Друзья, спасибо всем за активное обсуждение!

Задача консультанта - помочь❗ директору предприятия разработать инициативы по повышению эффективности.

☝️ Важно, чтобы ответственность лежала на том, кому была поставлена задача по повышению эффективности. И именно директор предприятия должен рассказывать об инициативах, которые дальше ему предстоит внедрять.

Поэтому так важно не только знать теоретические инструменты, но и понимать, как правильно проводить коммуникацию, чтобы эти инструменты действительно принесли пользу.

​​Друзья,
Неделя короткая, поэтому #традиционное_пятничное у нас сегодня 🙂

Приходит менеджер проекта в парикмахерскую.
Парикмахер спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Через некоторое время парикмахер опять спрашивает: — Ну как там ситуация с проектом?
Менеджер: — Продвигается, хорошо.
Еще через 5 минут ситуация повторяется.
Наконец менеджер не выдерживает и интересуется, почему он все время спрашивает одно и то же.
Парикмахер: — Потому что у Вас волосы на голове дыбом встают, стричь удобно.

​​Руководители часто говорят о том, как важна приоритезация. Мы с вами недавно расшифровывали аббревиатуру PARS (приоритизация, согласованность, ресурсы, специфичность), в которой она шла самым первым пунктом.

❔ А насколько важен этот проект или эта инициатива для руководства и для исполнителя? Уделяет ли он нашему проекту достаточно внимания? Есть ли что-то еще, чем занят специалист или подразделение?

Эти вопросы всегда важны, когда вы думаете про каждую задачу в отдельности. Но что если (а так бывает почти всегда) таких задач много? 🤔

Любой руководитель с удовольствием вам расскажет про важность поставленных задач, почему и для кого они важны.
Но что настоящий руководитель должен делать и что нужно от него требовать (и что зачастую ставит руководителей в тупик) - это сказать, а что НЕ важно.
Ведь принять решение о том, что что-то не важно - означает взять на себя ответственность за то, что какая-то задача будет не сделана (и договориться с кем-то об этом).

Это та реальная роль руководителя и та важная помощь команде, которую он может дать.

Поделитесь в комментариях, приходилось ли вам обсуждать с руководством, какие из ваших задач НЕ важны и как проходили эти обсуждения 🙂

​​Когда предприятие переходит на бережливое производство часто применяется такой инструмент как MIFA. Что это такое?

MIFA (material and information flow analysis) - анализ потока материалов и информации.

По сути это анализ всех процессов, представленных схематично на одной странице. Этот подход успешно применяется как для производственных компаний (можно, например, проанализировать конкретный цех), так и для компаний, работающих в других сферах (можно, например, проанализировать процесс выдачи кредитов в банке).

Как может выглядеть процесс подготовки такой схемы по шагам?
Шаг 1. Определить требования потребителя
Кто заказчик? Какое количество и тип изделий ему требуется? Как часто?
Шаг 2. Определить этапы процесса, между которыми имеются ТМЗ, и внести их в схему
☝Помните, процесс это НЕ департамент или функциональная единица. Процесс - это деятельность по воздействию на исходный материал.
Шаг 3. Собрать данные по процессам
Например: время цикла (машинного и ручного), размер партии, количество операторов и пр.
Шаг 4. Собрать данные по ТМЗ
Если уровень ТМЗ не отслеживается - используйте оценки
Шаг 5. Определить внешние потоки материалов
Шаг 6. Определить информацию, влияющую на потоки, и внутренние потоки материалов
Шаг 7. Рассчитать время производственного цикла (выполнения заказа)

📄 Ну и конечно, после каждого шага не забывайте наносить всю информацию на схему. Не стоит переживать, если схема вдруг не влезла на лист А4.
Главное - представить все процессы на одном листе.

👉После того, как схема готова, не забудьте приготовить еще один лист и нарисовать еще одну схему - схему состояния в будущем.

#бережливое_производство

Почему нужно составлять схемы состояния сегодня и в будущем?

Схема сегодняшнего состояния:
📌Показывает как работает сегодня система или технология
📌Показывает нестыковки и сбои в системе
📌Устанавливает общий язык для описания элементов существующей системы
📌Помогает выявить ключевые точки улучшений системы и основные препятствия на пути таких улучшений
📌Выявляет идеи для улучшений
📌Устанавливает начальный уровень для оценки потенциала улучшений

Схема состояния в будущем:
📌Показывает целевое состояние обновленной системы
📌Заставляет обдумать всё от начала до конца
📌Разбивает систему на управляемые взаимосвязанные «контуры» для внедрения
📌Помогает в оценке потенциала усовершенствований

И это – наиболее трудная часть!

👇Пишите в комментариях, если у вас возникли какие-либо вопросы по этому инструменту, обсудим 🙂

#бережливое_производство

Друзья, вчера у нас возникла дискуссия по поводу того, что такое MIFA (material and information flow analysis) и чем этот инструмент отличается от VSM (value stream mapping).

Как правило, когда мы задумываемся об использовании этих инструментов, перед нами стоит две задачи:

Задача 1. Определить цепочку создания ценности. Выделить ценные и не ценные компоненты и шаги процесса. И инструмент, который эту задачу решает, называют VSM (value stream mapping) или Карта потока создания ценности.
Нарисовав такую карту, мы можем понять, на какие операции и действия нам стоит обратить внимание в первую очередь.

Задача 2. Понять, как управляются материальные потоки. Посмотреть на общей схеме, как движется материальный и информационный поток (material and information flow), больше сделать фокус на анализе системы управления. Далее можно углубляться в анализ встреч и отчетности и т.д.
И MIFA - это больше переходный инструмент, который пытается рассказать и про то, и про другое. Показать на схеме компоненты процесса и найти потенциал улучшения в управлении материальными и информационными потоками.

👇Пишите ваше мнение в комментариях, обсудим!

Друзья, делюсь полезной информацией от партнёров:

Управление производственным потоком: метод ТОС

Коллеги, конечно же, Вы отлично представляете себе управление потоком в Lean, которое включает несколько инструментов: время такта, Just in Time, канбан и другие (для краткости буду далее обозначать его как JIT). Думаю, вам также  известно, что несмотря на ошеломительный успех управления потоком на Тойоте, далеко не все последователи Lean получили близкие к ней результаты от выстраивания производственного потока на этих принципах. Некоторые так и не смогли, несмотря на решительные попытки.

За этим стоят не только ошибки реализации. За этим стоят принципиальные и концептуальные причины. Основная причина состоит в том, что JIT предназначен  для относительно стабильных сред. Достаточно сказать, что даже у консультантов Тойоты уходит 6-9 месяцев на отладку потока выпуска автомобилей на новом заводе. То есть для мелкосерийного, многономенклатурного производства, в котором характерные времена изменений спроса и ассортимента много меньше, отладить поток становится практически невозможно. В нем слишком жесткие требования на синхронизацию операций.

Для этих условий гораздо легче настроить поток на принципах барабан – буфер – канат (Drum Buffer Rope, DBR), предлагаемых в рамках теории ограничений. Кстати, основные принципы, которые лежат в  основе JIT и DBR, одинаковы, это сокращение WIP для ускорения потока, вытягивание и отказ от локальной оптимизации. Различаются только методы реализации. Поэтому следует рассматривать DBR в качестве дополнения к JIT для сред с высокой вариативностью. Метод DBR не противоречит другим инструментам бережливого производства (5S, исключение потерь, SMED)

На нашем канале «Фокус на главном»  мы обсуждаем все аспекты использования метода, включая мотивацию персонала, управление проектами, управление финансами, а в нашей книге «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» (вы можете ее скачать в канале) описан конкретный кейс российского предприятия. 

Предлагаю подробно ознакомиться с методом DBR и использовать его в своей работе: https://www.u-b-s.ru/semar-praktik/production-management.html

​​Друзья, на несколько недель назад мы с вами говорили про критический путь и вспоминали ремонт как пример процесса, для которого определение критического пути может быть очень полезно.

Но что если у нас есть несколько этапов (переделов производства) и мы не можем точно сказать, для какого из них стоит определять критический путь?

Тут нам поможет модель узких мест, с помощью которых мы выявим (и попробуем понять как устранить) узкие места на производстве.

В книгах по бережливому производству пишут, что узким местом (bottleneck) является фактор, ресурс, процесс, подразделение (установка, агрегат), которое ограничивает общую производительность неким верхним пределом при условии существенного увеличения производительности всех остальных компонентов.

Если говорить простыми словами, то в любом процессе (производственном или нет) есть узкое место, которое ограничивает общую максимальную производительность.

Это может быть подача сырья или фильтрация для сложной производственной цепочки или тетя Маша, которая долго печатает приложение для договора.

☝️ Без поиска узких мест и их «расшивки» увеличение производительности остальных шагов процесса не имеет смысла.

#бережливое_производство

​​Друзья, в очередной раз опробовали в работе нейросеть ChatGPT. Искусственный интеллект выдает потрясающе связные тексты и не хуже консультанта выдает общие советы на тему операционной эффективности.

Но! 👆 Чем больше развивается искусственный интеллект, тем ценнее становятся не теоретические знания и общие слова, а практический опыт применения инструментов.

Хороших выходных, друзья!

#традиционное_пятничное

​​В ходе проекта мы всегда оцениваем, насколько люди вовлечены в проект. Насколько они его поддерживают или не поддерживают и как это отражается на ходе проекта.
Так, часто спонсора проекта трансформации (собственника компании или топ-менеджера) интересует степень вовлеченности его сотрудников в эту трансформацию.

Для этого мы используем такой инструмент как stakeholder heat map (”карта вовлеченности заинтересованных сторон”), c помощью которого команда проекта оценивает людей, с которыми она работает.

Конечно, такая оценка является довольно субъективной, но тем не менее она дает возможность понять, что происходит в проекте.

Разные компании по-разному представляют это карту. Наиболее креативным способом оценки является некая аллюзия на путешествие, где проект - это большой корабль или поезд, в котором есть четыре типа людей:
1️⃣ Машинисты - ведут проект вперед, активно участвуют во всем (”ведут поезд вперед”)
2️⃣ Инженеры поезда - в целом поддерживают проект, но без активного вовлечения. Необходимо разъяснение их роли в проекте
3️⃣ Пассажиры - равнодушны к проекту, недовольны любыми изменениями. Необходима обратная связь и разъяснение целей проекта
4️⃣ Шпионы - изо всех сил противодействуют внедрению проекта (”движению поезда”)

Все, кто смотрел сериал “Сквозь снег” легко вспомнят и представят себе все четыре типа пассажиров такого поезда.🚆

А с чем бы вы сравнили движение и участников большого проекта? 🙂

Друзья, наш канал растет, поэтому пришло время нам с вами познакомиться чуть ближе.

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов

Каков размер вашей компании?

Я работаю в крупной компании - 45
👍👍👍👍👍👍👍👍 52%
Я работаю в компании среднего размера - 27
👍👍👍👍👍 31%
Я работаю на себя (собственник бизнеса) - 14
👍👍👍 16%
👥 86 человек уже проголосовало.

Какой функционал и направления проектов вам ближе/интереснее?

Классическое бережливое производство - 27
👍👍👍👍👍👍 33%
Другие операционные методики для достижения эффекта на производстве - 37
👍👍👍👍👍👍👍👍 45%
Организационные/HR проекты - 2
👍 2%
Реинжиниринг бизнес-процессов - 17
👍👍👍👍 20%
👥 83 человека уже проголосовало.

Какая индустрия вам ближе всего?

Горнорудный сектор и металлургия - 47
👍👍👍👍👍👍👍👍 42%
Нефтянка - 9
👍👍 8%
Энергетика - 4
👍👍 4%
Сборочное производство - 17
👍👍👍👍 15%
Банки и финансовые организации - 3
👍 3%
Агробизнес - 6
👍👍 5%
Лесозаготовка и деревообработка - 1
👍 1%
Легкая промышленность - 4
👍👍 4%
Здравоохранение - 2
👍 2%
Другое, напишу в комментариях - 20
👍👍👍👍 18%
👥 113 человек уже проголосовало.

Друзья, спасибо всем, кто проголосовал!

Если вдруг вы упустили наш вчерашний опрос, у вас еще есть шанс его пройти ☝️

Как изменится работа консультантов с приходом нейросетей?

Что можно сделать используя нейросети:
📌Картинки к слайдам
📌Текст (общие описания инструментов и подходов)

Наша работа меняется. Больше не нужны люди, которые знают все понемногу и руководствуются базовой логикой.
Нужны люди, которые могут не только говорить общие слова, но и могут подробно и очень конкретно объяснить, что и как нужно делать.

Друзья, на прошлой неделе мы с вами вспоминали МУМ (модель узких мест) и говорили, что узкое место ограничивает общую максимальную производительность.

Как правило, при построении модели узких мест рассчитывается теоретическая максимальная производительность и определяются основные факторы потерь:
📌потери фактического рабочего времени (плановые и неплановые простои)
📌потери производительности (зарегистрированные и незарегистрированные)
📌прочие факторы, уменьшающие производство (в т.ч. потери качества)

Это позволяет сразу оценить вклад того или иного фактора в потери производительности.

Удобным показателем для оценки производительности и ее составляющих является ОЭО - общая эффективность оборудования.

Этот показатель позволяет оценить и проанализировать основные факторы потерь (по сути те же самые, которые используются при построении модели узких мест): потери времени, производительности и качества продукции.

Зачем нам вообще считать ОЭО?
📌Понять, какие факторы больше всего влияют на потери эффективности
📌Сравнить схожее оборудование между собой (внутри одного предприятия и с конкурентами)
📌Собрать статистику и понять, растет ли эффективность оборудования (например, эта метрика очень помогает показать эффект при внедрении инструментов бережливого производства)
📌Поставить целевые КПЭ по эффективности оборудования

❓Считали ли вы ОЭО в своей работе? Если да, то как и где потом использовали этот показатель?

#бережливое_производство

Какие навыки нужны, чтобы быть готовыми к изменениям и извлекать из них максимальную пользу?
📌 знание языков
📌 финансовые знания
📌 навык продаж
📌 навык коммуникации

​​Когда мы с вами говорили про оценку уровня вовлечения в проект, мы несколько раз упоминали о том, что нужно давать обратную связь.
☝ Любой, кто пробовал это делать, знает, что давать обратную связь, да и желательно еще так, чтобы человек не обиделся, не разозлился, а услышал аргументы и стал после этого что-то делать - очень и очень непростая задача.

Разные компании используют разную классификацию видов обратной связи, но, как правило в ней содержатся следующие компоненты:
👍Keep | поддерживающая обратная связь - что сотрудник сейчас делает хорошо и что нужно продолжать делать также
🙅‍♂️Stop | корректирующая обратная связь - что сотрудник делает не совсем так и что нужно скорректировать/перестать делать
🏍️Start | развивающая обратная связь - что нужно начать делать, чтобы показывать лучшие результаты

Используя такие компоненты проще вести диалог и отмечать сильные и слабые стороны сотрудника.
И это как раз то, что нужно (☝ после того, как мы построили карту вовлеченности), чтобы инженеров сделать машинистами поезда и максимально сократить количество шпионов в нашем составе.

Поделитесь в комментариях, был ли у вас опыт предоставления обратной связи?
С какими трудностями вы сталкивались?

Как работать в условиях недостатка персонала?
📌 повышение контроля (спускаться на уровень ниже, разбираться в проблемах и инициативах)
📌стандартизация (все процессы сделать максимально стандартными и системными)
📌развитие новых людей (искать высокопотенциальных специалистов и вкладывать время в их обучение)

Во внедрении операционных проектов есть некоторая логика, придерживаясь которой мы сможем четко поставить цель и отслеживать продвижение к ней.

Фазы операционных проектов, такие как диагностика, внедрение, поддержка и периодический аудит, играют важную роль в достижении поставленных целей.

Читайте подробнее про фазы операционных проектов тут 👇
https://telegra.ph/1111-03-15-7