10 стратегий убеждения - как убедить любого?

Как же найти подход к тому, чтобы убедить кого-то меняться?
Вот ниже 10 стратегий, которые я использую в той или иной степени каждый день на проекте

1) Рациональное убеждение

Моя любимая, но, к сожалению, не всегда работающая стратегия. Тут вы приводите аргументы, строите логические связки и пр.

2) Воззвание к авторитетам

Не люблю ее, но очень часто использую на работе. К ней относится любая ссылка на авторитет. Например “в регламенте написано так” или “Иван Иванович думает так” или “совет Правления постановил”. Т.е. вы не объясняете почему правильно так поступать, а просто ссылаетесь на кого-то, кто так решил или написал

3) Инспирация. То есть, воззвание к энтузиазму

“Ребята, ну давайте! Это же будет так весело!!!” Тут лежат все позитивные и эмоци0нальные призывы. Часто используется на больших встречах. Если удается - то имеет краткосрочный, но сильный эффект. Особенно, если оратор харизматичный

4) Консультация

“Мне нужен ваш совет: как вы считаете, возможно нам стоит поступить так… или иначе?” Тут вы признаете экспертность того, кого хотите убедить. Строите с ним совместные планы и координируете работу. Таким образом, сотрудник видит, что его слышат, признают его важность и, потенциально, начинает двигаться

5) Обещание награды

В этой стратегии часто описываются будущие успехи, ради чего мы все идем туда, куда идем. Все эти обещания загробной жизни, возможности стоять на красной дорожке в Каннах в случае удачной работы, описания того, как много рабочий купит на свою новую премию, как только он ее заработает - это все в эту стратегию

6) Ты мне - я тебе

Неплохая стратегия. Ты помогаешь сотруднику с чем-то (часто это умение быстро нарисовать красивый слайд), а он делает то, что тебе интересно. Честно и законно

7) Дружба

“Будь другом - сделай ХХХ”. Воззвание к дружбе, лояльности компании, хорошему сотруднику и пр. Я использую редко, но вижу, что это частая стратегия во множестве компаний

8) Коалиция

“Навались всем миром” :) Эта история о том, чтобы поговорить с большим количеством участников индивидуально, перетянуть их на свою сторону, а потом уже всем вместе идти на рейд на босса (босса компании, например). Хорошая стратегия, долгая. Но неплохо работающая для убеждения сотрудников на пару-тройку ступенек выше вас

9) Прямой запрос управляющей силы

Тут вы просите назначить себя управляющим проектом, обвешиваетесь орденами и погонами. Вам все это выдают, и теперь вам проще всех убеждать. Ведь вы назначенный вице-президент по общим вопросам (ну или директор пляжа).
Работает хорошо для иерархичных компаний. Аудиторы таким часто пользуются, но на сильных менеджеров стратегия действует слабо

10) Давление времени, ресурсов

Близко к мошенническим способам. Это что-то вроде “Нет времени объяснять…”. Ты не даешь человеку раздумывать, а прямо призываешь в действиям. Иногда работает, но второй раз вы это не провернете

11) Всякие тёмные тактики

К этому пункту я отнесу те стратегии, которые тоже есть в этом мире, но их нельзя использовать в профессиональной жизни. Тут и запугивание, и подкуп, и прочие нелегально-негативные тактики.

Обычно я просто механически перебираю стратегии, подбирая нужную. Есть люди более талантливые, они сразу чувствуют, кому и что подходит.

В любом случае - начните системно думать, как кого убедить, и вы станете успешнее как специалист и консультант.

На прошлой неделе почти все вопросы были так или иначе связаны с обучением специалистов и наставничеством

Рассказываю, какие форматы существуют и какой вариант может подойти вам.

Причем наставничество подходит не только для тех, кто так или иначе хочет связать свою карьеру с бережливым производством или производственным консалтингом.

Формат наставничества подходит также для ТОП менеджеров предприятий, которые хотят внедрить какой-то проект, усилить свои позиции как руководителей или повысить свои компетенции для дальнейшего роста.

Ну и напомню, любые вопросы можно задавать здесь @alex81shein

​Может ли производственный консультант повысить свой доход в 2.5 раза на фоне происходящих в мире событий?

Немного расскажу про личную работу с наставляемыми. Это будет серия постов, поэтому не пугайтесь, если история покажется незаконченной

Вот реальная история одного специалиста, который проработал внутри отделов по операционным улучшениям уже более 4х лет. К моменту нашего сотрудничества у него уже была отличная карьера и приличная зарплата. Но он не знал, как двигаться в карьере и доходе дальше. Давайте назовём его Егором.
 
Егор получил неплохое образование в Санкт-Петербурге, вернулся в родной город, обзавелся семьей и несколько лет проработал на одном предприятии. У Егора есть все способности и навыки для того, чтобы расти, он знает много производственных процессов, поучаствовал в проектах с консультантами, понимает часть инструментов бережливого производства, отлично работает в Excel, учит английский.

Ко мне Егор обратился в начале лета с запросом: «Что мне делать, чтобы вырасти в доходе?»
Как выйти за пределы своих обязанностей, как увеличить свою стоимость на рынке, как расти и развиваться?

Очень многие, сталкиваясь с тревогой и неопределенностью, связанной с мировыми событиями, принимают логичное решение: «Буду больше работать».

Люди ответственные так делают. Часто прибегают к этому, чтобы как минимум устать и сказать себе: «Я сделал всё, что мог». И Егор изначально пошёл по этому пути.
И самое сложное в этом – это остановиться и понять, что этот путь не бесконечен, и нужен другой выход. Хорошо, если рядом есть человек, которому можно довериться и поговорить, увидеть другие пути.

Забегая вперед, скажу, что сейчас Егор уже сменил работу, он перешел в другую компанию, его заработок увеличился в 2,5 (!) раза. Он воспользовался возможностью и выиграл. Мы продолжаем работать с Егором уже на новой должности, но уже сейчас видно, как человек реализовал свои таланты и смог зарабатывать больше

Как и что мы делали - я расскажу дальше. А сейчас скажу, что

УСПЕХ = ВОЗМОЖНОСТЬ + ГОТОВНОСТЬ К НЕЙ

То есть, мы строим карьерный путь, понимаем, какие возможности и какие способности нам нужны.

Далее мы создаем возможности (если можем их создавать) + ждем благоприятных условий для их создания.
Пока возможностей нет - работаем над своей готовностью: прокачиваем навыки, учим языки, выступаем на конференциях, строим свою сеть контактов.

Тогда во время открывающихся окон возможностей (новая рабочая позиция, кризис с поиском талантливых людей и т.п.) ты будешь готов и будешь в первых рядах.

Так строится успех!

Помощь эксперта

Как строится работа по наставничеству. На примере Егора из прошлой записи

Мы изучаем желания, готовность (навыки) и необходимые возможности. Далее смотрим, что мы можем соединить, и строим план развития.

Желания (карьерные пути)

Специалисты операционных трансформаций или на них похожие могут расти в нескольких направлениях

▫️ Эксперты в области операционных трансформаций (люди, которые зарабатывают на жизнь, работая с разными бизнесами, помогая его развивать). Это путь консультанта
▫️ Руководители крупного бизнеса в области оптимизации производства, стратегии - сотрудники по найму. Эти люди хотят быть крупными руководителями, они должны уметь управлять структурами, быть хорошими руководителями, быть готовым расти внутри компании и искать возможности в компаниях-конкурентах. Они должны понимать стратегию развития бизнеса, хорошо разбираться в финансах, чтобы развивать бизнес изнутри
▫️ Операционные (производственные) руководители. Это, прежде всего сотрудники, которые умеют наладить исполнение задач. Они хороши в организации людей, построении дисциплины, четких процессов, умеют добиваться результата, мотивируют людей на достижение этого результата

Навыки (готовность)

Соответственно, набор навыков для разных карьерных путей вам нужен разный

Например, я писал уже в прошлых постах о неочевидных навыках, которые вам надо развивать как можно раньше, чтобы стать успешным консультантом. Давайте перечислим некоторые из навыков, которые нужны сотруднику, который выбрал путь роста в профессионального развивателя бизнеса. Собственно, Егор выбрал именно этот путь:

▪️ Индустриальные навыки (понимание особенностей индустрий, в которых ты работаешь)
▪️ Знание методологий и инструментов по опер. улучшениям (Lean, TOP, 6 sigma и т.п.)
▪️ Развитая четкая коммуникация (желательно на разных языках), письменная и устная
▪️ Навыки продаж
▪️ Навыки решения проблем (problem-solving skills)
▪️ Понимание финансов и т.п.

Каждый из навыков мы оценили для Егора и стало понятно, над чем ему работать

Возможности (Opportunities)

Для Егора мы построили карьерный трек: перечислили все возможности, которые есть сейчас на рынке + сценарии его движения. Также составили список компаний, где он бы мог работать, какие проекты ему интересны, чья помощь ему будет нужна, чтобы перейти в ту или иную позицию. Продумали, какие возможности мы еще не знаем + какие анализы надо запустить, чтобы понять, что за возможности еще есть.

Например, сейчас многие интересуются, какие возможности есть для консультантов в Казахстане, на что можно рассчитывать. Это отдельный анализ для каждой индустрии, над которым мы работаем в рамках наставничества.

Так родился план, в котором есть

- Навыки и способы их развития
- Возможности, способы их отслеживания и создания внутри компании и вне ее

Для Егора это был примерно такой список:

✔️ Разобраться с финансами в добыче: пройти тренинг по этой теме, подсчитать пару упражнений
✔️ Довести английский до уровня B1: записаться в разговорный клуб и найти преподавателя по скайпу
✔️ Составить список контактов в индустрии: сделать карту своего network
✔️ Найти рекрутинговые агенства в Казахстане, отправить им свое резюме (не обещая, что будет выход на работу)

Так мы начали работу. To be continued….

​Кейс: как обойти сопротивление руководителя цеха на внедрение улучшений

Одним из препятствий по расшивке узких мест является нежелание начальника цеха работать над этим. Более того, начальник цеха расшивку узких мест и разговор про потенциал воспринимает как прямую угрозу своей работе: “Т.е. ты говоришь, что я делаю что-то не так? Что я не реализую очевидные вещи?”

Соответственно, после какого-то уровня и внедрения инициатив руководитель цеха начинает “сливать” инициативы в виде

🔻 “Ну мы это уже делали, это не работает”
🔻 “Это глупая идея. Я так говорю, потому, что уже 10 лет здесь работаю”
🔻 “Да, конечно, это мы и так делаем, так что тут нечего искать”

И как бы ты ни бился над эксклюзивностью или умностью инициативы, очевидно, что дальше ты не пройдешь. В этом ступоре обнаружил себя Егор в деле расшивки производительности флотации на фабрике.

Причины такой ситуации конечно же в дизайне и позиционировании всей производственной системы на предприятии. Но для Егора изменение всего дизайна и перестройка позиционирования производственной системы были вне рамок его контроля.

Поэтому мы занялись тем, что доступно: начали искать стратегии убеждения и рычаги влияния.

✔️ Постарались вывести начальника цеха на “ты - мне, я - тебе”. Договориться, что часть потенциала ну никак нельзя скрывать
✔️ Аккуратно, через руководителя Егора пронесли анализ, который показывал ситуацию и гипотезы по флотации. Занесли эту тему на производственное совещание, где производственники между собой обсудили это
✔️ В рамках планирования бизнес-плана 2023 года создали комментарии к производственным метрикам (по флотации). Там рассказали, что нужно сделать часть инициатив, чтобы производительность стала выше (это также пронесли мимо производственников выше на директоров компании)

Как видите, тут много прыжков “через голову”.

Это очень аккуратная деятельность, в которой Егору надо было договориться с начальником своим о том, что начальник сыграет роль “плохого полицейского”, то есть “парня из Москвы, который ничего не понимает, но несет все цифры наверх". А Егор при этом остался дружественным парнем: ”Иван Иванович, ты же понимаешь, я за тебя, но сверху требуют потенциал”. Так сохранилась возможность дальнейшей работы в цеху и поиска дальнейшего потенциала

Этот кейс не столько про инструменты, сколько про убеждение и поведение людей. Такие обсуждения и раздумья зачастую позволяют добиваться успеха там, где уже формально инструменты есть, а результата нет. И хорошо, если консультант сможет найти и внедрить такое решение.

​Примеры документов и шаблонов, которые мы с Егором заполняли

Приступая к обучению, важно выбрать какой-то фреймворк: как и что мы будем развивать. И выбрать из множества возможностей те, на которых стоит сосредоточиться. Ключевое здесь - приоритизация. И шаблоны должны помогать нам сосредоточиться на тех целях, которые человек хочет достичь в своем профессиональном развитии, да и в целом в жизни.

Примеры выстраивания стратегии развития своих навыков вы могли бы прочитать в книге "Теория каст и ролей" Алекса Крола (рекомендую)

На примере Егора, про которого я много пишу на этой неделе, давайте посмотрим, какие документы мы составляем.

Обязательные документы, которые мы заполняем с каждым наставляемым:

- ИПР (индивидуальный план развития)
- План на неделю
- Теоретическое обучение
- Практические задания

Пример плана на неделю:

- Адаптировать стандарт по заполнению доски по ФИ, проанализировать
- Попробовать 4 стратегии убеждения на начальнике цеха, собрать комментарии, принести анализ, какая лучше работате
- Внутри команды провести обсуждения барометра команды, собрать обратную связь
- Добиться как минимум двух регулярных встреч с ГД (ХХХ) в неделю (общение с ХХХ)
- В производственную встречу вставить блок “Производственная система ХХХ”. Сделать один доклад

Опциональные тесты

Эти тесты Егор проходил самостоятельно:

- MBTI тест на преференции работы в команде
- Тест на знание английского языка
- Сбор обратной связи от членов команды
Вот таким образом “инфоцыганство” про успех и достижение превращается в ежедневную очень конкретную работу. Так “магия” превращается в науку

​Структура диплома/защиты, любой начальной презентации

Друзья, я в последнее время много общаюсь со студентами и наставниками в рамках работы в Академическом совете одной из программ ВШБ, поддержки программы Master in Management Analytics, ну и плюс ряд дискуссий в рамках наставничества.

И часто мы начинаем с того, что выстраиваем правильную последовательность коммуникации до того, как начали вообще что-то делать.

Вот, допустим, у вас через два месяца дипломная работа на какую-то тему. В руках у вас: частично сделанная модель, слайды из проекта, где вы участвуете как аналитик, понимание важности проблемы и жгучее желание получить хорошую оценку. Либо вам нужно рассказать топ-менеджменту о выявленном потенциале в новой области.

Как правильно построить коммуникацию?

Структура

Я обычно предлагаю такую структуру:

▪️ Описание проблемы (зачем мы делаем то, что мы делаем?) + сюда же пишем то, что мы уже решили (executive summary)
▪️ Размер проблемы (большая-маленькая, суперважная или мегасрочная)
▪️ Как эту проблему вообще можно решать (обзор лучших практик, пространства решений)
▪️ Какой метод применили в данный раз, почему (тут описание какой-нибудь модели, инструмента и пр)
▪️ Детали по инструменту: что получилось, что нет
▪️ Следующие шаги + запросы к менеджменту, если они есть

Что тут важно?

Ну, во-первых, мы эти сообщения пишем сразу в самом начале. До того как вообще начинаем что-то делать.
Даже рисуем ghost pack (я как-нибудь расскажу, что это такое).

Структура работы позволяет нам сформировать нужный план работ. Понять, что чтобы сделать диплом или доклад, нам нужно провести такой-то набор анализов, чертежей, разговоров и интервью
А также быстро позволяет понять, насколько мы готовы к диплому. Если спустя три недели у нас готово только 20% слайдов, то, вероятно, нам стоит поторопиться.

В процессе работы вы, фактически, всё время возвращаетесь к своему докладу, так что по окончании работы вы уже помните и знаете свой доклад.

Вот пример слайда из стандартного тренинга про коммуникации о том, как строить формат своего доклада

​Цифровизация производства: кому нужна сейчас?

Написал небольшую статью для канала @digitize_it о том, кому нужна цифровизация, с чего ее начать и какие ошибки ждут на этом пути.

Под цифровизацией мы понимаем огромное количество программ и процедур, которые помогают управлять производством и минимизировать затраты: от еженедельных отчетов до электронных пилотов самолёта.

Но в кризисные времена многие предприятия переходят на режим энергосбережения и с двойной тщательностью просчитывают возможный эффект от внедрения подобных проектов.

Если вы сомневаетесь, стоит ли сейчас начинать или продолжать проект по цифровизации, предлагаю вам прочитать статью по ссылкам:
Часть 1
Часть 2

В статье рассказываю:
- Каким предприятиям нужны цифровые инструменты
- Как меняется процесс цифровизации для больших и малых предприятий, а также в зависимости от отрасли
- Самые частые ошибки при внедрении проектов по цифровизации
- Как минимизировать риски
- Стоит ли начинать такие проекты в кризис.

Как обычно, буду рад ответить на ваши вопросы и особенно ваш опыт в подобных проектах в комментариях.

​Найти наставника – и вырасти за полгода. Это возможно

Мне повезло. В каждой компании, где я работал, у меня был наставник. Или человек, которого я считал своим наставником.

И сейчас есть такие люди, к которым я могу прийти и посоветоваться.

И для меня это ценно очень. Потому что сколько бы ты ни учился, сколько бы дипломов ни получил, простое человеческое общение ничем не заменить

От молодых консультантов в последние дни поступает много запросов: Как быстро вырасти?
Мир меняется, приходится быстро менять свою жизнь и браться за проекты, которые еще вчера казались не по зубам.

Теперь я сам уже выступаю роли наставника.

Не скрою, мне эта работа нравится, особенно когда вижу результаты у учеников. И для меня это также отличный способ вырастить специалистов для своих проектов.

В работу на наставничество я беру тех, кто:
• Обладает опытом операционных трансформаций (2-3 года)
• Имеет конкретную задачу и желание ее решить
• Выделяет 2 часа в неделю на общение

На базовое обучение в группах могут попасть те, кто
• Имеют представление о бережливом производстве
• Обладают базовыми навыками аналитики
• Выделяют час в неделю для обучения

Так как я не специалист именно по обучению, то открываю набор на наставничество достаточно редко и беру, как правило 1-2 учеников. После этого закрываю набор как минимум на полгода, чтобы сосредоточиться на других инициативах и текущих проектах.
Поэтому 28 октября я закрываю набор в группы и в наставничество, далее в начале ноября начинаются все программы.

Если вам интересно узнать подробности, пишите @alex81shein

Ghost pack. Нарисуй конечную цель

Обещал рассказать, что же такое Ghost pack.

Любая структура любого доклада в самом начале прописывается в виде сообщений (тезисы), а потом рисуется в виде ghost pack.

Собственно, ghost pack (призрачный документ) — это шаблон, каркас документа. Вы рисуете примерный вид презентации на бумаге (желательно на одном листе А4), чтобы увидеть, как ваши сообщения и структура коммуникации будут выглядеть. Это позволяет понять, какие слайды у вас уже есть, какие можно адаптировать, какие нужно нарисовать

Я обычно делю листок А4 на 16 частей, пишу заголовки в каждом из квадратиков, и рисую примерный вид слайда. Потом я этот документ могу обсудить с командой, чтобы скоординировать нашу работу

Стоит ли повышать заработную плату ради вовлеченности?

Предлагаю к обсуждению больной для многих вопрос. Свое видение я отразил в небольшой статье с иллюстрациями:
https://telegra.ph/Stoit-li-povyshat-zarabotnuyu-platu-radi-vovlechennosti-10-28

Расскажите о своём опыте. Когда Вы считает нужным использовать этот инструмент для повышения эффективности?

​Принцип избыточности информации

Чем больше у вас имеется информации, тем быстрее вы можете скорректировать свою стратегию.

Если вы готовитесь к мероприятию, то вам лучше всегда иметь дополнительную информацию, которую часто запрашивают. Это сэкономит вам время на месте.

Приведу простой пример из жизни. Собираясь в командировку, я стараюсь собрать максимум информации: не только, кто меня будет встречать, но и телефон и имя водителя, где он будет стоять, какой у него номер машины и т.д. Понятно, что скорее всего, он сам позвонит и всё это скажет. Но гораздо лучше, если я буду владеть этой информацией заранее и буду готов к альтернативному сценарию. Я запрошу телефонный номер такси, которое существует в этом городе, и узнаю, какие еще есть способы добраться до места.

Понятно, что скорее всего, эта избыточная информация мне не пригодится. Но лучше иметь запасной вариант.

И здесь, опять же, важен баланс. Можно посвятить сбору избыточной информации слишком много времени, но это не всегда продуктивно. А можно не готовиться вовсе. Тут нужен такой здоровый прагматизм.

В пятницу неожиданно для себя выступил на конференции в капусе Сколково, которая называлась “Цифровизация производства.Опыт внедрения и поддержания устойчивого развития” (удаленно, разумеется) рассказывал про получение эффекта от проектов цифровизации для разных индустрий)

Прикладываю выдержки из этой презентации, также хочу сказать, что из ближайших конференций меня можно будет увидеть 8-9 декабря на конференции TECH MINING RUSSIA 2022 (я пока не знаю, очно или удаленно). Но, в любом случае будем говорить об индустрии, новых вызовах и проблемах (с этим все отлично, проблем у бизнеса - хоть отбавляй)

Ну а еще в следующем году будет ряд конференций в Латинской Америке (точно в Бразилии и чуть менее точно в Аргентине и Перу) - я о них расскажу отдельно

​​Друзья, у тут начинаю следующий цикл статей и он будет про баланс - про то, что фактически стиль руководства и консультанства выбирается как ряд ползунков между разными полюсами. Вот эти полюса я и постараюсь описать.
Давайте я начну с того, какую позицию мы можем выбирать, общаясь внутри проекта

→ Помощник (good guy)
В эту крайность впадают те, кто пытаются строить отношения из серии “Чего изволите?” Если вы строите отношения с директором предрприятия из позиии “Я вам тут прислан, чтобы помогать, вы делаете - я помогаю”, то вы строите дружеские отношения (или отношения типа “официант - клиент”). Опасность здесь в том, что в какой-то момент вы обнаруживаете себя, рисующим слайды для очередной встречи директора, которая никак не относится к вашему проекту, а на ваш проект ни у вас ни у директора почему-то не находится времени

→ Аудитор (I’ll catch you)
Обратная история в том, что вы вообще не общаетесь с людьми на предприятии. Вы составляете собственное мнение, несете его напрямю в московский офис компании через голову директора Пусть он сам оправдывается, правда?
Беда здесь в том, что найти проблему-то вы, вероятно, найдете, но внедрять вы предлагаете все руководителю директора (допустим COO). Это может сработать раз или два, но в итоге, ваш заказчик устанет от того, что вы на него скидываете все проблемы + директор начнет от вас все скрывать, справедливо полагая, что вы все выносите наверх

А как надо?
Ваша позиция - опять же сбалансирована должна быть. С одной стороны - конечно вы, как и директор, заинтересованы в улучшениях. С другой стороны - вы не должны и не будете молчать, если есть проблема. Но позвольте сначала директору среагировать, прежде, чем нести проблему на самый верх
В зависимости от степени сотрудничества - вы можете качаться туда-сюда, но никогда не теряйте своей собственной позиции и собственного взгляда на вещи. В конце концов вам же за это платят, не так ли?

Недавно коллеги из Партнеров в Эффективности (близкой мне консалтинговой компании) пригласили немного порассуждать о различиях работы в консалтинге и в крупном бизнесе

Всю дискуссию я рассказывать не буду, сюда же вынесу один из слайдов, который рассказывает о моих впечатлениях работы в крупных промышленных компаниях
Он выглядит немного негативным, тут перечислены не все отличия, скорее те, о которых я бы думал, когда получаю предложение перейти на руководящую должность в большую компанию

В любом случае, интересно было системно поразмышлять о различиях + были интересные вопросы и дополнения