​​Друзья, решил затронуть такую непростую тему, как подсчет эффекта от деятельности операционных консультантов. Мы все работаем не только, и не столько за идею, и не за “изменение мышления” и не за “повышение энергетики взаимодействия”, а обычно за конкретные деньги. Эти деньги (эффект) любят счет. ☝

Поэтому любая организация на определенном этапе сталкивается с вопросом “А вот у нас тут бегает некоторое количество навигаторов. Они вроде бы за все хорошее против всего плохого, но непонятно, а сколько хорошего они уже принесли. И главное - они нам что-то дорого стоят, но делают ли они полезное для компании в деньгах?”
И тогда возникает масса мелких деталей, которые надо устаканить и обсудить в компании.

Вот примеры таких вопросов:
📌 Как долго считать эффект от инициативы? Вот если она была внедрена в прошлом году в марте, то надо ли говорить, что в этом году в августе она все еще приносит прибыль?
📌 Нужно ли считать эффект в нормируемых показателях или любое изменение цены на продукцию будет влиять и на размер приносимого эффекта?
📌 От какой метрики считать? От так называемого базового уровня или от бизнес-плана или от какой-то заранее заданной цели?
📌 Что если в момент внедрения инициатив на предприятии проходит модернизация? Как подсчитать эффект в этом случае?
📌 Что делать, если вы внедряете (или хотите внедрять) такую «не подсчитываемую» инициативу как «изменение культуры» или «повышение скорости передачи данных по wifi на предприятии?»
📌 Кто должен утверждать эффект? Сама структура, ответственная за внедрение? Или фин. Директор?
📌 Что делать, если навигаторы расшили узкое место, а продажники не смогли продать продукцию? Т.е. на счету денег больше не стало, а работа, вроде бы, произведена? Как бы вы тут подсчитали эффект?

Если вы хотите знать ответы на эти вопросы – отметьтесь в комментариях.👇
❗ И расскажите, как у вас на предприятии решаются подобные вопросы.
А я в последующих постах поделюсь своей практикой.

​​Друзья, спасибо за ваши комментарии!

Давайте начнем наш разговор про эффект с концепции маржинальной тонны.

1️⃣ В проекте необходимо быстро оценивать прибыльность идей. Обычно консультанты считают прибыль от одной тонны или единицы продукции.

Это нужно для того, чтобы оценить, сколько идея приносит килограммов, тонн или километров, то есть насколько она повышает производительность предприятия. Также можно примерно оценить затраты на идею, например на покупку оборудования или найм дополнительных сотрудников. Умножая дополнительные гипотетические килограммы или тонны на маржинальную цифру и сравнивая с затратами на идею, можно быстро определить ее прибыльность.
Этот расчет не очень точный, но достаточный для быстрой приоритизации идей или для общения с производственниками. Консультанты в первую неделю своей работы быстро считают маржинальную тонну или килограмм и договариваются с финансовым директором, что это примерно правильный расчет.

👆В общем случае: маржинальная прибыль от единицы продукции - это доход от реализации минус затраты на производство единицы продукции.

2️⃣ Для определения ценности увеличения пропускной способности необходимо понимать, какие ограничения мы имеем на предприятии и в каких ситуациях.

📌Если у нас есть ограничения по продажам, мы можем произвести больше, чем продать, что означает, что улучшение пропускной способности даст возможность произвести тот же объем продукции за меньший период времени или при меньших затратах. В этом случае расчет маржинальной стоимости происходит на основе снижения затрат.

📌Если у нас есть ограничения по мощности, мы можем продать больше, чем произвести, что означает, что увеличение пропускной способности предприятия потенциально позволяет произвести и продать больше продукции. Таким образом, каждая дополнительная тонна продается, и на ней зарабатывается определенная прибыль.

Например, продукция, поставляемая на внутренний рынок, зачастую ограничена в части продаж, а экспортируемая - в части мощностей.

Такая тонна обычно считается раз на проект или на каждый месяц для переменчивого бизнеса.

Ниже - пример расчета👇

​​Что делает команду консультантов эффективной?

Давайте подумаем, какими качествами должна обладать такая команда:
📌 Начинается с тщательного подбора членов рабочей группы
Знание предмета/вовлеченность в тематику работы
Личные качества: сильные/слабые стороны 
Уважение и авторитет внутри организации …
📌 Обладает четкими целями, согласующимися с целями организации
📌 Создает благоприятную рабочую среду для всех членов команды, характеризующуюся безопасными условиями труда и уважением к личности
📌 Четко очерчивает и согласовывает роли членов команды
📌 Преодолевает проблемы
📌 Достигает согласия
📌 Постоянно отслеживает индивидуальную и общую работу (интерес, эффективность, самосовершенствование...) при помощи, например, "барометра духа команды"
📌 Отслеживает собственные результаты 


👇 А на картинке ниже вы видите иллюстрацию того, как представляет себе эффективную команду нейросеть. А вы согласны? 🙂

​​Друзья, вчера мы с вами говорили про эффективную команду и ее характеристики.

И тут хочется подчеркнуть, что эффективная команда - это такая команда, в которой люди слышат и понимают друг друга. Во многом в этом нам помогает обратная связь.

Мы уже с вами говорили о принципах эффективной обратной связи:
1️⃣Это может быть короткая модель:
📌continiue (что нужно продолжать делать?)
📌start (что начать делать?)
📌stop (что прекратить?)

2️⃣Или развернутая EEC (Example, Effect, Change), в которой подробно разбирается каждая ситуация:
📌как она произошла и какие были условия
📌какой эффект произвело поведение человека
📌что можно сделать, чтобы что-то изменить в будущем

Вне зависимости от модели, которую вы выберете, важно помнить ключевые правила эффективной обратной связи:
📌Объективность, хорошая подготовленность 
📌Своевременность и уместность
📌Конструктивность, нацеленность на будущее развитие человека, а не на выражение эмоций 

☝ Самая главная идея обратной связи, о которой часто забывают, - обратная связь должна быть воспринята получателем. Факт предоставления обратной связи сам по себе не может никого поменять, он может только быть учтен в индивидуальном плане развития человека, если тот в этом заинтересован, понимая преимущества следования рекомендациям.

🤔а вы согласны с главной идеей обратной связи?

Интересно, что по запросу "эффективная" и "хорошая" коммуникация в разных вариациях нейросеть выдает вот такие картинки, где все общаются исключительно онлайн.

Возможно, после ковида и повсеместного перехода на онлайн платформы общения люди действительно стали общаться эффективнее онлайн.
Но заменяет ли это офлайн встречи?

Как думаете, отражают ли эти картинки текущую реальность?🤔

​​Друзья, много дискуссий на днях вызвал пост про концепцию маржинальной тонны. На эту тему хочется процитировать притчу, в конце которой мудрец говорит “и ты прав, и ты прав”.

Безусловно, оценка экономической целесообразности любого проекта - задача не всегда линейная и требует оценки всей ситуации. Расчет делается довольно просто, если мы производим как можно больше, а потом продаем по цене рынка.

❓ А как считать, если продукт не востребован в таких количествах?
❓ Будет ли нам выгоден проект, если мы продадим продукт с более низкой маржинальностью?
Или нам нужно думать о том, чтобы снизить другую составляющую этого уравнения - затраты на производство единицы продукции?

Приведу пример на вафлях😀

Предположим, что мы с вами занимаемся повышением эффективности производства вафель. Продукт пользуется большим спросом, поэтому эффект от инициатив на горизонте года считаем так:

"(выручка от вафель - затраты на производство вафель) * 12 - затраты на внедрение инициативы (например, на оборудование)"

С такой же логикой можно посчитать эффект от каждой дополнительной вафли: доход от реализации - затраты на производство. И очень быстро оценивать эффект от любой инициативы.

Предположим, что компания продает вафли по 200 руб., а затраты на их реализацию - 150 руб. Начальник цеха предлагает установить доп. оборудование за 500 тыс. руб., которое позволит производить на 500 вафель в месяц больше.

Вы договорились с учредителем компании, что в ближайшее время будете внедрять только проекты со сроком окупаемости не больше года.

Согласитесь ли вы на этот проект? 👇

​​Друзья, спасибо всем, кто проголосовал в публикации про вафли! 😀

Мы бы предложили оценить этот кейс следующим образом:
Если компания продает вафли по 200 руб., а затраты на каждую вафлю составляют 150 руб., то каждая дополнительная вафля приносит компании 50 руб.

Если инициатива даст дополнительно 500 вафель в месяц, то в деньгах это получится 50 руб. * 500 = 25 тыс. руб. в месяц.
За год такая инициатива принесет нам 25 тыс. руб. * 12 = 300 тыс. руб.

Если оборудование стоит 500 тыс., то окупится эта инвестиция у нас за 20 месяцев (☝ что, честно говоря, очень неплохо).

Но! раз мы обещали не внедрять инициативы со сроком окупаемости больше одного года, то этот проект нам, к сожалению, придется отложить.

Сразу оговорюсь, что конечно расчет очень примитивный и не учитывает изменение стоимости денег, цену и вафли и другие факторы, на которые смотрят при полноценной оценке инвестиционного проекта. Но для быстрой оценки вполне годится.

Согласны? 🙂 👇

Почему нельзя скопировать Тойота? Почему Тойота все рассказывает и водит к себе на завод?

Тойота не просто является одним из ведущих автопроизводителей в мире, она стала символом операционной эффективности и качества. Все - от канбан системы до культуры непрерывного улучшения - служит образцом для многих организаций. Однако, несмотря на то, что Тойота открыто делится своими процессами и даже проводит экскурсии по своим заводам, многие компании сталкиваются с трудностями при попытке копирования этих методик. Многие из нас были на заводе Тойота и видели родину всех этих канбанов, покайоке и прочих муда-мури. Казалось бы, что копировать процессы несложно - бери и внедряй. Однако, почему Тойоте не жалко проводить экскурсии на свой завод, и, в целом, копирование процессов Тойоты невозможно сделать за 1-2 года? Что не так?

Давайте разбираться 👇🏻:

https://telegra.ph/Pochemu-nelzya-skopirovat-Tojota-Pochemu-Tojota-vse-rasskazyvaet-i-vodit-k-sebe-na-zavod-05-23

​​Когда-то давно (почти год назад) мы с вами говорили про Фабрику идей. О том, что Фабрика идей – это доступный инструмент по улучшениям, за которые сотрудники получают вознаграждение (при этом необязательно материальное).

❓Но что делать, если Фабрика идей внедрена, а идей почти нет?
И вообще, руководство требует какие-то космические эффекты от улучшений, а из Фабрики к нам приходят идеи, касающиеся только очень небольших изменений (и, соответственно, имеющие очень небольшой эффект)

Давайте для начала вспомним, что Фабрика – это во многом инструмент, нацеленный не только и не столько на получение идей, сколько на повышение вовлеченности персонала. И она, как правило, очень редко приносит идеи, позволяющие увеличить производство на 10%.
Люди вовлекаются, начинают думать об эффективности и все это улучшает культуру производства и эффективность растет. Но перевести все это в конкретные деньги довольно сложно.

Так что же делать? Как найти эффект?🤔
📌Выстроить систему КПЭ, нацеленную на достижение эффекта.
Залог успеха в том, чтобы люди на производстве были заинтересованы в достижении эффекта. Главное, чтобы этот эффект был достижим.

📌Организовать кайдзен-команды и рабочие группы по решению ключевых проблем, решение которых принесет значительный эффект.
Только не забудьте предварительно оценить, какие проблемы действительно стоят внимания, а какие нет.

📌Выстроить систему рационализаторских предложений.
Система вознаграждений за эффект. Отличается от Фабрики тем, что требует очень глубокой проработки и приносит автору % от эффекта (обычно это очень существенная сумма).

Как правило, действует на крупных предприятиях и нацелена на технологов и других специалистов, глубоко понимающих производство и способных проработать и предложить улучшение технологии.

А вы согласны?
Как думаете, как еще можно «найти эффект»?👇

​​Друзья, сейчас вокруг нас очень много курсов. Каждый второй блогер обучает успешному успеху и поиску секретных секретов.

Не отстают в этом и наши коллеги - появилось много курсов по бережливому производству и программ обучения директоров по развитию.

Все они конечно обещают золотые горы, но, как человек, хорошо представляющий как все это реализуется на практике, у меня к ним есть некоторые вопросы.🙂

Поделитесь, пожалуйста, был бы вам интересен разбор какого-то курса с точки зрения того, что в нем хорошо, а что плохо? 👇

Пишите, какой курс вам было бы интересно разобрать - в комментарии или лично.

​​Продолжая серию постов про расчет эффекта от инициатив, хотелось бы обсудить следующие вопросы:

📌Нужно ли считать эффект в нормируемых показателях или любое изменение цены на продукцию будет влиять и на размер приносимого эффекта?

📌От какой метрики считать? От так называемого базового уровня или от бизнес-плана или от какой-то заранее заданной цели?

Давайте вернемся к примеру с вафлями. В прошлый раз мы определили, что каждая вафля приносит компании 50 руб. дополнительной прибыли.

Считали мы это по очень простой формуле:
Цена продажи вафли (200 руб.) - затраты на производство вафли (150 руб.)

❓Но может ли случится так, что через полгода после внедрения цена на вафли упадет и составит, например, 160 руб.? (и срок окупаемости нашей инициативы кратно увеличился). И как нам быть, чтобы такой ситуации избежать?

Ответ на этот вопрос неоднозначен:👇

📌Если продукт сезонный и его цена прогнозируемо колеблется в течение года, то учитывать это нужно сразу при расчете планового эффекта (но мы знаем, к вафлям это неприменимо)

📌Как и в любом производственном планировании, в планировании эффекта от инициатив существует фактор неопределенности. Мы закладываем плановые показатели и делаем допущения, но абсолютно все не может предсказать никто.

📌Когда мы считаем эффект от инициативы спустя время (например, год после внедрения), многие факторы могут измениться. Но, как правило, при старте внедрения команды договариваются о том, как будут считать эффект по результатам.

Чаще всего, эффект очищают от влияния внешних факторов (колебаний цены или изменений внутренних затрат). Это позволяет увидеть “чистый” результат от внедрения. Ведь может случится так, что цена не упадет, а сильно вырастет. И эффект окажется огромным, хотя на это тоже никто не повлиял.

Кроме того, в компании зачастую внедряется несколько инициатив одновременно. И если мы четко не зафиксируем ключевые показатели на определенном базовом уровне, то рискуем не увидеть эффект от данной инициативы (или увидеть, но за счет совсем других внутренних или внешних факторов).

Поэтому для расчет эффекта мы рекомендуем фиксировать ключевые показатели и определять “базовый уровень”, от которого спустя время будут считаться все цифры.

А вы согласны?👇

​​Вчера в разговоре про расчет эффекта мы упомянули базовый уровень. Давайте обсудим, что это такое.
 
В простых терминах, базовый уровень - это ориентир, с которого мы начинаем подсчет эффекта от наших операционных инициатив.

Классическое определение базового уровня👇

Базовый уровень, как правило, это согласованное понимание того, каким будет производство в течение следующих 12 месяцев без какого-либо вмешательства в его деятельность. Он ожидает, что затраты, объем производства и объем капитальных расходов на предприятии останутся без значительного улучшения эффективности.

❗ Базовый уровень – это не текущий уровень
Базовый уровень не всегда совпадает с текущим состоянием производства.

Вместо этого, он старается исключить влияние различных факторов, которые могли бы исказить общую картину. Он не учитывает производственные циклы, значительные изменения производственных мощностей, основные тенденции и «шумы» в данных.

Базовый уровень может быть рассмотрен на двух уровнях: макро и микро.

📌На макро уровне мы рассматриваем общую картину за длительный период (как правило, квартал или год). На этом уровне мы пытаемся выявить наиболее репрезентативные или типичные месяцы, которые описывают производство.

📌На микро уровне мы пытаемся учесть различные факторы, которые могут оказывать влияние на производство в будущем.
Здесь мы проводим факторный анализ, пытаясь понять, как каждый фактор будет влиять на производство в будущем.
Это позволяет нам более точно прогнозировать будущее и нивелировать влияние факторов, которые могут исказить реальное состояние производства.

​​Ключевые выводы по базовому уровню:
📌 Для расчета базового уровня используйте данные как минимум за последние 12 месяцев.
📌 Используйте только фактические данные, никогда не используйте прогнозы.
📌 Постройте график, чтобы визуально оценить тренды и проверить, насколько правильно выбран базовый уровень.
📌 Используйте одинаковый период для разных показателей.
📌 Будьте осторожны с факторами, которые могут исказить общую картину, такими как ступенчатые изменения в производственных условиях, значительные изменения на заводе или неустойчивые практики.

FAQ
1️⃣ Что такое базовый уровень?
Базовый уровень - это ориентир, с которого мы начинаем подсчет эффекта от наших операционных инициатив.

2️⃣ Какой период обычно используется для расчета базового уровня?
Обычно для расчета базового уровня используют данные за последние 12 месяцев.

3️⃣ Могу ли я использовать прогнозные данные для расчета базового уровня?
Нет, для расчета базового уровня следует использовать только фактические данные.

4️⃣ Что такое макро и микро уровень?
Макро и микро уровни - это два разных уровня анализа данных, используемые для оценки базового уровня.

5️⃣ Какие факторы могут исказить базовый уровень?
К таким факторам относятся производственные циклы, значительные изменения производственных мощностей, основные тенденции и «шумы» в данных.

Пишите, если остались еще вопросы👇

Привожу картинку с одного из проектов. Какой бы базовый уровень вы выбрали?👇

Друзья, спасибо за ваши ответы и комментарии!
А вот и предлагаемое решение.☝

Вы согласны? 😊