​Принцип избыточности информации

Чем больше у вас имеется информации, тем быстрее вы можете скорректировать свою стратегию.

Если вы готовитесь к мероприятию, то вам лучше всегда иметь дополнительную информацию, которую часто запрашивают. Это сэкономит вам время на месте.

Приведу простой пример из жизни. Собираясь в командировку, я стараюсь собрать максимум информации: не только, кто меня будет встречать, но и телефон и имя водителя, где он будет стоять, какой у него номер машины и т.д. Понятно, что скорее всего, он сам позвонит и всё это скажет. Но гораздо лучше, если я буду владеть этой информацией заранее и буду готов к альтернативному сценарию. Я запрошу телефонный номер такси, которое существует в этом городе, и узнаю, какие еще есть способы добраться до места.

Понятно, что скорее всего, эта избыточная информация мне не пригодится. Но лучше иметь запасной вариант.

И здесь, опять же, важен баланс. Можно посвятить сбору избыточной информации слишком много времени, но это не всегда продуктивно. А можно не готовиться вовсе. Тут нужен такой здоровый прагматизм.

В пятницу неожиданно для себя выступил на конференции в капусе Сколково, которая называлась “Цифровизация производства.Опыт внедрения и поддержания устойчивого развития” (удаленно, разумеется) рассказывал про получение эффекта от проектов цифровизации для разных индустрий)

Прикладываю выдержки из этой презентации, также хочу сказать, что из ближайших конференций меня можно будет увидеть 8-9 декабря на конференции TECH MINING RUSSIA 2022 (я пока не знаю, очно или удаленно). Но, в любом случае будем говорить об индустрии, новых вызовах и проблемах (с этим все отлично, проблем у бизнеса - хоть отбавляй)

Ну а еще в следующем году будет ряд конференций в Латинской Америке (точно в Бразилии и чуть менее точно в Аргентине и Перу) - я о них расскажу отдельно

​​Друзья, у тут начинаю следующий цикл статей и он будет про баланс - про то, что фактически стиль руководства и консультанства выбирается как ряд ползунков между разными полюсами. Вот эти полюса я и постараюсь описать.
Давайте я начну с того, какую позицию мы можем выбирать, общаясь внутри проекта

→ Помощник (good guy)
В эту крайность впадают те, кто пытаются строить отношения из серии “Чего изволите?” Если вы строите отношения с директором предрприятия из позиии “Я вам тут прислан, чтобы помогать, вы делаете - я помогаю”, то вы строите дружеские отношения (или отношения типа “официант - клиент”). Опасность здесь в том, что в какой-то момент вы обнаруживаете себя, рисующим слайды для очередной встречи директора, которая никак не относится к вашему проекту, а на ваш проект ни у вас ни у директора почему-то не находится времени

→ Аудитор (I’ll catch you)
Обратная история в том, что вы вообще не общаетесь с людьми на предприятии. Вы составляете собственное мнение, несете его напрямю в московский офис компании через голову директора Пусть он сам оправдывается, правда?
Беда здесь в том, что найти проблему-то вы, вероятно, найдете, но внедрять вы предлагаете все руководителю директора (допустим COO). Это может сработать раз или два, но в итоге, ваш заказчик устанет от того, что вы на него скидываете все проблемы + директор начнет от вас все скрывать, справедливо полагая, что вы все выносите наверх

А как надо?
Ваша позиция - опять же сбалансирована должна быть. С одной стороны - конечно вы, как и директор, заинтересованы в улучшениях. С другой стороны - вы не должны и не будете молчать, если есть проблема. Но позвольте сначала директору среагировать, прежде, чем нести проблему на самый верх
В зависимости от степени сотрудничества - вы можете качаться туда-сюда, но никогда не теряйте своей собственной позиции и собственного взгляда на вещи. В конце концов вам же за это платят, не так ли?

Недавно коллеги из Партнеров в Эффективности (близкой мне консалтинговой компании) пригласили немного порассуждать о различиях работы в консалтинге и в крупном бизнесе

Всю дискуссию я рассказывать не буду, сюда же вынесу один из слайдов, который рассказывает о моих впечатлениях работы в крупных промышленных компаниях
Он выглядит немного негативным, тут перечислены не все отличия, скорее те, о которых я бы думал, когда получаю предложение перейти на руководящую должность в большую компанию

В любом случае, интересно было системно поразмышлять о различиях + были интересные вопросы и дополнения

Друзья, мы тут начали работать с ассоциацией директоров по развитию (организуем комитет по импортозамещению). Приглашаю вас также присоединяться (вопросы, комментарии, активное участие приветствуется)

***********
В повестку дискуссии включены вопросы: 
🟢Организации работы комитета
🟢Периметра проблематики импортозамещения
🟢Специфики и нужд в импортзамещении в разных индустриях
🟢Сбора вопросов для дальнейшей работы в рамках периодических встреч комитета
🟢Построение механизмов взаимодействия по импортозамещению как внутри бизнеса, так и с внешними (государственными) органами

Присоединяйтесь к встрече 9 ноября в 18.30 мск! Давайте обсудим, в чем может быть взаимная польза при решении задач по импортзамещению и как создать эту пользу. Комитет работает для участников ассоциации, призван решать ваши задачи!

Вопросы к встрече пишите напрямую в чат Комитета по импортозамещению:
https://t.me/adr_substitution

​​Делай сам или делегируй
Одни руководители все сгружают на своих подчиненных, другие все делают сами. Как найти #баланс в этом направлении и чем плоха работа только в одном или другом стиле?

Делай сам

Руководитель сам принимает все решения, занимается микроменджментом, любое изменение согласовывается только с ним. В конце концов, если хочешь сделать что-то качественно - сделай это сам, не так ли?
Сотрудники, которые хотят самостоятельности в таком стиле чувствуют себя очень тяжело. У них не может быть своих инициатив, они работают только на то, чтобы подготовить решение, но не запустить его в жизнь.
В конечном итоге, подразделение может работать очень эффективно, выдавать нужный результат. Руководитель такого подразделения всегда занят, работает с утра и до позднего вечера, в курсе всех цифр и всех инициатив, с ним удобно работать.
У меня были такие директора на предприятиях. Фактически, они незаменимы. Только они знают все детали своего предприятия, любой вопрос обсуждается только с ними. Беда здесь в том, что все под ними почему-то совершенно неинициативные и глупые (очень часто руководитель так и говорит «Ну а на кого мне положиться - посмотри, без меня здесь все развалится»)
Это очень опасная ситуация - вы в заложниках у такого сотрудника. Вы не можете его уволить, наказать - все в подразделении зависит от него, у таких людей нет преемников.
С другой стороны если вы такой руководитель - то вы постоянно загружены рутиной, вы не поднимаете головы и чувствуете, что вся организация держится только на вас (приятное чувство, да?). Но тут есть повод задуматься, а почему так? А куда делась вся инициатива от ваших сотрудников? Неужели им совсем-совсем ничего не интересно?

Все делегируй

Здесь все наоборот - руководитель считает себя супер-процессным менеджером. То есть, его задача - предоставить команде возможность работать и творить. У него обычно отлично поставлен процесс - то есть, выстроены планерки, всегда отличная отчетность, понимание статуса его работы и т.п.
Проблема с таким руководителем в том, что он ничего обычно не знает сам. На каждую планерку он берет с собой подчиненного или даже целый отдел. У него фактически нет своего мнения, он просто служит соединяющим звеном между руководством сверху и подчиненными под ним.
Этот отдел также может прекрасно работать, то есть внешне вы тоже это не сильно увидите. Все задачи могут выполнятся, отчеты писаться и даже результат может быть достигнут. Беда здесь в том, что руководитель не продвигает контент вперед - не использует свой мозг и знания, чтобы повышать стандарты и делать более глубокие анализы, ставить более амбициозные цели и т.п.
Фактически качество работы отдела зависит от качества его специалистов и мало зависит от качества экспертного руководителя. Такие отделы часто получаются, когда руководитель - не эксперт в той области, которой управляет. Еще хуже, когда подчиненные у руководителя копируют этот стиль и делегируют задачу еще ниже, тогда уже целая структура получается в компании, которая занята процессингом приказов, распределением инициатив, написанием протоколов, отсюда рождается бюрократия

А как надо? T-model

Помня о том, что в разное время мы можем меня стиль работы, я все-таки стараюсь идти к T-модели. Она, на мой взгляд балансирует эти два подхода. Вы точно должны одно направление знать досконально, понимать как построены модели, какие есть предположения, в чем риски и недостатки, какой текущий статус и пр (обычно это наиболее важное направление для вашего руководителя)
Другие направления вы можете знать в общих чертах - понимать выводы и текущий статус, но не тратить силы на продвижение контента
Такое вовлечение позволяет сбалансировать два подхода, дать сотрудникам развиваться, вам поддерживать глубокую беседу со своим руководством, демонстрировать вашу компетентность и экспертность в теме и, в конечном итоге иметь достаточное погружение в проект и в работу подразделения, сохраняя ресурсы на развитие направления и другие неконтентные задачи

Уже через несколько часов пройдет наше первое заседание комитета по импортозамещению. Тут же хочу поделиться 1 слайдом из предстоящего доклада, где я хочу рассказать о том, какова роль каждой из функций в составлении подобной программы

Пропаганда - интересный психологический механизм

Сейчас подбираю тематику для предстоящей книги, которую я пишу по операционным преобразованиям. Вот интересный психологический механизм раскрывают коллеги в политизированным ролике Ю. Дудя про пропаганду
Интересная мысль, которая нам, консультантам-операционщикам может пригодиться следующая:

«… Если у человека есть выбор из двух альтернатив, которые ведут обе к негативным последствиям, то он, вероятнее всего выберет не ту, которая несет меньший размер негатива, а ту, где от него требуется меньше действий…»

То есть, попросту говоря, человек предпочтет выждать даже в том случае, где выжидание несет ему большую угрозу, чем активные действия! В видео приводится пример с реакцией на мобилизацию, но я бы хотел привести пример того, как мы можем использовать этот психологический механизм в опер. преобразованиях

Допустим, к нам на завод приехала новая дробилка, которую пока не очень понятно как обслуживать и как эксплуатировать. Риск того, что ее начнут «рвать» - то есть эксплуатировать неверно довольно велик. Как правило, у производства нет стандартов, обучение прошло не очень, и такое оборудование может запросто встать по причине неверной эксплуатации в первый месяц работы. В этом случае стоит вводить драконовские штрафы и методы контроля в первый месяц-два за отклонение от стандарта работы.
Таким образом у рабочего возникает две альтернативы:

1️⃣При возникновении нештатной ситуации (попадание большого количества руды или негабарита в дробилку) попробовать увеличить на нее давление в погоне за планом (страх невыполнения сменного задания)
2️⃣Остановка дробилки и уточнение того, как ему действовать, если такая ситуация не предусмотрена в стандарте (страх наказания за отклонение от стандарта)
В таком случае, рабочий предпочтет «ничего не делать» - то есть не креативить, а просто спросить

Этот механизм будет нам помогать в тех случаях, когда креатив не оправдан (погоня за ТБиОТ, экпериментальное производство, новое оборудование), но будет мешать в тех случаях, когда нам нужен креатив

Я не уверен, что я привел хороший пример использования такого психологического механизма. Буду рад, если вы поделитесь в комментариях тем, как это можно еще использовать

​​Цикл защиты студентов в школе состоялся. Последний месяц я работал с коллегами как технический консультант для студентов. Вот, часть курса закончена. Дальше будем обсуждать взаимодействие
Здесь приведу только обложку от защиты студента, с которым я работал (так как работа не моя, не могу делиться ее содержимым). Было интересно (особенно мне, как человеку много работающему в индустрии где «делать» важнее чем «анализировать»)

Разбираемся с мотивацией на изменения
(Еще одна статья про #баланс)

Итак, у нас всегда есть возможность мотивировать людей через кнут и пряник. Грозить штрафами и увольнениями за невовлечение в инициативы или обещать золотые горы и всеобщее признание за лучшие и креативные идеи. Вешать нашему ослику морковку спереди или грозить воткнуть морковку сзади, чтобы он двигался. Как правильно?

Несколько аспектов важно сказать

Негативная мотивация - всегда дешевле
На введение штрафов и угроз не требуется согласование новых денег. Как правило начальник подразделения сам может завести новые штрафы и наказания и таким образом трогать людей за кошелек

Наказания и угрозы - убивают инициативность и ведут к профанации
Если вы требуете от людей креативного поведения - грозить стоит меньше, чем воодушевлять. Стресс убивает креативность, если вы заставляете, например, рабочих нести вам новую идею каждую неделю под угрозой штрафа - будьте уверены, они будут носить туфту, которая формально будет проходить критерии, но не реально искать улучшения

Только позитивная мотивация лучших никак не мотивирует худших становиться лучше
Если у вас каждую субботу происходит соревнование по 5С между подразделениями, то не стоит давать приз только самому лучшему подразделению. После какого-то момента некоторые подразделения могут смириться с участью «не самых лучших» и начать деградировать
Обязательно стоит добавлять мотивацию не только быть самым лучшим (морковка спереди), но и «не быть самым худшим» (морковка сзади). Тогда вы будете мотивировать не только средних подтягиваться до уровня лучших, но и худших подтягиваться до уровня средних

Наказывайте за нарушение правил, но не за ошибку
Стоит четко разделять (ну или пытаться разделять) сознательные нарушения правил (тут надо штрафовать) и ошибки из-за попытки найти что-то новое, показывающие несовершенство процесса (за такие штуки надо поощрять)

Размер мотивации не столь важен, как ее неотвратимость
Вообще эта мысль заслуживает отдельного поста или даже книги, но тут скажу ее кратко. Не стоит пытаться вводить смертную казнь за вождение в пьяном виде, например. А стоит подумать над неотвратимостью наказания или над тем, чтобы награда непременно нашла героя
Сам размер награды (позитивной или негативной) не так влияет на изменение мышления и поведения, насколько скорость выстраивания сигнала - действие-> мотивация.

Надеюсь, эти правила и наблюдения помогут найти вам верный баланс между штрафами и наградами

​​Книга - нужны ваши истории и примеры

Друзья, хотел бы попросить вашей помощи

Я тут пишу книгу, которая выросла своими ногами из одного старого IP.

Я пытаюсь написать книгу, которая будет очень конкретным набором советов для руководителей команд и консультантов про поиску потенциала, проведению проектов и удержанию этого эффекта внутри производственных структур большого бизнеса. Также туда я хочу записать все находки, которые появляются из мыслей о психологическом поведении групп людей, управлении их поведением, архитектурой выбора, понимания психологических и мотивационных основ по изменению поведения

Если у вас есть интересные наблюдения - буду рад их услышать и вставить в книгу. Пишите в личку свои личные истории и интересные находки - я обещаю их вставить в книгу и опубликовать здесь на канале

Потенциально интересуют находки типа «Как-то раз мы не могли никак добиться встречи с начальником участка, он постоянно убегал от нас, ссылался на занятость, но мы решили подвести его от шахты до дома - это час езды. В машине он был целый час с нами, переключился с работы и вывалил нам все проблемы и сомнения + рассказал свои мысли. Думаю, что это произошло из-за изменения контекста и среды разговора (рабочий кабинет -> машина по дороге домой + отсутствие раздражения и предложение помощи»

или такое:

«Мы поставили в столовой на каждом столе опросник-треугольно сложенную бумажку + раздавали вместе с пирожками бесплатную ручку с логотипом нашей системы. Таким образом мы старались вызвать чувство благодарности у рабочих + найти у них время во время обеда, чтобы наш опросник заполнили. Итоговая заполняемость подросла с 34 до 78% за несколько дней»

Обе истории, кстати, реальные

Чуть позже я выложу структуру книги (как только закончу отсматривать и читать отобранный материал)

Спасибо

Друзья, хочу дать сегодня место новому продукту, который запускают мои коллеги

Ребята из профессионального сообщества Teal People помогают компаниям снижать уровень конфликтов, стресса и токсичности среди сотрудников с помощью своего инновационного продукта – комплексной коммуникационной модели EMOTE.

Оценив с помощью данной модели ваш подход к общению и индивидуальные коммуникационные особенности ваших коллег, руководителей или подчинённых, вы можете выстроить эффективную стратегию коммуникации, которая не только поможет вам радикально снизить уровень трений и конфликтов, но и существенно «прокачает» ваш профессиональный имидж в коллективе».

Если кого, то заинтересовал данный продукт – можете написать мне или напрямую обратиться к Павлу Зайцеву @tealpeople

​​Составление плана обучения и развития - больше практики, меньше теории

С коллегами, с которыми я работаю в рамках наставничества возникают вопросы о том, как развиваться, чтобы стать лучшим консультантом
Я хотел ответить в видеоответе, но лучше напишу короткую заметку здесь

Моя глубокая убежденность в том, что если вы уже работаете в структурах операционных улучшений - то упор нужно делать на практическое делание работы в опер. улучшениях

Вся теория, книги и чтение презентаций - это правильно и хорошо, если вы находитесь далеко от производства (gemba). Но если вы находитесь рядом, то ваш план обучения и развития строится не вокруг теоретических концепций, а вокруг конкрентных ситуаций, в которых вы бываете (или хотите быть) каждый день

В дружественной мне консалтинговой компании кроме индивидуального плана развития есть PEP (personal engagement plan) - это описание того, какие ситуации на проекте будут способствовать вашему развитию (но не о том, какие новые методологии вам надо освоить). Я считаю это более практичным и эффективным способом развития. Собственно, с наставляемыми мы именно такой план и строим.

Более конкретный пример: если вы хотите развить эффективную коммуникацию, то вам, конечно, стоит знать про принцип пирамиды и коммуникацию сверху-вниз. Но развиваться вы будете, когда во время очередной планерки у начальника цеха в то время, когда вам дадут слово рассказать о фабрике идей, вы сможете записать самого себя на диктофон, а потом послушать и понять, что прошло хорошо, а что нет. Уверяю вас, те, кто никогда себя не записывал или не слышал себя со стороны - увидит много нового

Если у вас есть примеры такого рода практических ситуаций - пишите в комментарии или в личку

​​Как создать отчет о своей деятельности?

Сейчас общаюсь с разными подразделениями (проектными институтами, отделами разного функционала - от программистов до продаж) и часто натыкаюсь на то, что у них нет базового отчета о своей деятельности. Это прям база-база, но давайте все-таки перечислим список вопросов, на который должен такой отчет отвечать

В общем виде: хочется понимать на цифрах
▶️"Все идет хорошо или плохо?"
▶️"Есть ли потенциал улучшений? В чем он?" ▶️"Какие были планы на прошлую неделю? Что получилось, что нет?"
▶️"Какие планы на будущее?"
▶️"Какие целевые метрики можно поставить на будущее?"

Формат отчета может быть любым (Excel, Онлайн отчет, PowerPoint, форма в какой-нть PowerBI), но он должен отвечать на эти вопросы

Если вы руководитель, то вам стоит требовать ответа на эти вопросы от подчиненных, а если вы хотите понять свой потенциал, то это самые начальные вопросы, которые стоит задать себе и своему отделу с некой регулярностью

Вот пример (в фотографии)
Берем отчет по ремонтам для достаточно высокого уровня. Видим несколько достаточно правильных метрик, но не видим действий, причин отклонений и действий (прошлых и будущих). Такой отчет можно улучшить

В больших компаниях я часто вижу огромные таблицы, в которых много-много верных метрик, но крайне редко вижу записи и комментарии (производственники вообще больше любят цифры, чем буквы, а особенно - обещания, которые записаны и даны на бумаге)

Поэтому первое, что вы можете начать делать и проверять - где и как записаны замечания и кто и как их контроллирует.

Подчеркну детальность и красота отчета зачастую нивелируется отсутствием выводов по нему и действий, которые потом контроллируются и делаются

​​Снижай количество отчетов!
(извините, накипело)

Вот, что я скажу: директору производственного предприятия, цеха, руководителю C-уровня возможно работать с 8-10 отчетами в неделю (или, что тоже самое - с 20-50 решениями в неделю)

Все остальное - все детальные отчеты, приложения, онлайн формы и пр - уже не несут дополнительной пользы

На проектах я снижал количество отчетов на 70% (!) Это были отчеты, которые
- Как-то один раз понадобились и превратились в регулярный отчет, хотя решение было принято только один раз
- Отчеты от предыдущего руководителя, который хотел видеть данные в другом разрезе/детализации
- Красивые отчеты из новой системы, которые не прижились, но так и живут после вредрения этой системы, хотя ими никто не пользуется
- "Политические" отчеты - которые нужны, чтобы показывать начальству, что мы все контроллируем

Если вы и ваши сотрудники проводят больше 10% своего времени, занимаясь отчетностью - что-то идет не так. Отчеты - это проводники решений. На решение проблем сотрудники должны тратить 90% своего времени, а не на подготовку и принятие решений

В рамках проектов мы это делаем во время диагностики системы управления, встреч и отчетности. Вы можете сделать это и сами, а можете написать мне, посоветоваться. Всегда рад вашим комментариям и просьбам @alex81shein

Друзья, добрый день! позвольте поделиться с вами радостной новостью.
13 декабря (вторник) в Москве состоится Третья (специальная) конференция Ассоциации директоров по развитию: "Растущие возможности по импортозамещению в бизнесе: охват и глубина. Опыт лучших".

В связи с этим - несколько организационных моментов.

1️⃣ Конференция пройдёт ОЧНО, в Москве, в бизнес-школе МИРБИС, и если вы планируете участвовать, то уже нужно регистрироваться. Пожалуйста, не откладывайте на последний момент.

2️⃣ Для участников из других регионов будет возможность присоединиться к ZOOM-трансляции - для этого тоже нужно зарегистрироваться и при регистрации отметить онлайн формат участия.

3️⃣ Вы можете выступить со своим кейсом, с 15-минутным сообщением. Даже если Вы не планинуете выступать, но у вас есть успешный пример импортозамещения - пожалуйста, заполните анкету, расскажите кратко о своём кейсе, мы обобщим лучшие практики и расскажем об этом на конференции. Пожалуйста, заполните анкету.

4️⃣ Модераторы встречи - наши с вами коллеги по ассоциации, "заговорщики", толкачи и движущая сила конференции (встреча орг.комитета в МИРБИС состоялась 18 ноября)
Александр Сазанович
Олег Ненашев
Александр Шейн
Евгений Печёрин

5️⃣ Прошу вас поделиться данным сообщением (сделайте перепост!) с широким кругом заинтересованных участников. Давайте снова встретимся на площадке МИРБИС, стратегического партнёра Ассоциации и сделаем очередной шаг в развитии себя, своих компаний и тех сообществ, где нас ценят/любят/уважают!

Итак:
🔥Регистрируемся! (и для очного участия, и для онлайн)
🔥Заполняем анкету! (собираем кейсы для обобщения лучших практик и для заявок на выступление)
🔥Делимся этим сообщением в своих чатах, приглашаем интересующихся!