​​Ключевые выводы по базовому уровню:
📌 Для расчета базового уровня используйте данные как минимум за последние 12 месяцев.
📌 Используйте только фактические данные, никогда не используйте прогнозы.
📌 Постройте график, чтобы визуально оценить тренды и проверить, насколько правильно выбран базовый уровень.
📌 Используйте одинаковый период для разных показателей.
📌 Будьте осторожны с факторами, которые могут исказить общую картину, такими как ступенчатые изменения в производственных условиях, значительные изменения на заводе или неустойчивые практики.

FAQ
1️⃣ Что такое базовый уровень?
Базовый уровень - это ориентир, с которого мы начинаем подсчет эффекта от наших операционных инициатив.

2️⃣ Какой период обычно используется для расчета базового уровня?
Обычно для расчета базового уровня используют данные за последние 12 месяцев.

3️⃣ Могу ли я использовать прогнозные данные для расчета базового уровня?
Нет, для расчета базового уровня следует использовать только фактические данные.

4️⃣ Что такое макро и микро уровень?
Макро и микро уровни - это два разных уровня анализа данных, используемые для оценки базового уровня.

5️⃣ Какие факторы могут исказить базовый уровень?
К таким факторам относятся производственные циклы, значительные изменения производственных мощностей, основные тенденции и «шумы» в данных.

Пишите, если остались еще вопросы👇

Привожу картинку с одного из проектов. Какой бы базовый уровень вы выбрали?👇

Друзья, спасибо за ваши ответы и комментарии!
А вот и предлагаемое решение.☝

Вы согласны? 😊

Как аккуратно не согласиться на встрече?
Как вести дискуссию, не вступая в прямую конфронтацию?
Как найти правильный баланс между грубостью и размытыми фразами?

Читайте подробнее тут 👇
https://telegra.ph/Be-polite-Kak-akkuratno-ne-soglasitsya-na-vstreche-06-05

​​Друзья, мы все знаем, как нужна и важна корпоративная культура. Об этом написано много книжек, об этом часто говорят.

Но, когда вы занимаетесь внедрением бережливого производства, часто фокус смещается на инициативы, эффект которых легко почитать (помните наш пример с увеличением объема производства вафель?😀)

И все инициативы, которые к эффекту не относятся или относятся очень косвенно задвигаются на второй план (что в-общем, вполне объяснимо).
Это может быть “изменение культуры” или “повышение скорости передачи данных по wifi на предприятии” и пр.

Давайте обсудим, как можно подходить к учету эффекта от таких инициатив:

📌Считать эффект всех похожих инициатив одинаково - через снижение текучести персонала. “Комфортнее работа —> проще удерживать персонал —>меньше затрат на поиск и обучение новых сотрудников”
Подход хорош тем, что он универсален. Но определить конкретные цифры снижения текучести можно будет только экспертно.

📌Считать эффект через конкретные удельные показатели. Если увеличиваем скорость передачи по wifi, то будем считать сколько минут рабочего времени сэкономит сотрудник (можно даже сделать хронометраж). А дальше умножать на ФОТ каждой должности
На мой взгляд, самый неудачный способ считать эффект от таких инициатив. Времени потратите очень много, а цифры все равно будут очень “теоретические”.

📌Вообще не считать эффект. Договориться о том, что все инициативы, касающиеся культуры и качественных улучшений имеют эффект, который нельзя оцифровать.
Подход безусловно хороший, но требует поддержки заказчиков (руководства и/или акционеров)

А какие варианты учета эффекта таких “качественных “инициатив вы знаете?👇

​​Друзья, сегодня хочется задать вам вопрос.
Мы много говорим про инструменты бережливого производства и про то, как они помогают повышать эффективность и оптимизировать процессы.

❓ А на ваш взгляд бережливое производство = оптимизации или нет?👇

Спасибо за ваши ответы! Давайте порассуждаем.

👉Исторически бережливое производство - это выжимка из TPS (toyota production system) и изначальная его цель - оптимизация производства.

Но оптимизация производства может быть достигнута за счет большого количества других организационных изменений, в т. ч. за счет автоматизации или капитальных улучшений (новый завод, новая производственная линия и пр.).

👉Изначально бережливое производство - это взгляд на оптимизацию через призму потерь, т.е. считается, что устранив потери, мы получим лучшее производство.
Этот подход хорош своей стандартизацией, но не учитывает инновации и, как правило, ничего принципиально нового в бережливом производстве появится не может (в отличие от других способов улучшения).

❗Сейчас бережливое производство - понятие очень широкое и включает в себя большой набор инструментов, как очень прикладных, так и направленных на улучшение культуры и вовлеченности.

Я думаю, что бережливое производство должно внедряться, имея какой-то измеримый результат, нацеленный на оптимизацию. Внедрение ради внедрения часто приводит к тому, что по формальным признакам система есть (висят доски, плакаты и пр.), а на фактических результатах это никак не отражается.

А вы согласны?👇

​​С приходом пандемии мир сильно изменился. Люди на заводах, которые часто не любили говорить даже по телефону, научились пользоваться всеми инструментами видео-связи. Регулярные производственные планерки и совещания в крупных компаниях часто проходят онлайн.
Сегодня все понимают, насколько это удобно - особенно для компаний, активы которых “разбросаны” по всей стране. Связь стала проще и эффективней.

Но что насчет консультантов? Раньше любые производственные консультанты в обязательном порядке приезжали на завод и находились там несколько месяцев - все время, пока длился проект. Нужно ли в современном мире такое же круглосуточное присутствие консультантов на месте?

📌Во-первых это зависит от опыта и квалификации команды. Мне приходилось видеть компании, которые собирали команду из очень молодых ребят и пытались делать какие-то проекты по оптимизации. При этом никто из этих ребят ни разу даже близко не видел похожий завод. Конечно, в такой ситуации, какими бы умными не были ребята, им точно надо ехать на производство.

Если Вы приглашаете на проект эксперта, который много раз был на похожих производствах - он много может сделать и онлайн.

📌Во-вторых, это зависит от бюджета проекта. Накладные расходы за несколько месяцев могут составлять довольно заметную сумму.

Поэтому, оптимальным подходом может быть организовать короткий выезд команды на производство. Все-таки у каждого производства есть своя специфика, кроме того - личное знакомство всегда лучше разговоров онлайн.

А дальше общаться онлайн, организуя, скажем, ежемесячные управляющие комитеты непосредственно на производстве.

А вы как думаете? Возможна ли для консультанта работа онлайн?👇

​​Продолжая разговор про подсчет эффекта от инициатив хотелось бы обсудить следующий вопрос – а кто должен этот эффект утверждать?

Предположим, консультанты внедрили несколько хороших инициатив.
Плановый эффект был следующий:
📌повышение объема производства на 10% и
📌сокращение затрат на 5%.

После внедрения консультанты собрали фактические данные и видят, что заявленный эффект достигнут. Успех!😃

С таким отчетом они выступают на Управляющем комитете проекта перед акционером – главным заказчиком.
❗Но на комитете слово берет Финансовый директор и говорит, что эффект связан вовсе не с консультантами, а с успехом его функции. Вот уже несколько месяцев они занимаются вопросами учета и сокращения себестоимости продукции.
Следующим выступает Директор по логистике с рассказом о том, что в прошлом месяце они завершили расширение склада готовой продукции. И что это было узким местом, ограничивающим объемы производства.

Акционер прислушивается к их словам и приостанавливает проект с просьбой разобраться с эффектом.

Как думаете, что в такой ситуации должны сделать консультанты?
И что нужно было делать, чтобы такой ситуации не допустить?👇

Друзья, большое спасибо за ваши комментарии!

Давайте резюмируем, что консультанты должны были сделать по-другому:

📌Договариваться на берегу.
Во-первых, определить тот самый “Базовый уровень”, о котором мы с вами недавно говорили. Уровень от которого будут считаться все инициативы.
Во-вторых, договориться о том, как вы будете учитывать другие факторы - проекты других функций, изменения рынка и пр.
В некоторых проектах мы строили пофакторные модели для учета влияния всех факторов на итоговый результат

📌 Вести правильную коммуникацию. Всегда найдется тот, кто захочет быть соавтором “успешного успеха”.
Лучшая практика - показать ключевым участникам Управляющего комитета материалы заранее, услышать и обсудить более узким кругом все их комментарии и возражения.
Конечно, это не 100% гарантия успеха, неожиданности случаются. Но хорошая коммуникация - большой помощник консультантов

Согласны?🙂

Друзья, недавно мы принимали участие в проекте, задача которого звучала следующим образом - “повысить производительность персонала”.

Компания производственная, продукция очень разная, много производственных активов и сложная логистическая сеть.

Вопрос к вам - как бы вы подходили к этому проекту? Как бы приоритизировали направления?👇

1. Надо посмотреть, от увеличения производства какой продукции будет максимальный эффект. И думать над инициативами, которые увеличат объем производства - 19
👍👍👍👍👍👍👍👍 70%
2. Будем думать, как повысить производство всей продукции, акционер сказал “мы хотим расти во всех направлениях” - 1
👍 4%
3. Заглянем в логистику, там всегда кроются большие затраты - 3
👍👍 11%
4. Производительность = кол-во продукции/численность персонала. Сделаем нормирование и сократим ненужных людей - 4
👍👍 15%
👥 27 человек уже проголосовало.

Друзья, вчерашний опрос поломался, поэтому решили повторить еще разок 😃 Чтобы было интереснее, добавили еще варианты ответов. 👇

Напоминаю контекст: недавно мы принимали участие в проекте, задача которого звучала следующим образом - “повысить производительность персонала”.

Компания производственная, продукция очень разная, много производственных активов и сложная логистическая сеть.

Так как Телеграмм ограничивает количество знаков при опросе, мы расписываем варианты ниже, а вы выбирайте цифру в голосовании под описание.

Вопрос к вам - как бы вы подходили к этому проекту? Как бы приоритизировали направления?👇

1. Надо посмотреть, от увеличения производства какой продукции будет максимальный эффект. И думать над инициативами, которые увеличат объем производства

2. Будем думать, как повысить производство всей продукции, акционер сказал “мы хотим расти во всех направлениях”

3. Заглянем в логистику, там всегда кроются большие затраты

4. Производительность = кол-во продукции/численность персонала. Сделаем нормирование и сократим ненужных людей

5. Посчитаем производительность на человека, проранжируем всех от "лучших" к "худшим", "худших" будем развивать и мотивировать

6. Оптимизируем АУП (административно-управленческий персонал) - они не способствуют увеличению объема производства

​​Друзья, спасибо за ваше участие в голосовании и комментарии!

Большинство из вас считает, что в первую очередь нужно смотреть, какие направления дадут максимальный эффект. И работать над инициативами по этим направлениям. C чем мы не можем не согласиться.

Но давайте порассуждаем более широко.👉

Когда речь заходит об увеличении производительности персонала, в первую очередь нужно понять, что заказчик под этим термином понимает. Это может быть:
1️⃣ кол-во продукции/численность персонала
2️⃣ кол-во продукции/час работы производства

В зависимости от этого мы либо посмотрим и на оптимальность численности, и на объемы продукции, либо будем фокусироваться только на объеме производства.

Что можно сделать:
📌Оценить, насколько оптимальна текущая численность: производство, АУП.
Посмотреть структуры, кол-во уровней управления, посмотреть бенчмарки по отрасли

📌Взять несколько самых маржинальных продуктов, поискать варианты увеличения производства.
Как можно увеличить объем производства?
Вариантов масса 🙂 Мы много рассказываем об этом, так что вы наверняка легко сможете назвать 5-10 возможных направлений.
Это могут быть как производственные инициативы, расшивающие узкие места и повышающие эффективность, так и инициативы, направленные на людей - их мотивацию, вовлеченность, знания и умения.

❗ Ключевое, что хотелось бы отметить. В таких проектах (в которых цель сформулирована очень широко) всегда важно в самом начале выяснить ответ на вопрос: “Какую конечную цель мы преследуем?”
Это может быть сокращение затрат, увеличение объема производства, оптимизация численности и пр.

И уже в зависимости от ответа определять план действий. Согласны? 👇

Какие могут быть карьерные пути для людей, поработавших в функции операционных улучшений?

Подробнее читайте тут 👇
https://telegra.ph/Karernye-puti-gde-najti-kuda-otpravit-lyudej-iz-funkcii-06-18

​​Во многих компаниях существует функция, которая занимается операционными изменениями. Она может называться функцией опер. улучшений, постоянных улучшений, бизнес-системой и т.д.
Эту функция может выполнять очень разные задачи и может быть очень по-разному устроена в зависимости от целей и задач, которые перед ней стоят.

Давайте обсудим, какие могут быть варианты.

Чем занимается эта группа и какие задачи охватывает?
На картинке представлена структура, состоящая из трех основных блоков:
1️⃣ Управление мероприятиями:
2️⃣ Структуризация Управления
3️⃣ Обучение и наставничество

☝ Структура этой команды не всегда бывает именно такой. Она во многом зависит от того объема задач, который выполняет такая команда.

Это может быть минимальный функционал, который ограничивается разработкой и контролем соблюдения методологии до достаточно широкого круга задач, например:
📌 Создание и проведение тренингов
📌 Аудит устойчивости мероприятий
📌 Поиск новых мероприятий, включая проведение встреч с владельцами идей
📌 Оценка и создание плана мероприятий
📌 Разработка и установка целей по портфелю мероприятий
📌 Участие в целеполагании: согласование целевых значений параметров для включения в годовые и месячные планы производства
📌 Создание структуры КПЭ
📌 Создание и поддержка системы управления предприятием
📌 Оценка навыков в части опер. улучшений
📌 Поддержание каскада встреч
📌 Поддержка руководителя в проявлении видимого лидерства
📌 Стандартизация управленческих процессов

Или даже еще шире, включая в себя совсем крупные задачи, такие как:
📌 Реализация мероприятий
📌 Запуск и контроль капитальных проектов, связанных с повышением эффективности производства
📌 Анализ и сокращение затрат
📌 Стандартизация и кодификация технических процессов (тех. карт)
📌 Поиск и распространение лучших практик и другие.

Поделитесь опытом, какие еще задачи может выполнять функция операционных улучшений?👇

​​Продолжая тему про устройство функции операционных улучшений, давайте обсудим, а где в компании она может находиться?

Существует четыре основных варианта встраивания такой функции в структуру компании:

1️⃣ Вариант 1. Централизованная отдельная функция
В компании выделяется отдельная структурная единица, отвечающая за запуск централизованных программ трансформации по активам.
Это удобно тем, что потенциально можно всю "ветку" выделить в отдельную консалтинговую компанию, что дает возможность также оказывать консультационные услуги сторонним компаниям.

Преимущества:
📌Строгое соблюдение методологии
📌Легкость в получении поддержки от высшего руководства
📌Легче выбрать высококвалифицированные ресурсы 📌Высокомобильные команды, способные перегруппироваться в случае необходимости

Недостатки:
📌Сложность в реализации программ трансформации, коммуникации с линейным руководством
📌Сложности в передачи новых инструментов на предприятие (локальный менеджмент может иметь иные приоритеты в работе) 

2️⃣Вариант 2. Распределенная по активам с центральной поддержкой
Команда операционных улучшений, подчиняющаяся генеральному директору актива.
В центральном офисе остается небольшая команда, которая отвечает за методологию и консолидирует некоторые данные.

Преимущества:
📌Легкость в обмене лучшими практиками
📌Единство методологии внедрения
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Конфликт ответственности у локального руководителя функции на местах – двойное подчинение
📌Сложность контроля в реализации программ, необходимость постоянной коммуникации с центром улучшений 

Вариант 3. Функция, распределенная по предприятиям
Локальные выделенные команды на предприятиях, отвечающих перед Генеральным директором на активе. Характерно для компаний с активами, сильно удаленными друг от друга.

Главной операционных улучшений является соответственно Генеральный Директор актива.

Преимущества:
📌Гибкость управления за счет прямого подчинения Руководителю Актива
📌Легкость в получении поддержки от высшего руководства
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Руководство актива может ставить другие приоритеты для команд опер. улучшений
📌Отсутствие единого методологического центра координирующего развитие направления
📌Трудность в обмене лучшими практиками между активами 

4️⃣Вариант 4. Функция, встроенная в линейный менеджмент
В функционал и мотивацию каждого руководителя встроена часть по непрерывным улучшениям, как часть непрерывной работы.

Преимущества:
📌Высокое качество культуры производства
📌Легкость в обмене лучшими практиками внутри актива
📌Высокая гибкость команды – персонал становиться взаимозаменяемым
📌Меньшие затраты на обеспечение функции 

Недостатки:
📌Длительное время внедрения
📌Отсутствие единого методологического центра, координирующего развитие направления
📌Трудность в обмене лучшими практиками между активами

Каждая из возможных структур имеет свои преимущества и недостатки.

☝ Самое главное, что нужно учитывать при выборе - это специфика компании: распределенность активов, их количество, уровень зрелости и развития инструментов бережливого производства и др.

Какой жизненный цикл проходит функция постоянных улучшений?

Читайте подробнее 👇
https://telegra.ph/Sozdanie-starenie-zrelost-upadok-funkcii-operacionnyh-uluchshenij-06-21

​​Любой консультант с удовольствием поговорит с вами о ценностях, о том, насколько они важны, как их искать и какие прекрасные последствия ждут вашу компанию, если вы даете правильные ценности.
Более того, любая достаточно крупная компания уже размещает свои ценности прямо на входе на предприятие или на своем портале. Как правило, там будет написано что-то типа "безопасность", "уважение к людям", "забота об экологии" и "эффективность".

Это все прекрасно, слова звучат как "мы за все хорошее, против всего плохого".

Однако, как все-таки их использовать?
Для чего мы тратим время на поиск этих ценностей? Есть ли какие-то практические следствия из того, что наши ценности каким-то образом сформулированы в компании?

Давайте обсудим.👇
А ниже в реакциях я предлагаю вам ответить на вопрос. А вы знаете, какие ценности у вашей компании?🤔