​Мобилизация и работа HR. Что нужно учесть прямо сейчас

Ну что, последние полгода логисты и закупщики работали как рабы на галерах, теперь очередь директоров по HR.

Очевидно, что людей на предприятиях сейчас станет меньше (часть сотрудников уедут, либо мобилизируются, либо подадутся в бега - перестанут ходить на работу).

В такие кризисные времена сильной турбулентности вам нужно иметь contingency plan - то есть, план со сценариями "что-если". Точно такой же консультанты готовили для компаний в период ковида. Тогда он обрисовывал ситуации типа "Что если у меня заболеет более 20% персонала? Как я буду строить производство?"

Практически говоря, сейчас задача собственника бизнеса (или руководителя компании) - вызвать директора по HR и совместно разработать такой вот contingency plan. В нем должны быть ответы на такие вопросы:

▫️ Что если у меня будет отсутствовать 10% персонала?
▫️ Что если у меня будет отсутствовать 20% персонала? Как продолжать производство?
▫️ Что если у меня будет отсутствовать более 30% персонала? Как работать?
▫️ Какие специальности у меня наиболее востребованы для продолжения производства?
▫️ Какие позиции у меня зарезервированы? Где есть резервисты, которые могут встать и заместить ушедших специалистов?
▫️ Сколько людей у меня в отпусках? Сколько я могу вызвать на дополнительные часы работы?
▫️ Какие военные категории у моих сотрудников? (тут нужно обновлять базу по людям там, где такие сведения не собирались)

Ну и второе - в кризисные времена сотрудники ценят уверенность и помощь компании.

Если компания поддерживает сотрудников в понимании их прав и юридических знаний + дает уверенность (хоть какую-то) в том, что у них не изчезнет уровень дохода, то компания приобретает очень лояльных сотрудников. То есть сейчас, это важно понимать, — отличный момент, чтобы поднять вовлеченность и лояльность сотрудников.

Не упустите этот момент.
Именно в такие moments of truth приобретается лояльность сотрудников, куется команда, которая в более спокойные времена будет делать вам стабильный и потрясающий результат. Не оставляйте сотрудников одних — и они ответят вам тем же!

А у вас висят на стене правила работы команды?

Мы, как правило, договариваемся о правилах работы в проекте, о способах взаимодействия, чтобы всем было комфортно работать

А какие правила у вас?

Парализация развития

В условиях неопределенности и паники мотивация сотрудников падает. Невозможно обсуждать развитие и долгосрочные планы, когда непонятно, кто завтра придет на работу и как мы будем работать.

Как же внедрять улучшения в таких условиях?
Вот пара советов

▪️Рутинные процедуры. Ритуалы

Вы вряд ли сможете воодушевить людей, но вы сможете заставить себя и других выполнять рутину - формальные, механизированные ритуалы (ежедневное собрание, еженедельный отчет, заполнение ДРП, отработка пунктов протокола, разбор RCA).
Такие ритуалы как двигают систему вперед, так и дают сотрудникам некое чувство ритма и привычности процедур.

Ни в коем случае не позволяйте разрушить процедуры! Нельзя строить производственные дисциплины (да и собственную жизнь) по принципу "Сгорел сарай - гори и хата"

▪️Contingency plans

Я уже подробно писал о таких планах. Они дают ощущение того, что компания готова ко всему, что будущее сложно, но прогнозируемо. Это позволяет иметь хоть какие-то опоры для сотрудников

▪️ Честность и прозрачность в информации. Отдельные звонки

Помню, в ковидные времена я каждый день участвовал в созвонах, где мы всей компанией обсуждали новую информацию, понимали, какие есть тенденции, делились планами и предположениями. Это дает понимание, что руководство всерьез воспринимает угрозу, ничего не скрывает от своих сотрудников и готово слушать их предложения.

Разговоры о внешних изменениях все равно будут идти в курилках и во время работы. Почему бы не дать им формальное время в конце работы? Пусть лучше вы слышите слухи и сомнения людей, чем даете возможность сотрудникам обсуждать свои страхи без вас, плодить слухи и тп.

Честность и открытая позиция в обсуждении общих угроз сплачивает коллектив

​Руководители делают ошибки в кризисные времена

Я наблюдал это несколько раз. В 2008, когда пришел в крупнеющее агентство, в 2015, когда курс евро подскочил и вот сейчас.

Когда случаются "черные лебеди", в большинстве компаний просто отсутствуют люди, которые бы понимали, как бороться с кризисом.

Последние 3-5 лет всё шло хорошо, все были заточены на развитие. Но это значит, что навыков принятия быстрых решений и сокращения затрат никто не развивал.
В этот период возникало большинство операционных проектов в консалтинге.

Именно поэтому, я полагаю, вам нужны консультанты прямо сейчас!

Вам прямо сейчас нужны навыки управления, которые вы никогда не оттачивали.

Пока организация перестраивается, нужно быстро принять много простых решений по сокращению затрат, изменению производства, перестройке цепочек - и эффективнее это сделать за счет внешних сил. А потом уже растить новые навыки у своих людей.

Так что, если вы директор предприятия, подумайте, что бы вы могли сделать уже сейчас, будь у вас необходимый и квалифицированный ресурс управленцев.

Иначе вы будете двигаться реактивно, за событиями.

А значит, дороже. Покупать людей втридорога. Принимать решения позже конкурентов. Искать нового поставщика, когда все уже импортозаместились.

Вы также будете принимать более простые решения. Например, вы сокращаете капитальные затраты по внешнему признаку, например по IRR. Это просто решение, но довольно глупое. Сложнее посмотреть внутрь, и увидеть, что там есть более прибыльная часть, менее прибыльная часть. Но для этого нужны люди и компетенции, которых у вас сейчас нет.

Если вы действуете вот такими крупными мазками, то теряете часть эффекта, который помог бы вам заработать.

Лучше начать решать проблемы сразу, пусть и с внешними силами, чем искать сейчас эти компетенции на рынке труда (который, как мы видим, сокращается стремительными темпами)

И еще: в кризисные времена трудно принимать решение о найме консультантов, так как вы тратите столь необходимые деньги.

Поэтому требуйте от консультантов performance fee контракта.

То есть, проект должен окупаться для вас в 1,5-3 раза, причем в течение года. Если консультанты могут такое предложить - то это выгодное вложение денег (мы, как правило, только за такие проекты и беремся). Ели нет, то вы рискуете поддержать не самых компетентных консультантов за свой счет и не получить результат. Вам сейчас нужны короткие проекты, которые быстро окупаются.

Когда в кратчайшее время нужно принимать максимально эффективные решения, обращайтесь к профессионалам.
Затягивание, неуверенность и хаотичные действия неизбежно принесут убытки и ударят по мотивации сотрудников.

Будьте тем, кто предупреждает удар.

​Что делать консультантам сейчас?

Этой заметкой закончу цикл советов по тому, как относиться к мобилизации и изменению среды вокруг бизнеса в России, а затем вернусь к привычным темам. Если какие-то вопросы относительно того, что делать бизнесу в новых условиях и что делать консультантам останутся - пишите, отвечу уже в личных сообщениях @alex81shein или видеоответе

Итак, если вы консультант-операционщик или внутренний консультант компании, которая работает в России, то перед вами стоит вопрос:
Нужно ли что-то делать или продолжаем работать, так же как и работали?

Стоит понять, что проблематика бизнеса будет смещаться в сторону нехватки персонала (в дополнение к усложнившимся цепочкам поставок, продаж, сложностями с реализации кап. проектов, сокращению затрат и пр).

Соответственно, новые вопросы, которые вы можете обсуждать и отслеживать такие:

▪️ Все вопросы, касательно резервистов, наполняемости орг. структур, рисков, критичные позиции и их бронь, contingency plans и т.п.

▪️ Надежность подрядчиков, их способность привозить и выставлять вам на предприятие людей.
Нужно проверить, что они тоже умеют работать со своими людьми, а не просто разводить руками. Сюда же - вопросы контрактования, то есть, что если подрядчик не сможет работать из-за нехватки людей или техники? Убедитесь, что у вас прописаны штрафные санкции и есть рычаги давления

▪️ Пересмотр орг. структур, повышение гибкости:
работа с навыками людей, кого в какие позиции можно переводить. Какие функции критичные для предприятия? Какие можно аутсорсить? Какие функции, наоборот, лучше забрать сейчас себе, чтобы сохранить жизнеспособность операций?

▪️ Работа вахтой - возможности по расширению периметра поиска персонала. Организация этой работы

▪️ Коммуникационные планы и работа со страхами и мотивацией людей. Комплекс мероприятий, дающий возможность людям думать о завтрашнем дне и поддерживающий их производительность

В целом, второй набор советов касается поиску работы за границей России.

Не беря во внимания панические переезды и бросания работы, что можно понять в среднесрочной перспективе?

▫️ Рынок в России для консультантов остается. Более того, скорее всего, зарплаты и стоимости проектов в России будут расти, так как проблемы никуда не деваются, а людей, которые готовы их решать, будет меньше

▫️ Так как большинство консультантов едут в Турцию, ОАЭ, Казахстан, то конкуренция там за проекты будет выше, оплата ниже. Если переезжаете - ищите менее очевидные страны

▫️ Учитывайте налоги! Уже есть немало случаев, когда сотрудник переводится в Австралийский офис, но из-за налогов практически живет в минус при тех же уровнях официального дохода

▫️ Учитывайте риски закрытия границ и другие более печальные сценарии. Стоит понимать, как будет жить ваша семья при таких сценариях

В общей сложности, мы в классической ситуации “Выше риск - выше доходность”. Выбор - стоит ли переезжать или нет - за вами.
Я сам пока выехал из России, но долгосрочно и среднесрочно планирую запускать и продолжать проекты в России

Присоединяйтесь к каналу HRnumbers.

Автор канала имеет многолетний опыт работы в HR, а также в управлении финансами и сфере консалтинга. Интересно рассказывает о трендах на рынке труда и секретах управления персоналом, прожаривает управленческие практики, развенчивает мифы о мотивации, освещает HR-аналитику.

Рекомендую подписаться https://t.me/HRnumbers

​Как снизить себестоимость на 14% за 3 месяца и на 30% за год?

Вот пример проектов из прошлого кризиса

Дано: Крупный ГОК на территории постсоветского пространства, снижение цен на сталь, сложная структура управления и необходимость выживания предприятия на фоне существенного уменьшения прибыли, запрет на увольнение персонала и работу с его сокращением (вторая по величине статья затрат в себестоимости)

Что получилось: получилось снизить себестоимость на 14% уже в первые 3 месяца, при том, что найденных идей было собрано на снижение еще на 25% примерно.

Как это получилось? Применяли методологию TOP (total operation performance), которую можно еще назвать «массовая сборка идей и наведение шороху».

🔺 Т.е. Первое: разбили всю себестоимость до мельчайших пылинок (от большой суммы до уровня расхода мелющих шаров или дозирование реагента или расхода дизельного топлива на 1 км перевезенной горной массы)

🔺Второе: Разделили себестоимость по цехам - по ответственным и сравнили с лучшими практиками (сколько можно тратить в аналогичном цехе или переделе) - поставили цели начальникам цехов (под нытье «Ну это невозможно!» конечно же)

🔺Третье: стали проводить массированные сессии по генерации идей, собирать народ в кружки, группы и ячейки, показывать им данные и рассказывать о необходимости снижать расходные нормы и другие затраты

Через месяц в портфеле уже было около 80 идей, которые были оцифрованы, подсчитаны и пропущены через определенное количество одобрений (go-nogo ворота).

Дальше оказалось, что приведенных и запущенных идей недостаточно, поэтому группа консультантов принялась за более детальные анализы, чтобы найти следующий набор инициатив. Сюда уже вошли:

- Хронометражи разных затратных операций
- Анализ работы и контрактов подрядчиков и схем их оплаты
- Летальный анализ факторов, влияющих на основные расходные нормы
- Рассмотрение внедряющихся проектов капитального строительства

Эти анализы легли в следующий набор встреч по генерации идей.
Здесь уже подключили тяжелую артиллерию и эти встречи проводил уже директор завода, а не консультанты. Таким образом, еще раз был подчеркнут приоритет на снижение затрат на предприятии. Ну и собрали еще примерно 60 классных идей, которые, в итоге и привели к достижению заявленной цели.

Такие проекты точно понадобятся сейчас и точно дают результат в краткосрочной и среднесрочной перспективе

​Разговаривайте с рабочими. Как вовлеченность и коммуникация позволяет экономить прямо сейчас

Разговаривали с коллегой из родственной компании тут на прошлой неделе (Саша, привет!), и он поделился тем, как классно у них лояльность и вовлеченность рабочих позволяет экономить фонд ТОиР и сохранять технику дольше.

Руководству предприятия удалось донести до рабочих информацию о том, что с запчастями ситуация становится только сложнее. А это значит, что если машина ломается, то теперь целая бригада садится отдыхать - ожидать, пока машину починят.

После таких разъяснений водители стали беречь оборудование (не тереть его о подземные выработки, меньше рвать коробки, газуя на подъеме с грузом и т.д.)
Среднee время между отказами увеличилось (это уже фиксируется ремонтниками), что приводит и к экономии ремонтного бюджета и к сохранению темпов производства/

Это пример и грамотного руководства, и хорошей коммуникации, и высокой вовлеченности персонала в процесс.

Кроме того, он говорит всем нам, что часть внешних негативных факторов можно нивелировать, работая с такими, казалось бы, нематериальными вещами как качество коммуникации, управления, вовлеченность

Отсутствие решения - типичная реакция бизнеса

Вот выдержка из опроса коллег из Support Partners

39 компаний-клиентов по результатам опроса сказали вчера, что до обращения Верховного им по персоналу не надо ВООБЩЕ НИЧЕГО. И скорее всего несколько недель спустя тоже ничего.

Прямая речь: «Мы остановили вообще все проекты до завершения мобилизации. Потом будем разгребаться».
И это огромная финансовая компания. Только успеть оформить мобилизационные.

- ***

Ну что, как я и говорил «Отсутствие решения — это тоже решение». Впасть в кому и поднять лапки — это типичная реакция бизнеса.

Я, в общем, понимаю стремление поиграть в игру «Забронируй весь свой персонал по процессам, которые еще не выстроены». Но, вероятно, стоит и какие-то планы Б иметь?

▫️ Открытие офисов в Казахстане, перевод туда части сотрудников (ну или не перевод, готовность к переводу)
▫️ Подготовка к сокращению персонала
▫️ Наоборот: коммуникация о том, что никого сокращать не будут + поддержка семей тех, кому приходят повестки.

Не уверен, что я компетентен давать советы в такой ситуации, все-таки я больше операционный консультант, чем HR. Но пассивность в текущие времена - поражает

​Burning platform - создание необходимости изменений

«… ты пытаешься в нечеловеческих условиях вести себя по-человечески…» (с) Станислав Лем «Солярис»

"Адской неделе положено быть трудной. Возможно, вы уже предвкушаете ее, вам не терпится начать. Это замечательно. Абсолютно нормально чувствовать смесь счастливого ожидания и страха...." (c) Эрик Ларссен "На пределе"

Вижу, что во многих компаниях пытаются сохранить видимость нормальной производственной рутины: проводят планерки, обсуждают выполнение месячных показателей и пр. И это правильно. Более того, я сам писал о том, что сохранение процедур - это путь к поступательному движению в условиях неопределенности.

Однако, оборотной стороной этого является слабая готовность к переменам.

Фактически, если вы руководитель, то ваша задача - донести следующую мысль до сотрудников

«Мы движемся поступательно и обязательно выживем, но нам необходимо сейчас всем работать усиленно и менять свой способ работы, чтобы сохранить рабочие места и производство»

В этом сообщении (ну или примерно в таком) есть несколько особенностей:

1. Постулирование того, что мы понимаем, что делаем, ситуация под контролем
2. Признание того, что ситуация сложная
3. Призыв к тому, чтобы работать усиленно
4. Объяснение НЕОБХОДИМОСТИ изменений (burning platform)

Про этот последний пункт я и хотел бы поговорить подробнее.

Не нервируя дополнительно сотрудников, надо точно показать, что работать дальше, не меняясь - это путь в никуда.

Сотрудники крупных компаний предпочитают выжидать в сложных ситуациях. Вам надо показать, что сейчас у них нет такой опции. Burning platform (англ. Горящая платформа - то есть «земля под ногами горит» - надо двигаться) - прям специальный термин для этого.

Как это сделать

-Найдите пример, когда сотрудник или группа сотрудников пыталась работать «как обычно», и это привело к негативным последствиям. Сделайте из этого показательный случай, среагируйте ярко, чтобы этот случай запомнился

- Приоритизируйте. Показывайте, что важнее вашей задачи нет ничего.
Можете сознательно показать, что, например, сокращение затрат сейчас важнее, чем покупка качественной техники, или забота об экологии или, страшно подумать, безопасности!
Я утрирую, но хочу показать, что нельзя все время говорить «нам важна и безопасность и люди и цветочки экологические и затраты» - это легко, так все делают.

Скажите «Нам сейчас важно выжить - это значит, что нам сейчас супер важны идеи про затраты. Любое внедрение других идей я ставлю на «стоп». Т.е. покажите, что вы готовы чем-то жертвовать ради приоритетов, а не просто их постулировать

- Дайте возможность людям совершать ошибки. Если человек пытается выполнить приоритет, но ошибается - не наказывайте, а поощряйте его за это. Наказывайте только сознательные нарушения регламента, но не ошибки (хотя, тут не всегда просто одно отличить от другого)

Пример HAIER

Китайская компания производитель электроники пыталась работать на крупные европейские компании, но получала отказ за отказом от Bosch, Electrolux, Miele из-за неудовлетворительного качества продукции. Причем большинство дефектов было вызвано человеческим фактором (плохое качество окрашивания, царапины и заносы при транспортировке деталей, плохо прокрученные винты и т.п.)

Тогда директор предприятия поставил около 30 холодильников перед входом в предприятие и попросил прийти всех рабочих на собрание около этих холодильников (они имели те самые мелкие дефекты)

На собрании он спросил: «Как вы считаете - это хорошая продукция?» и после получения ответа «Нормальная» стал разбивать холодильники один за другим. После этого он сказал «Это не было нашей продукцией, мы не можем ее продавать, а значит она бесполезна. Лучше ее разбить и пустить на переработку».

Тем самым он показал как свое отношение к качеству продукции и заложил в сознание рабочих мысль о том, что качество — превыше всего!