​Цифровизация производства: кому нужна сейчас?

Написал небольшую статью для канала @digitize_it о том, кому нужна цифровизация, с чего ее начать и какие ошибки ждут на этом пути.

Под цифровизацией мы понимаем огромное количество программ и процедур, которые помогают управлять производством и минимизировать затраты: от еженедельных отчетов до электронных пилотов самолёта.

Но в кризисные времена многие предприятия переходят на режим энергосбережения и с двойной тщательностью просчитывают возможный эффект от внедрения подобных проектов.

Если вы сомневаетесь, стоит ли сейчас начинать или продолжать проект по цифровизации, предлагаю вам прочитать статью по ссылкам:
Часть 1
Часть 2

В статье рассказываю:
- Каким предприятиям нужны цифровые инструменты
- Как меняется процесс цифровизации для больших и малых предприятий, а также в зависимости от отрасли
- Самые частые ошибки при внедрении проектов по цифровизации
- Как минимизировать риски
- Стоит ли начинать такие проекты в кризис.

Как обычно, буду рад ответить на ваши вопросы и особенно ваш опыт в подобных проектах в комментариях.

​Найти наставника – и вырасти за полгода. Это возможно

Мне повезло. В каждой компании, где я работал, у меня был наставник. Или человек, которого я считал своим наставником.

И сейчас есть такие люди, к которым я могу прийти и посоветоваться.

И для меня это ценно очень. Потому что сколько бы ты ни учился, сколько бы дипломов ни получил, простое человеческое общение ничем не заменить

От молодых консультантов в последние дни поступает много запросов: Как быстро вырасти?
Мир меняется, приходится быстро менять свою жизнь и браться за проекты, которые еще вчера казались не по зубам.

Теперь я сам уже выступаю роли наставника.

Не скрою, мне эта работа нравится, особенно когда вижу результаты у учеников. И для меня это также отличный способ вырастить специалистов для своих проектов.

В работу на наставничество я беру тех, кто:
• Обладает опытом операционных трансформаций (2-3 года)
• Имеет конкретную задачу и желание ее решить
• Выделяет 2 часа в неделю на общение

На базовое обучение в группах могут попасть те, кто
• Имеют представление о бережливом производстве
• Обладают базовыми навыками аналитики
• Выделяют час в неделю для обучения

Так как я не специалист именно по обучению, то открываю набор на наставничество достаточно редко и беру, как правило 1-2 учеников. После этого закрываю набор как минимум на полгода, чтобы сосредоточиться на других инициативах и текущих проектах.
Поэтому 28 октября я закрываю набор в группы и в наставничество, далее в начале ноября начинаются все программы.

Если вам интересно узнать подробности, пишите @alex81shein

Ghost pack. Нарисуй конечную цель

Обещал рассказать, что же такое Ghost pack.

Любая структура любого доклада в самом начале прописывается в виде сообщений (тезисы), а потом рисуется в виде ghost pack.

Собственно, ghost pack (призрачный документ) — это шаблон, каркас документа. Вы рисуете примерный вид презентации на бумаге (желательно на одном листе А4), чтобы увидеть, как ваши сообщения и структура коммуникации будут выглядеть. Это позволяет понять, какие слайды у вас уже есть, какие можно адаптировать, какие нужно нарисовать

Я обычно делю листок А4 на 16 частей, пишу заголовки в каждом из квадратиков, и рисую примерный вид слайда. Потом я этот документ могу обсудить с командой, чтобы скоординировать нашу работу

Стоит ли повышать заработную плату ради вовлеченности?

Предлагаю к обсуждению больной для многих вопрос. Свое видение я отразил в небольшой статье с иллюстрациями:
https://telegra.ph/Stoit-li-povyshat-zarabotnuyu-platu-radi-vovlechennosti-10-28

Расскажите о своём опыте. Когда Вы считает нужным использовать этот инструмент для повышения эффективности?

​Принцип избыточности информации

Чем больше у вас имеется информации, тем быстрее вы можете скорректировать свою стратегию.

Если вы готовитесь к мероприятию, то вам лучше всегда иметь дополнительную информацию, которую часто запрашивают. Это сэкономит вам время на месте.

Приведу простой пример из жизни. Собираясь в командировку, я стараюсь собрать максимум информации: не только, кто меня будет встречать, но и телефон и имя водителя, где он будет стоять, какой у него номер машины и т.д. Понятно, что скорее всего, он сам позвонит и всё это скажет. Но гораздо лучше, если я буду владеть этой информацией заранее и буду готов к альтернативному сценарию. Я запрошу телефонный номер такси, которое существует в этом городе, и узнаю, какие еще есть способы добраться до места.

Понятно, что скорее всего, эта избыточная информация мне не пригодится. Но лучше иметь запасной вариант.

И здесь, опять же, важен баланс. Можно посвятить сбору избыточной информации слишком много времени, но это не всегда продуктивно. А можно не готовиться вовсе. Тут нужен такой здоровый прагматизм.

В пятницу неожиданно для себя выступил на конференции в капусе Сколково, которая называлась “Цифровизация производства.Опыт внедрения и поддержания устойчивого развития” (удаленно, разумеется) рассказывал про получение эффекта от проектов цифровизации для разных индустрий)

Прикладываю выдержки из этой презентации, также хочу сказать, что из ближайших конференций меня можно будет увидеть 8-9 декабря на конференции TECH MINING RUSSIA 2022 (я пока не знаю, очно или удаленно). Но, в любом случае будем говорить об индустрии, новых вызовах и проблемах (с этим все отлично, проблем у бизнеса - хоть отбавляй)

Ну а еще в следующем году будет ряд конференций в Латинской Америке (точно в Бразилии и чуть менее точно в Аргентине и Перу) - я о них расскажу отдельно

​​Друзья, у тут начинаю следующий цикл статей и он будет про баланс - про то, что фактически стиль руководства и консультанства выбирается как ряд ползунков между разными полюсами. Вот эти полюса я и постараюсь описать.
Давайте я начну с того, какую позицию мы можем выбирать, общаясь внутри проекта

→ Помощник (good guy)
В эту крайность впадают те, кто пытаются строить отношения из серии “Чего изволите?” Если вы строите отношения с директором предрприятия из позиии “Я вам тут прислан, чтобы помогать, вы делаете - я помогаю”, то вы строите дружеские отношения (или отношения типа “официант - клиент”). Опасность здесь в том, что в какой-то момент вы обнаруживаете себя, рисующим слайды для очередной встречи директора, которая никак не относится к вашему проекту, а на ваш проект ни у вас ни у директора почему-то не находится времени

→ Аудитор (I’ll catch you)
Обратная история в том, что вы вообще не общаетесь с людьми на предприятии. Вы составляете собственное мнение, несете его напрямю в московский офис компании через голову директора Пусть он сам оправдывается, правда?
Беда здесь в том, что найти проблему-то вы, вероятно, найдете, но внедрять вы предлагаете все руководителю директора (допустим COO). Это может сработать раз или два, но в итоге, ваш заказчик устанет от того, что вы на него скидываете все проблемы + директор начнет от вас все скрывать, справедливо полагая, что вы все выносите наверх

А как надо?
Ваша позиция - опять же сбалансирована должна быть. С одной стороны - конечно вы, как и директор, заинтересованы в улучшениях. С другой стороны - вы не должны и не будете молчать, если есть проблема. Но позвольте сначала директору среагировать, прежде, чем нести проблему на самый верх
В зависимости от степени сотрудничества - вы можете качаться туда-сюда, но никогда не теряйте своей собственной позиции и собственного взгляда на вещи. В конце концов вам же за это платят, не так ли?

Недавно коллеги из Партнеров в Эффективности (близкой мне консалтинговой компании) пригласили немного порассуждать о различиях работы в консалтинге и в крупном бизнесе

Всю дискуссию я рассказывать не буду, сюда же вынесу один из слайдов, который рассказывает о моих впечатлениях работы в крупных промышленных компаниях
Он выглядит немного негативным, тут перечислены не все отличия, скорее те, о которых я бы думал, когда получаю предложение перейти на руководящую должность в большую компанию

В любом случае, интересно было системно поразмышлять о различиях + были интересные вопросы и дополнения

Друзья, мы тут начали работать с ассоциацией директоров по развитию (организуем комитет по импортозамещению). Приглашаю вас также присоединяться (вопросы, комментарии, активное участие приветствуется)

***********
В повестку дискуссии включены вопросы: 
🟢Организации работы комитета
🟢Периметра проблематики импортозамещения
🟢Специфики и нужд в импортзамещении в разных индустриях
🟢Сбора вопросов для дальнейшей работы в рамках периодических встреч комитета
🟢Построение механизмов взаимодействия по импортозамещению как внутри бизнеса, так и с внешними (государственными) органами

Присоединяйтесь к встрече 9 ноября в 18.30 мск! Давайте обсудим, в чем может быть взаимная польза при решении задач по импортзамещению и как создать эту пользу. Комитет работает для участников ассоциации, призван решать ваши задачи!

Вопросы к встрече пишите напрямую в чат Комитета по импортозамещению:
https://t.me/adr_substitution

​​Делай сам или делегируй
Одни руководители все сгружают на своих подчиненных, другие все делают сами. Как найти #баланс в этом направлении и чем плоха работа только в одном или другом стиле?

Делай сам

Руководитель сам принимает все решения, занимается микроменджментом, любое изменение согласовывается только с ним. В конце концов, если хочешь сделать что-то качественно - сделай это сам, не так ли?
Сотрудники, которые хотят самостоятельности в таком стиле чувствуют себя очень тяжело. У них не может быть своих инициатив, они работают только на то, чтобы подготовить решение, но не запустить его в жизнь.
В конечном итоге, подразделение может работать очень эффективно, выдавать нужный результат. Руководитель такого подразделения всегда занят, работает с утра и до позднего вечера, в курсе всех цифр и всех инициатив, с ним удобно работать.
У меня были такие директора на предприятиях. Фактически, они незаменимы. Только они знают все детали своего предприятия, любой вопрос обсуждается только с ними. Беда здесь в том, что все под ними почему-то совершенно неинициативные и глупые (очень часто руководитель так и говорит «Ну а на кого мне положиться - посмотри, без меня здесь все развалится»)
Это очень опасная ситуация - вы в заложниках у такого сотрудника. Вы не можете его уволить, наказать - все в подразделении зависит от него, у таких людей нет преемников.
С другой стороны если вы такой руководитель - то вы постоянно загружены рутиной, вы не поднимаете головы и чувствуете, что вся организация держится только на вас (приятное чувство, да?). Но тут есть повод задуматься, а почему так? А куда делась вся инициатива от ваших сотрудников? Неужели им совсем-совсем ничего не интересно?

Все делегируй

Здесь все наоборот - руководитель считает себя супер-процессным менеджером. То есть, его задача - предоставить команде возможность работать и творить. У него обычно отлично поставлен процесс - то есть, выстроены планерки, всегда отличная отчетность, понимание статуса его работы и т.п.
Проблема с таким руководителем в том, что он ничего обычно не знает сам. На каждую планерку он берет с собой подчиненного или даже целый отдел. У него фактически нет своего мнения, он просто служит соединяющим звеном между руководством сверху и подчиненными под ним.
Этот отдел также может прекрасно работать, то есть внешне вы тоже это не сильно увидите. Все задачи могут выполнятся, отчеты писаться и даже результат может быть достигнут. Беда здесь в том, что руководитель не продвигает контент вперед - не использует свой мозг и знания, чтобы повышать стандарты и делать более глубокие анализы, ставить более амбициозные цели и т.п.
Фактически качество работы отдела зависит от качества его специалистов и мало зависит от качества экспертного руководителя. Такие отделы часто получаются, когда руководитель - не эксперт в той области, которой управляет. Еще хуже, когда подчиненные у руководителя копируют этот стиль и делегируют задачу еще ниже, тогда уже целая структура получается в компании, которая занята процессингом приказов, распределением инициатив, написанием протоколов, отсюда рождается бюрократия

А как надо? T-model

Помня о том, что в разное время мы можем меня стиль работы, я все-таки стараюсь идти к T-модели. Она, на мой взгляд балансирует эти два подхода. Вы точно должны одно направление знать досконально, понимать как построены модели, какие есть предположения, в чем риски и недостатки, какой текущий статус и пр (обычно это наиболее важное направление для вашего руководителя)
Другие направления вы можете знать в общих чертах - понимать выводы и текущий статус, но не тратить силы на продвижение контента
Такое вовлечение позволяет сбалансировать два подхода, дать сотрудникам развиваться, вам поддерживать глубокую беседу со своим руководством, демонстрировать вашу компетентность и экспертность в теме и, в конечном итоге иметь достаточное погружение в проект и в работу подразделения, сохраняя ресурсы на развитие направления и другие неконтентные задачи

Уже через несколько часов пройдет наше первое заседание комитета по импортозамещению. Тут же хочу поделиться 1 слайдом из предстоящего доклада, где я хочу рассказать о том, какова роль каждой из функций в составлении подобной программы

Пропаганда - интересный психологический механизм

Сейчас подбираю тематику для предстоящей книги, которую я пишу по операционным преобразованиям. Вот интересный психологический механизм раскрывают коллеги в политизированным ролике Ю. Дудя про пропаганду
Интересная мысль, которая нам, консультантам-операционщикам может пригодиться следующая:

«… Если у человека есть выбор из двух альтернатив, которые ведут обе к негативным последствиям, то он, вероятнее всего выберет не ту, которая несет меньший размер негатива, а ту, где от него требуется меньше действий…»

То есть, попросту говоря, человек предпочтет выждать даже в том случае, где выжидание несет ему большую угрозу, чем активные действия! В видео приводится пример с реакцией на мобилизацию, но я бы хотел привести пример того, как мы можем использовать этот психологический механизм в опер. преобразованиях

Допустим, к нам на завод приехала новая дробилка, которую пока не очень понятно как обслуживать и как эксплуатировать. Риск того, что ее начнут «рвать» - то есть эксплуатировать неверно довольно велик. Как правило, у производства нет стандартов, обучение прошло не очень, и такое оборудование может запросто встать по причине неверной эксплуатации в первый месяц работы. В этом случае стоит вводить драконовские штрафы и методы контроля в первый месяц-два за отклонение от стандарта работы.
Таким образом у рабочего возникает две альтернативы:

1️⃣При возникновении нештатной ситуации (попадание большого количества руды или негабарита в дробилку) попробовать увеличить на нее давление в погоне за планом (страх невыполнения сменного задания)
2️⃣Остановка дробилки и уточнение того, как ему действовать, если такая ситуация не предусмотрена в стандарте (страх наказания за отклонение от стандарта)
В таком случае, рабочий предпочтет «ничего не делать» - то есть не креативить, а просто спросить

Этот механизм будет нам помогать в тех случаях, когда креатив не оправдан (погоня за ТБиОТ, экпериментальное производство, новое оборудование), но будет мешать в тех случаях, когда нам нужен креатив

Я не уверен, что я привел хороший пример использования такого психологического механизма. Буду рад, если вы поделитесь в комментариях тем, как это можно еще использовать

​​Цикл защиты студентов в школе состоялся. Последний месяц я работал с коллегами как технический консультант для студентов. Вот, часть курса закончена. Дальше будем обсуждать взаимодействие
Здесь приведу только обложку от защиты студента, с которым я работал (так как работа не моя, не могу делиться ее содержимым). Было интересно (особенно мне, как человеку много работающему в индустрии где «делать» важнее чем «анализировать»)