Вот пример карты проекта.

Такие карты формируются по результатам диагностики - и уже к ним привязывается мотивация сотрудников, отвечающих за операционные трансформации.

Также от них считается эффект.

Эта карта должна быть согласована с руководством и спонсором проекта, чтобы все одинаково понимали цели и задачи сотрудников на данном участке.

Увеличить доходность предприятия на 1.166 млрд. рублей в год и избавиться от переработок

Сегодня отчетом делится бизнес-аналитик нашей компании «Практика 101» Данил, который впервые посетил предприятие, занимающееся добычей и производством калийных удобрений, совместно с нашей локальной командой.

«В этом посте я хочу рассказать про свой опыт разработки инициатив, полученный во время командировки, которая продлилась три недели.

Цели, которые были поставлены:

1️⃣ Составить график проведения плановых ремонтных работ (во время ремонта, останавливается производство)
2️⃣ Избавиться от переработок у ремонтного персонала
3️⃣ Предложить график работ для ремонтного персонала
4️⃣ Создать модель подсчёта производительности в зависимости от кол-ва плановых ремонтных работ.

Проведенная работа

Как вы поняли из поставленных задач, моя работа была в направлении ТОиР.

На момент моего прибытия на производстве проводился эксперимент. Заключался в том, чтобы проводить еженедельные ППР в 3 и 4 секциях раз в две недели, то есть чередовать их.

Составив модель производительности, мы увидели, что при чередовании всех секций (их всего 4) раз в две недели, производительность повышалась в три раза за месяц (3000 тонн готовой продукции).
Мы решили получить дополнительные данные - провести хронометраж.

Что нам дал хронометраж:
▫️Список всех работ поэтапно
▫️Сколько времени занимает каждый этап
▫️Какие временные потери есть при выполнении задач
▫️Какие процессы можно убрать или оптимизировать
▫️Какое кол-во людей требуется для выполнения тех, или иных задач.

Исходя из этих данных, мы приступили к составлению графиков для всех бригад ремонтного персонала.
Был проведен анализ из-за чего возникают переработки, в каких именно бригадах и их кол-во.

Составлены и предложены несколько графиков работ для всех бригад. Здесь самый лучший вариант, по нашему мнению, увеличить кол-во ремонтного персонала на 40 человек (всего было 120). Это обусловлено тем, что мы избавляемся от переработок, а также повышаем скорость проведения ремонтных работ.

Основная часть персонала работает 5/2 по 9 часов. А также существует несколько дополнительных бригад, график 2/2 по 12 часов, которые занимаются ремонтом без остановки производства и в выходные дни могут устранять экстренные поломки.

Результат

С помощью такого несложного анализа, мы смогли увеличить доходность производства на 1, 166 млрд. рублей в год, а также избавиться от переработок, что немало важно!

Пример системы мотивации для развитой системы опер. улучшений

Вот пример системы мотивации одной из добывающих компаний.

На активной фазе для навигаторов есть несколько критериев оценки:

▪️ Личная результативность - учитывает выполнение мероприятий,
зафиксированных в плане развития. Допускается максимально три направления и не более трех конечных продуктов у каждого сотрудника

▪️ Командная результативность - учитывает результат мероприятий от работы отдела по опер. улучшениям на участке трансформации в целом и оценивается по трем
показателям:
1️⃣ Экономический эффект
2️⃣ Вовлеченность (сюда входят фабрика идей, доска решения проблем и т.п.)
3️⃣ Оценка применения инструментов бережливого производства

▪️ Индивидуальное развитие

Для каждого критерия ставится зона “А”, “Б” и “В” (фактически это “выше ожиданий”, “хорошо” и “ниже ожиданий”

На втором слайде пример таблички, детализирующий эти зоны для критерия “Применение инструментов”

Как видите, система оценки довольно сложная. В каждом критерии есть еще подкритерии. Итого, навигатор должен следить аж за 7-9 показателями, чтобы получить свою премию.

Я бы применял такое только в продвинутых компаниях, которые давно заняты бережливым производством, в которых количество специалистов этого профиля доходит до 60-100 человек

Но как пример продвинутой сложной системы с прицелом на будущее для многих - можно рассматривать

Написал небольшую статью о тренингах по бережливому производству на предприятии

https://telegra.ph/Lin-Akademiya-07-12

Всех ли нужно всему учить?

Рассказываю, из чего состоит программа тренинга

https://telegra.ph/Modulnaya-sistema-treningov-07-14

Кейс: пример массовой программы обучения бережливому производству

Вот пример наиболее массированному обучению бережливому производству. Нужно было обучить более 1600 человек в течение 4х месяцев в крупном банке России. Как это сделать 4 тренерами от нашей компании?

Каскадные тренинги

Первым делом мы создали 2 курса

▪️ ИМПУЛЬС - короткий курс для руководителей, который за 1 день рассказывал о базовых концепциях и о планах проекта внутри их подразделений
▪️ TtT - train the trainer - курс для тренероа, которые будут обучать сотрудников следующей волны

Задумка в том, чтобы силами, собственно, консультантов обучить около 200 человек (40 человек руководителей + 100 сотрудников среднего звена + 1 группу руководителей подразделений + 20 тренеров), которые будут читать дальше тренинги по всей России

Глубокие модули

Модуль УСКОРЕНИЕ (2 дня тренинга + полдня на домашнее задание) - давал достаточно глубокие знания, чтобы адаптировать процессы и настраивать в своем подразделении, но давал чуть меньше практики

Следующий полноценный модуль ТУРБО (6 дней + 1 день на домашние задания) предусматривал глубокое погружение в тему бережливого производства и ковал уже подготовленных специалистов

В этом тренинге есть и домашние задания и деловые игры и практические занятия внутри своего подразделения

▫️После каждого модуля был теоретически тест на знание теории
▫️ В конце модуля участники делали контрольную работу
▫️ Через 100 дней эффективность работы участников проверялась через дополнительный 100 дневный отчет
▫️ Успешность тренинга также подтверждалась или подвергалась сомнению в ходе аудита подразделения банка (в рамках поддержки развертывания проекта)

Результат

Еще несколько лет назад я бы сказал, что результатом является обучение 1600 человек, но сейчас я скажу, что получение в организации критической массы людей, понимающих бережливое производство и оперирующих терминами БП позволило организации:

✔️ Распространить уже разработанные инструменты береливого производства на 400+ подразделений банка (эффект первого года более 900 млн руб)
✔️Запустить сбор инициатив по внедрению инструментов второй волны (около 350 млн руб в следующие два года)
✔️Перестроить модель продаж и перевести часть сотрудников и клиентов на удаленные каналы (что, в итоге, сэкономило более 60 млн руб)

Про систему мотивации в стихах

Помните, я говорил, что важно иметь простую систему мотивации, чтобы каждый рабочий мог ее удержать в голове? Коммуникация и “приличпчивость” идеи - суперважна в этом случае.

Нашел тут плакаты тех времен, когда мы внедряли эту простую систему мотивации. Делюсь работой прекрасного специалиста от HR на предприятии - это ее идея.

Качество стихов оценивать не берусь, но как идея для плакатов - прекрасная!

Публикация в журнале

Дал комментарий про кайдзен культуру для журнал “Перспективное развитие” в июньском выпуске

Сам журнал можно найти здесь

А комментарий такой:

“…

Если говорить про кайдзен как культуру постоянных улучшений, на предприятии она появляется не сразу. В среднем на ее формирование уходит два-три года.

На первом этапе компаниям в принципе интересно что-то новое и модное, что муссируется в СМИ и на различных семинарах.
Решение создать функционал или просто «пригласить модного парня, который нам что-то изменит» – это и есть, по сути, первый шаг к кайдзену.

Далее большинство собственников хотят видеть в очень обозримом
будущем операционные улучшения, экономический эффект. Для первого периода внедрения философии бережливого производства
это нормально.

Следующий этап, к которому мы, например, приближаемся в «ЕвроХиме», –
понимание, что изменение культуры принесет за собой следующий набор инициатив и в конечном итоге даст больший эффект.

Сейчас мы на той ступени, когда инициативы первого периода становятся мельче
и превращаются в более трудоемкие, требуют вовлеченности большего круга сотрудников и сторонних экспертов, например, по оборудованию. Процесс непрерывного прогресса
начинает концентрироваться не в одной функции операционных улучшений – он должен выходить за ее пределы и распространяться по другим департаментам – финансов,
HR, закупок. Как правило, это может сопровождаться и культурной трансформацией – то, что можно назвать кайдзеном в классическом понимании этого слова.

Зачастую сотрудники, не владеющие иностранными языками, которых много на постсоветском пространстве, не очень любят
иностранные слова, и мы чаще используем термин «культура постоянных улучшений»
и стараемся уходить от японских терминов, заменяя их на простые и понятные формулировки. Это вызывает большее желание
осваивать подобного рода инструменты.

Искусство в операционных преобразованиях состоит в том, чтобы выбрать нужные
инструменты и получить эффект. Культура кайдзена в целом, как и некоторые ее элементы (тренинги, фабрика идей, вовлеченность), –
это с точки зрения бизнеса лишь инструменты для достижения эффекта, но не самоцель.
Сам процесс по внедрению культуры я начинаю не с обучения, а с диагностики и набора
инициатив, а уже после проведения первых изменений встает вопрос обучения

….”

Прямой эфир и разбор

Друзья, планирую организовать сессию вопросов и ответов. Хочу сначала сделать оффлайн, потом уже сделать прямой эфир со всеми заинтересованными.

Будет замечательно, если вы накидаете в комментариях к этому посту или мне в личные сообщения @alex81shein вопросы по теме операционных трансформаций и/или управления производством

Буду рад разобрать ваши ситуации и ответить на вопросы

Не работайте с гос. компаниями и гос. консультантами

Как только я вижу в резюме соискателя или компании работу с гос. компаниями, я становлюсь вдвойне подозретельнее

В моем мире критерий успешности - эффективность. Но я крайне редко вижу такую потребность в гос. компаниях

Проекты в гос. компаниях могут начинаться по причине того, что

- Один департамент хочет выиграть внутрикорпоративную войну и привлекает консультантов, которые должны дать правильный ответ на спорный вопрос
- потому, что это модно (см. термины “цифровизация”, “нанотехнологии” и прочие “цифровые экономики”)
- потому, что хочется передать консультантам часть работы, за которую сотрудники получают внутри компании деньги и для которой они сами наняты

Как видите, это всё ситуации, от которых надо держаться подальше. Аналогично, есть ряд консалтинговых компаний, в резюме которых именно такой набор кейсов (т.е. в вашей задаче по эффективности они вряд ли что-то знают)

Поэтому, если у вас задача по тому, чтобы трансформировать бизнес и достичь ряда операционных показателей - зовите тех, кто работает с частным бизнесом.

Про плохих консультантов

Какие признаки того, что вы разговариваете с плохим консультантом, который вряд ли принесет вам результат?

▪️ Он не может простыми словами объяснить, что он будет делать и что предлагает (сыплет всякими японскими словами типа джидока и йокотен)

▪️ Он спрашивает о том, какой проект вам нужен. Выкладывает перед вами меню и предлагает выбрать подходящий инструмент и проект (мыслит категориями инструментов, а не результата). Хороший консультант понимает бизнес и его задачи

▪️Не может привести примеры и дать рекомендации, но показывает сертификаты и ссылается на неизвестные для вас события и конкурсы

▪️ Готов давать скидку, лишь бы продать проект (мыслит своей выгодой, а не вашей)

▪️ Не может сказать, что сейчас вам не нужен проект (хочет сразу начать с вами работать, вне зависимости от вашей ситуации)

Выбирайте тех, кто не совершает таких ошибок. Проверяйте и спрашивайте рекомендации

Правильный результат или быстрый результат?

“… Что тут думать - трясти надо!”
- этот анекдот рассказывает о недалеких деятельных людях, которые не думают, а делают.

Между тем, я действительно часто жертвую верностью и правильностью решения в угоду его скорости. Вот пример:

На предприятии есть возможность выиграть примерно 200 млн руб в год от сокращения еженедельных ремонтов на 1 час.
Путь понятен, нужно принять решение, но директор по ремонтам говорит, что для такого изменения ему понадобится еще около 25 человек нанять.

Если внимательно посмотреть на график ремонтов, то видно, что в нем много “жирка”, т.е. неоптимизированных операций. И, потратив время, возможно сократить ремонты на тот же час без всякого дополнительного персонала.

С другой стороны, понятно, что оптимизировать график мы будем еще около месяца (а также договариваться о том, верный ли график получился, обсуждать риски и пр)

Что бы сделал “правильный” консультант, который не хочет тратить ресурсы - он бы еще месяц тратил на обсуждение графика, потом доказал бы всем, что не нужно никого нанимать, сэкономил бы фонд оплаты труда и получил результат

Что предлагаю я в таких случаях: я предлагаю руководству сказать “да, нанимай еще хоть 20, хоть 30 человек, но через месяц я хочу видеть график на 1 час короче сегодняшнего”. Это перекладывает ответственность на директора по ремонтам, даёт ему четкий срок (нанять 30 человек за месяц тоже не очень просто) и берёт с него обещание любым способом дать результат

Правильный это способ? Конечно же нет, в нем мало раздумий и аналитики, но он дает результат быстрее и выгоднее для бизнеса