорехи, когда 30% сотрудников взяли встали и ушли нужно оперативному сотруднику, когда у тебя и так для текущих объемов персонала не хватает. (Это, наверное, стоит обсудить в отдельном статье, каким образом построить процесс, чтобы компания работала, как единый организм эффективно, без перекладывания ответственности с одного отдела на другой.
Говоря об эффективном и комфортном пространстве для сотрудника, я часто вспоминаю ситуацию эволюцию в банке. Раньше, чтобы получить услугу нужно было спросить “кто последний”, но были те. кто хотел “просто спросить” или могло выяснится после часа стояния в очереди, что есть еще другая очередь из-за того, что кто-то не сказал, что он последний и все это перерастало в конфликты между членами разных очередей. Но потом начали появляться электронные очереди, а потом и вовсе исчезла потребность в посещений заведений физически. Т.е. здесь очевидно применение бережливого подхода, когда остается только главное суть - получение услуги, а дополнительные действия в виде перемещений в учреждение, поиска последнего в очереди, занимание этой очереди, невозможность покинуть очередь, пока не придет следующий за вами, отслеживание, чтобы кто-то не пролез без очереди и т.д.
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
Дефицит персонала сейчас, наверное, одна из главных проблем во всех отраслях, о которой трубят из всех труб. На подмостки профессиональных форумов и конференций выходят крутые профессионалы из бизнеса, кадровики, которые рассказывают жаждущим чудодейственные секреты: как решить проблему с дефицитом персонала, кто ищет пути выхода из проблемы и готов платить большие деньги за ноу-хау, секреты и т.д,,. Кадровики рассказывают нам про акцию “Приведи друга и получи 5000 руб., если друг отработает на складе 3 месяца”, “Возьми с собой на склад своего домашнего питомца”, про “Бесплатную униформу (мелким шрифтом, если сотрудник отработает на складе не меньше года”, про “Уважительную атмосферу в коллективе (прощу прощения, а что это такое?), про “Возможность карьерного роста (с комплектовщика до директора по логистике??).
Проблемы:
Проблема №1 (Обман)
Прежде всего, что мне бросается в глаза, так это то, что сотрудников работодатель пытается, мягко говоря, обмануть. И пока такие работодатель будут так делать и выбирать такой неуважительный способ общения с потенциальными и настоящими сотрудника они всегда будут испытывать проблему дефицита персонала. Не нужно обманывать, сотрудники это очень болезненно воспринимают, уважайте своих сотрудников, и уважение это не просто слово, уважение, как и любовь, проявляется через делание, через конкретные действия.
На моем опыте, будучи операционным менеджером на складе, сталкивался с тем, что отдел кадров презентовал один размер заработной платы и условия, а работник через месяц работы на складе, получил меньше ожидаемого им размера. И потом сотрудник отдела кадров объяснял этому сотруднику, что это он “дурак”, что нужно внимательно читать условия договора и т.д. Да он, наверное, и “дурак”, но через месяц этот “дурак” уйдет сам, передаст своим друзьям, что на вашем складе обманывают, обзывают “дураком” и таким образом, кто в итоге, в этой ситуации остается “дураком”? Ответ, по-моему очевиден. Вашей компании нужно время на поиск нового сотрудника, обучение этого сотрудника и потеря 2-3 знакомых сотрудника, который ушел и передал им свой негативный опыт о вашей компании.
На что хотелось бы обратить внимание, что презентуют условия оплаты новым сотрудникам отдел кадров, а разбираться с возмущением сотрудников и последствиями приходится оперативным сотрудникам. Т.е. пообещал один отдел компании, а ответственность перед сотрудником лежит на другом отделе, потому что с вопросами о несоответствии ожиданиями идут к непосредственному руководителю и закрыть прорехи, когда 30% сотрудников взяли встали и ушли нужно оперативному сотруднику, когда у тебя и так для текущих объемов персонала не хватает. (Это, наверное, стоит обсудить в отдельном статье, каким образом построить процесс, чтобы компания работала, как единый организм эффективно, без перекладывания ответственности с одного отдела на другой.
Говоря об эффективном и комфортном пространстве для сотрудника, я часто вспоминаю ситуацию эволюцию в банке. Раньше, чтобы получить услугу нужно было спросить “кто последний”, но были те. кто хотел “просто спросить” или могло выяснится после часа стояния в очереди, что есть еще другая очередь из-за того, что кто-то не сказал, что он последний и все это перерастало в конфликты между членами разных очередей. Но потом начали появляться электронные очереди, а потом и вовсе исчезла потребность в посещений заведений физически. Т.е. здесь очевидно применение бережливого подхода, когда остается только главное суть - получение услуги, а дополнительные действия в виде перемещений в учреждение, поиска последнего в очереди, занимание этой очереди, невозможность покинуть очередь, пока не придет следующий за вами, отслеживание, чтобы кто-то не пролез без очереди и т.д.
Про дефицит персонала (продолжение)
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
Также и на складе, задачей руководства является организация для сотрудников среды, максимально заточенной на то, чтобы сотрудник давал максимальную эффективность. Отсюда и:
- обеспечить сотрудника водой в достаточном количестве на весь период его работы;
- удобной одеждой (по размеру и фасону);
- ясным пониманием, как складывается его доход. Условно, каждый пик это 50 рублей;
- инструментом для работы. Сотрудник не должен ходить и искать инструменты по складу.
- давать сотруднику возможность давать обратную связь по базовым условиям работы и вносить изменения на основании ОС и говорить об этом, что мы сделали это. потому что нам об этом сказала сотрудники. Потому что сотрудники - это не роботы, а люди, и здесь есть не только день, но возможность самовыразиться, принести пользу просто за отметку, что была инициатива. И соответственно, другие сотрудники будут видеть и понимать: ага, здесь слушают таких как я, им интересны наши мысли, наше стремление быть лучше, нас ценят, нас уважают. И это уже согласитесь, нечто большее, чем просто товарно-денежные отношения. Ты мне деньги, я тебе свой труд. Это уже про компанию, миссии, ценности, коллектив. Если конечно ваша компания не только декларирует такие ценности, но хочет реально что-то делать с соответствии с такими ценностями.
Вам не нужно, чтобы он был отличным коммуникатором и мог находить общий язык с другими, вам нужно, чтобы он умел читать, считать и быстро двигался, вы должны понимать, что если он будет это делать хорошо, то это даст вам ценность. Я уже не говорю про то, что, если вы все-таки это будете требовать или ожидать от ваших сотрудников, то вы должны понимать, что такие сотрудники должны стоить дороже. Но нужно действительно ли это то качество, за которое вы должны платить. Может быть стоит организовать процесс, где это качество не нужно будет применять и тем самым вы сэкономите.
И это ваша главная функция, как руководителя склада. Ну а если вы не можете выполнить ваши должностные обязанности и таким образом теряете 80% сотрудников, когда из 100 сотрудников, пришедших работать на ваш склад, 80 сотрудников уходят по причине, тогда вам, конечно, прямая дорога на прокачивающие вебинары, лекции, семинары, конференции, где вам за деньги вашей компании откроют тайны “привлечения и удержания персонала”. Может быть, просто начать с простых вещей и поставить кулер с водой и следить за тем, чтобы вода не кончалась для ваших сотрудников склада.
Возьмем текущий процесс, где работают люди, но руководство склада не может или не умеет повысить производительность:
товар лежит не на своих местах;
нет достаточного количества инструментов для работы;
сотрудники много времени тратят на поиск, ожидание вместо выполнения ценного труда.
Как результат, производительность составляет 50% от целевой.
Внедрение роботизации позволяет перескочить эту проблему, которая считается сложной и утомительной для руководства.
Ниже отзывы от сотрудников, которые работали на складе одного из маркетплейсов:
“Платят в 5 раз меньше, чем обещали. В договоре нас ждал сюрприз.”
“Утром я пришел в кабинет Административно Хозяйственного Отдела, сообщить что в питьевых фонтанчиках коричневый налёт более полуторы недель, в ответ мне разрешили попить с кулера в их кабинете. Весь день никто так и не мыл фонтанчик. Меня игнорировали старшие участков 1го и 2го этажей в двух блоках. Вечером пришел с обезвоживанием и головной болью и заплакал в кабинете АХО, кулер с водой оттуда уже убрали, я к тому моменту сорвался и уже кричал чтобы кто нибудь дал мне воды. Почему я должен ходить и просить воды, я не мог понять. В ответ дали пачку пустых стаканчиков, мол иди ищи. Через пол часа нашёл на складе в кабинете менеджеров бутыль с водой, напился и был в шоке целую неделю от происходящего. 29го я уехал, а фонтан так никто и не вымыл. Шок!"
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
Также и на складе, задачей руководства является организация для сотрудников среды, максимально заточенной на то, чтобы сотрудник давал максимальную эффективность. Отсюда и:
- обеспечить сотрудника водой в достаточном количестве на весь период его работы;
- удобной одеждой (по размеру и фасону);
- ясным пониманием, как складывается его доход. Условно, каждый пик это 50 рублей;
- инструментом для работы. Сотрудник не должен ходить и искать инструменты по складу.
- давать сотруднику возможность давать обратную связь по базовым условиям работы и вносить изменения на основании ОС и говорить об этом, что мы сделали это. потому что нам об этом сказала сотрудники. Потому что сотрудники - это не роботы, а люди, и здесь есть не только день, но возможность самовыразиться, принести пользу просто за отметку, что была инициатива. И соответственно, другие сотрудники будут видеть и понимать: ага, здесь слушают таких как я, им интересны наши мысли, наше стремление быть лучше, нас ценят, нас уважают. И это уже согласитесь, нечто большее, чем просто товарно-денежные отношения. Ты мне деньги, я тебе свой труд. Это уже про компанию, миссии, ценности, коллектив. Если конечно ваша компания не только декларирует такие ценности, но хочет реально что-то делать с соответствии с такими ценностями.
Вам не нужно, чтобы он был отличным коммуникатором и мог находить общий язык с другими, вам нужно, чтобы он умел читать, считать и быстро двигался, вы должны понимать, что если он будет это делать хорошо, то это даст вам ценность. Я уже не говорю про то, что, если вы все-таки это будете требовать или ожидать от ваших сотрудников, то вы должны понимать, что такие сотрудники должны стоить дороже. Но нужно действительно ли это то качество, за которое вы должны платить. Может быть стоит организовать процесс, где это качество не нужно будет применять и тем самым вы сэкономите.
И это ваша главная функция, как руководителя склада. Ну а если вы не можете выполнить ваши должностные обязанности и таким образом теряете 80% сотрудников, когда из 100 сотрудников, пришедших работать на ваш склад, 80 сотрудников уходят по причине, тогда вам, конечно, прямая дорога на прокачивающие вебинары, лекции, семинары, конференции, где вам за деньги вашей компании откроют тайны “привлечения и удержания персонала”. Может быть, просто начать с простых вещей и поставить кулер с водой и следить за тем, чтобы вода не кончалась для ваших сотрудников склада.
Возьмем текущий процесс, где работают люди, но руководство склада не может или не умеет повысить производительность:
товар лежит не на своих местах;
нет достаточного количества инструментов для работы;
сотрудники много времени тратят на поиск, ожидание вместо выполнения ценного труда.
Как результат, производительность составляет 50% от целевой.
Внедрение роботизации позволяет перескочить эту проблему, которая считается сложной и утомительной для руководства.
Ниже отзывы от сотрудников, которые работали на складе одного из маркетплейсов:
“Платят в 5 раз меньше, чем обещали. В договоре нас ждал сюрприз.”
“Утром я пришел в кабинет Административно Хозяйственного Отдела, сообщить что в питьевых фонтанчиках коричневый налёт более полуторы недель, в ответ мне разрешили попить с кулера в их кабинете. Весь день никто так и не мыл фонтанчик. Меня игнорировали старшие участков 1го и 2го этажей в двух блоках. Вечером пришел с обезвоживанием и головной болью и заплакал в кабинете АХО, кулер с водой оттуда уже убрали, я к тому моменту сорвался и уже кричал чтобы кто нибудь дал мне воды. Почему я должен ходить и просить воды, я не мог понять. В ответ дали пачку пустых стаканчиков, мол иди ищи. Через пол часа нашёл на складе в кабинете менеджеров бутыль с водой, напился и был в шоке целую неделю от происходящего. 29го я уехал, а фонтан так никто и не вымыл. Шок!"
Про дефицит персонала (окончание)
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
"Рабочий процесс еще интереснее.
Приходя на смену я сам должен организовать свой рабочий процесс, но ничего для этого мне никто не даст. Спрашиваешь наклейки у старших-нету. Их не напечатали еще, погуляй 2 часа. Коробки 48 штук по одной ходишь и выдергиваешь из под палетов затоптанные, где-то на этажах ищешь по одной штуке. Организовываешь рабочее пространство к обеду, берешь товар, а там одни чайники, канистры с химией и контейнеры для рыбалки. Закрываешь коробки и идешь искать новые коробки. И так по кругу весь день крупногабаритный товар. Я обратил внимание что бригадиры у мигрантов(других компаний) бегают и суетят своим сотрудникам ящики, коробки, скотч, упаковку, нормальный мелкий товар. А бригадир … Комьюнити забил на своих сотрудников и ходит репу чешет. Очень бестолково организован труд. Только 1 раз реально помог бригадир, видимо случайно. Десяток раз ему объяснил чем он может помочь-не понимает. Уходит и пропадает.
В итоге 25%-40% это максимум что ты можешь сделать от плана. Не соответствует обещаниям.
Пыль! На складе полы мезонина и мегакассы сделаны из алюминиево-графитовых листов которые постоянно стираются и попадают в лёгкие. Мышьяк тоже с пылью попадает в лёгкие. Им поливают продукты питания, что бы не сьедали товар крысы. Дохлых крыс не видел но помётом воняет. Бытовая химия, сильная щелочь, оставляет на коже сильные химические ожоги и в легких тоже самое. Кроме того, из китая приходит всё от резиного ф-имитатора и детских игрушек до реактивов, реагентов, свинца, ртути, ядов и прочего товара, который постоянно повреждается, ломается, протыкается, проливается, просыпается и оседает в лёгких.
Аллергия, отёк дыхательных путей, отёк мозга, отравление, падение иммунитета.”
И это оценка условий работы простых сотрудников, которые не являются экспертами в складской логистике. Т.е. можно только представить насколько объективно низкой является фактическая производительность по сравнению с той производительностью, которые обязаны (!) обеспечить руководителя складского сектора.
И здесь 2 главные составляющие проблемы (как минимум):
Складской процесс спроектирован неэффективно и неоптимально, что может составлять около 30% (например) от условно идеального;
Неэффективный и неоптимальный процесс выполняется сотрудниками на 30% (возьмем оценку самих сотрудников из отзывов выше).
Таким образом мы имеем в итоге эффективность процесса в 9% от условно идеального процесса или иными словами сотрудников на складе работает в 10 раз больше, чем это необходимо и потребность и дефицит в сотрудниках составляет в 10 раз больше, чем это нужно на самом деле. Не 10, а 100 человек, на 100, а 1000 человек. Это, конечно, достаточно утрированный пример, но, чтобы подсветить проблему он имеет право на жизнь.
Основные мысли:
- уважение к персоналу (нет обману)
- перекладывание ответственности с одного отдела на другой
- в первую очередь: не ищите волшебных таблеток извне, ищите решения внутри
"Рабочий процесс еще интереснее.
Приходя на смену я сам должен организовать свой рабочий процесс, но ничего для этого мне никто не даст. Спрашиваешь наклейки у старших-нету. Их не напечатали еще, погуляй 2 часа. Коробки 48 штук по одной ходишь и выдергиваешь из под палетов затоптанные, где-то на этажах ищешь по одной штуке. Организовываешь рабочее пространство к обеду, берешь товар, а там одни чайники, канистры с химией и контейнеры для рыбалки. Закрываешь коробки и идешь искать новые коробки. И так по кругу весь день крупногабаритный товар. Я обратил внимание что бригадиры у мигрантов(других компаний) бегают и суетят своим сотрудникам ящики, коробки, скотч, упаковку, нормальный мелкий товар. А бригадир … Комьюнити забил на своих сотрудников и ходит репу чешет. Очень бестолково организован труд. Только 1 раз реально помог бригадир, видимо случайно. Десяток раз ему объяснил чем он может помочь-не понимает. Уходит и пропадает.
В итоге 25%-40% это максимум что ты можешь сделать от плана. Не соответствует обещаниям.
Пыль! На складе полы мезонина и мегакассы сделаны из алюминиево-графитовых листов которые постоянно стираются и попадают в лёгкие. Мышьяк тоже с пылью попадает в лёгкие. Им поливают продукты питания, что бы не сьедали товар крысы. Дохлых крыс не видел но помётом воняет. Бытовая химия, сильная щелочь, оставляет на коже сильные химические ожоги и в легких тоже самое. Кроме того, из китая приходит всё от резиного ф-имитатора и детских игрушек до реактивов, реагентов, свинца, ртути, ядов и прочего товара, который постоянно повреждается, ломается, протыкается, проливается, просыпается и оседает в лёгких.
Аллергия, отёк дыхательных путей, отёк мозга, отравление, падение иммунитета.”
И это оценка условий работы простых сотрудников, которые не являются экспертами в складской логистике. Т.е. можно только представить насколько объективно низкой является фактическая производительность по сравнению с той производительностью, которые обязаны (!) обеспечить руководителя складского сектора.
И здесь 2 главные составляющие проблемы (как минимум):
Складской процесс спроектирован неэффективно и неоптимально, что может составлять около 30% (например) от условно идеального;
Неэффективный и неоптимальный процесс выполняется сотрудниками на 30% (возьмем оценку самих сотрудников из отзывов выше).
Таким образом мы имеем в итоге эффективность процесса в 9% от условно идеального процесса или иными словами сотрудников на складе работает в 10 раз больше, чем это необходимо и потребность и дефицит в сотрудниках составляет в 10 раз больше, чем это нужно на самом деле. Не 10, а 100 человек, на 100, а 1000 человек. Это, конечно, достаточно утрированный пример, но, чтобы подсветить проблему он имеет право на жизнь.
Инструмент “Пять Почему”
Мое знакомство с инструментом “Пять Почему” началось с истории про взаимосвязь между размером разгонных модулей Шаттла и размерами лошадиных задниц. Давайте, наверное, сразу и начнем с этой истории. Конечно, это очень похоже на выдумку, но она достаточно забавная, чем и привлекла моё внимание.
Так вот, разгонные модули Шаттла имеют ограниченные размеры, хотя инженеры хотели бы их сделать бОльшими и вот по какой причине. Ответ на вопрос Почему №1:
Потому что модули необходимо доставлять по железной дороге, где есть тоннели. Ширина тоннелей чуть больше, чем ширина железнодорожной колеи. Стандартная ширина колеи в США составляет 4 фута 8,5 дюйма.
Почему №2: Но почему именно такой стандарт?
Потому что такая была ширина колеи железных дорог в Англии, а железные дороги в США строили английские эмигранты.
Почему №3: Почему теперь уже в Англии был такой стандарт?
Потому что первые железные дороги в Англии строили те же самые люди, которые создавали рельсовые пути для транспорта на конной тяге.
Почему №4: Почему рельсовые пути для транспорта на конной тяги имели такую ширину?
Потому при строительстве путей использовали оборудование и оснастку, которые они использовали при строительстве карет.
Почему №5: Почему кареты и тележки имели такую длину оси?
Потому что первые мощеные дороги в Европе (и в Англии) строили римляне для своих легионов и дороги за долгое время получили колеи определенной ширины из-за того, что по ним ездили обозные телеги легионов, которые строитель по одному образцу. И, соответственно, чтобы кареты не ломали свои оси, они должны были иметь оси определенной длины.
Почему №6: А почему римляне выбрали для своих обозных телег была выбрана именно такая длина оси?
Потому что в императорском Риме длина оси была подобрана таким образом, чтобы в армейскую повозку можно было запрячь пару лошадей.
Соответственно, ширина туннелей, через которые возят разгонные модули для Шаттлов, чуть больше, чем ширина железнодорожной колеи, а она равна ширине двух лошадиных задниц.
Таким образом, внешние параметры космических кораблей Шаттл были определены римскими военными инженерами более двух тысячелетий назад, и единицей измерения был лошадиный круп.
В других постах порассуждаю на: какие есть нюансы при использовании метода “5 Почему”, на что нужно обратить внимание при его использовании, попробую привести прикладной пример с цифрами, который показывает эффективность разного использования результата от “5 Почему”.
Мое знакомство с инструментом “Пять Почему” началось с истории про взаимосвязь между размером разгонных модулей Шаттла и размерами лошадиных задниц. Давайте, наверное, сразу и начнем с этой истории. Конечно, это очень похоже на выдумку, но она достаточно забавная, чем и привлекла моё внимание.
Так вот, разгонные модули Шаттла имеют ограниченные размеры, хотя инженеры хотели бы их сделать бОльшими и вот по какой причине. Ответ на вопрос Почему №1:
Потому что модули необходимо доставлять по железной дороге, где есть тоннели. Ширина тоннелей чуть больше, чем ширина железнодорожной колеи. Стандартная ширина колеи в США составляет 4 фута 8,5 дюйма.
Почему №2: Но почему именно такой стандарт?
Потому что такая была ширина колеи железных дорог в Англии, а железные дороги в США строили английские эмигранты.
Почему №3: Почему теперь уже в Англии был такой стандарт?
Потому что первые железные дороги в Англии строили те же самые люди, которые создавали рельсовые пути для транспорта на конной тяге.
Почему №4: Почему рельсовые пути для транспорта на конной тяги имели такую ширину?
Потому при строительстве путей использовали оборудование и оснастку, которые они использовали при строительстве карет.
Почему №5: Почему кареты и тележки имели такую длину оси?
Потому что первые мощеные дороги в Европе (и в Англии) строили римляне для своих легионов и дороги за долгое время получили колеи определенной ширины из-за того, что по ним ездили обозные телеги легионов, которые строитель по одному образцу. И, соответственно, чтобы кареты не ломали свои оси, они должны были иметь оси определенной длины.
Почему №6: А почему римляне выбрали для своих обозных телег была выбрана именно такая длина оси?
Потому что в императорском Риме длина оси была подобрана таким образом, чтобы в армейскую повозку можно было запрячь пару лошадей.
Соответственно, ширина туннелей, через которые возят разгонные модули для Шаттлов, чуть больше, чем ширина железнодорожной колеи, а она равна ширине двух лошадиных задниц.
Таким образом, внешние параметры космических кораблей Шаттл были определены римскими военными инженерами более двух тысячелетий назад, и единицей измерения был лошадиный круп.
В других постах порассуждаю на: какие есть нюансы при использовании метода “5 Почему”, на что нужно обратить внимание при его использовании, попробую привести прикладной пример с цифрами, который показывает эффективность разного использования результата от “5 Почему”.
🔥4
Коллеги, добрый день!
На данный момент актуальной является тема, связанная с роботизацией на складах. При этом в открытых источниках достаточно сложно найти полную и объективную информацию, как о стоимости внедрения той или иной технологии роботизации, так и о фреймворках, которые помогают сделать расчет стоимости, экономии и сроки возврата инвестиций после внедрения технологии.
Нашел на сайте производителей роботизированной технологии Autostore исследование консалтинговой компании Forrester с анализом затрат, экономии, сроке возврата инвестиций, которые можно получить после внедрения роботизированной технологии Autostore. В анализе есть цифры и расчета на базе “композитного” склада (модель склада, созданная Forrester на базе опроса складов компаний, которые внедрили у себя технологию).
Проанализировал и переработал со своей стороны, часть работы еще находится в процессе, но уже хотел бы поделиться тем, что удалось обработать.
Планирую, что мой материал будет состоять из нескольких частей:
Часть 1 - вводная часть, термины, определение и формулирование характеристик "базового" (композитного) склада;
Часть 2 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester;
Часть 3 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester с учетом моих доработок для российских реалий.
Материал (часть 1) для ознакомления находится по ссылкам:
https://dzen.ru/a/Z3pjY6JA-1YoBC3e
https://telegra.ph/Analiz-skladskoj-robotizirovannoj-tehnologii-Autostore-chast-1-01-12
Если у Вас есть комментарии и вопросы, то, пожалуйста, пишите.
На данный момент актуальной является тема, связанная с роботизацией на складах. При этом в открытых источниках достаточно сложно найти полную и объективную информацию, как о стоимости внедрения той или иной технологии роботизации, так и о фреймворках, которые помогают сделать расчет стоимости, экономии и сроки возврата инвестиций после внедрения технологии.
Нашел на сайте производителей роботизированной технологии Autostore исследование консалтинговой компании Forrester с анализом затрат, экономии, сроке возврата инвестиций, которые можно получить после внедрения роботизированной технологии Autostore. В анализе есть цифры и расчета на базе “композитного” склада (модель склада, созданная Forrester на базе опроса складов компаний, которые внедрили у себя технологию).
Проанализировал и переработал со своей стороны, часть работы еще находится в процессе, но уже хотел бы поделиться тем, что удалось обработать.
Планирую, что мой материал будет состоять из нескольких частей:
Часть 1 - вводная часть, термины, определение и формулирование характеристик "базового" (композитного) склада;
Часть 2 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester;
Часть 3 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester с учетом моих доработок для российских реалий.
Материал (часть 1) для ознакомления находится по ссылкам:
https://dzen.ru/a/Z3pjY6JA-1YoBC3e
https://telegra.ph/Analiz-skladskoj-robotizirovannoj-tehnologii-Autostore-chast-1-01-12
Если у Вас есть комментарии и вопросы, то, пожалуйста, пишите.
Дзен | Статьи
Анализ возврата инвестиций при внедрении складской роботизированной технологии Autostore (часть 1)
Статья автора «Берлога (Бережливая Логистика)» в Дзене ✍: В этой статье я разберу результаты исследования складской роботизированной технологии Autostore, выполненное компанией Forrester...
Коллеги, добрый день!
Выкладываю часть 2 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester.
В части 1 была вводная часть, термины, определение и формулирование характеристик "базового" (композитного) склада.
https://dzen.ru/a/Z4vcf7I5cB-2xCak
Выкладываю часть 2 - затраты на внедрение системы и оценочная экономия для композитного склада на основании данных исследования Forrester.
В части 1 была вводная часть, термины, определение и формулирование характеристик "базового" (композитного) склада.
https://dzen.ru/a/Z4vcf7I5cB-2xCak
Дзен | Статьи
Анализ возврата инвестиций при внедрении складской роботизированной технологии Autostore (часть 2)
Статья автора «Берлога (Бережливая Логистика)» в Дзене ✍: Капитальные затраты Теперь давайте оценим затраты на внедрение этой технологии.
🔥1