Система мотивации - практические советы
Немного расскажу про построение системы мотивации.
Не хочу повторять все базовые предпосылки о том, что система мотивации нужна, скажу несколько тезисов, которые важны для меня при постоении системы мотивации
▪️ Система мотивации - должна мотивировать (спасибо, кэп).
Это значит, что стоит ее настраивать, опрашивать людей, понимают ли они ее, считают ли справедливой, готовы ли они делать что-то за эту потенциальную разницу в сумме на карточке. Если работники не согласны с системой мотивации, то не стоит тратить на нее деньги
▪️ Не 5-6 показателей, а 2-3
Это реально то, что рабочий способен удержать в голове и на что способен быть мотивирован.
Пример: ряды в угле - один показатель + штрафные показатели по ОтиПБ.
Каждый функциональный руководитель хочет засунуть свой показатель в мотивацию рабочему. Вы обязаны бороться с этим и минимизировать количество показателей
▪️Интегральные показатели (т.е. показатель, который сам по себе считается от двух-трех) - это попытка скрыть большое количество показателей внутри одного.
Не стоит так делать.
▪️Система превращается в демотивацию если
🔻 Слишком сильный наклон прямой (об этом отдельно напишу)
🔻 Сотрудники привыкли получать деньги по умолчанию
🔻 Цели постоянно пересматриваются и повышаются без разъяснений (сегодня рекорд - завтра норма)
▪️ Все думают при дизайне системы о том, как работники будут много зарабатывать, но не учитывают негативные сценарии
▪️ Если вес “мнение руководителя” более 30% - вероятность того, что другие показатели будут работать - минимально. Стройте обезличенные системы или примите решение и полагайтесь на мнение руководителей (не обязательно спускать мотивацию на уровень N…N+1)
▪️ Используйте нематриальную мотивацию в виде конкурсов, соревнований и пр. Не вяжите эти вещи с деньгами, иначе вес системы мотивации снижается. То же касается всех доп. выплат и пр.
▪️ Система мотивации важна при стабильной работе бизнеса.
В ситуации, как сейчас, когда все рушится и перестраивается, возможно, лучше приостановить работу систему мотивации и всем выплатить “по умолчанию”. Работники могут это понять, если сделать необходимые разъяснения
▪️ Сюда же - если у вас работники - мультифункциональны, то их система мотивации рассматривается отдельно. Не стоит требовать от работника быть мотивированным на объемы, если его постоянно привлекают на смежные работы и перекидывают с участка на участок
▪️ Связывайте мотивацию и визуализацию и постоянное информирование.
Чем быстрее работник связывает ежедневную работу с цифрой в конце месяца - тем лучше будет работать система мотивации
▪️ Нет универсальной системы мотивации.
Стоит постоянно опрашивать людей, проводить разъяснения, смотреть за динамикой. Построение системы мотивации - это постоянный процесс, а не “один раз и на века”. Интересы людей меняются, их работа и принципы взаимодействия также
Немного расскажу про построение системы мотивации.
Не хочу повторять все базовые предпосылки о том, что система мотивации нужна, скажу несколько тезисов, которые важны для меня при постоении системы мотивации
▪️ Система мотивации - должна мотивировать (спасибо, кэп).
Это значит, что стоит ее настраивать, опрашивать людей, понимают ли они ее, считают ли справедливой, готовы ли они делать что-то за эту потенциальную разницу в сумме на карточке. Если работники не согласны с системой мотивации, то не стоит тратить на нее деньги
▪️ Не 5-6 показателей, а 2-3
Это реально то, что рабочий способен удержать в голове и на что способен быть мотивирован.
Пример: ряды в угле - один показатель + штрафные показатели по ОтиПБ.
Каждый функциональный руководитель хочет засунуть свой показатель в мотивацию рабочему. Вы обязаны бороться с этим и минимизировать количество показателей
▪️Интегральные показатели (т.е. показатель, который сам по себе считается от двух-трех) - это попытка скрыть большое количество показателей внутри одного.
Не стоит так делать.
▪️Система превращается в демотивацию если
🔻 Слишком сильный наклон прямой (об этом отдельно напишу)
🔻 Сотрудники привыкли получать деньги по умолчанию
🔻 Цели постоянно пересматриваются и повышаются без разъяснений (сегодня рекорд - завтра норма)
▪️ Все думают при дизайне системы о том, как работники будут много зарабатывать, но не учитывают негативные сценарии
▪️ Если вес “мнение руководителя” более 30% - вероятность того, что другие показатели будут работать - минимально. Стройте обезличенные системы или примите решение и полагайтесь на мнение руководителей (не обязательно спускать мотивацию на уровень N…N+1)
▪️ Используйте нематриальную мотивацию в виде конкурсов, соревнований и пр. Не вяжите эти вещи с деньгами, иначе вес системы мотивации снижается. То же касается всех доп. выплат и пр.
▪️ Система мотивации важна при стабильной работе бизнеса.
В ситуации, как сейчас, когда все рушится и перестраивается, возможно, лучше приостановить работу систему мотивации и всем выплатить “по умолчанию”. Работники могут это понять, если сделать необходимые разъяснения
▪️ Сюда же - если у вас работники - мультифункциональны, то их система мотивации рассматривается отдельно. Не стоит требовать от работника быть мотивированным на объемы, если его постоянно привлекают на смежные работы и перекидывают с участка на участок
▪️ Связывайте мотивацию и визуализацию и постоянное информирование.
Чем быстрее работник связывает ежедневную работу с цифрой в конце месяца - тем лучше будет работать система мотивации
▪️ Нет универсальной системы мотивации.
Стоит постоянно опрашивать людей, проводить разъяснения, смотреть за динамикой. Построение системы мотивации - это постоянный процесс, а не “один раз и на века”. Интересы людей меняются, их работа и принципы взаимодействия также
👍7👎1🔥1
image_2022-07-04_18-48-21.png
148.5 KB
Цели для системы мотивации
В идеале: цели и наклон кривой должен быть такой, чтобы при хроническом недовыполнении работник получал стабильно ниже средней зарплаты по рынку труда, а при перевыполнении - стабильно выше.
Таким образом неэффективные сотрудники будут видеть, что за забором платят больше, и будут уходить из компании, а эффективные - оставаться
Отсюда важный вывод: необходимо постоянно мониторить рынок и понимать уровень зарплат сотрудников в среднем по рынку. Если у вас этого диалога с HR нет - то, возможно, ваша система мотивации - неэффективна
В идеале: цели и наклон кривой должен быть такой, чтобы при хроническом недовыполнении работник получал стабильно ниже средней зарплаты по рынку труда, а при перевыполнении - стабильно выше.
Таким образом неэффективные сотрудники будут видеть, что за забором платят больше, и будут уходить из компании, а эффективные - оставаться
Отсюда важный вывод: необходимо постоянно мониторить рынок и понимать уровень зарплат сотрудников в среднем по рынку. Если у вас этого диалога с HR нет - то, возможно, ваша система мотивации - неэффективна
👍3🔥1
image_2022-07-05_12-00-48.png
118 KB
Вот успешный кейс по упрощению системы мотивации
Вместо кучи разрозненных показателей для открытой добычи сформировали систему показателей из трех показателей для каждого сотрудника
1️⃣ Один показатель личный, зависящий от показателей участка
2️⃣ Один показатель - командный, зависящий от показателей предприятия3️⃣ Еще один - показатель ОТиПБ
Эту простую систему мотивации удалось донести до рабочих, рассказать и регулярно высылать показатели на телефон каждому работнику раз в две недели (как он идет по месяцу)
В результате система мотивации заработала, что позволило зарабатывать всем.
Иногда рабочие получали до 130% от своего оклада, что привлекло дополнительных сотрудников с рынка и повысило качество команды
Все вспомогательные цели и задачи решались через нематериальную систему мотивации и убеждение
Вот пример важности приоритизации в построении таких систем.
Готов ответить на воросы
Вместо кучи разрозненных показателей для открытой добычи сформировали систему показателей из трех показателей для каждого сотрудника
1️⃣ Один показатель личный, зависящий от показателей участка
2️⃣ Один показатель - командный, зависящий от показателей предприятия3️⃣ Еще один - показатель ОТиПБ
Эту простую систему мотивации удалось донести до рабочих, рассказать и регулярно высылать показатели на телефон каждому работнику раз в две недели (как он идет по месяцу)
В результате система мотивации заработала, что позволило зарабатывать всем.
Иногда рабочие получали до 130% от своего оклада, что привлекло дополнительных сотрудников с рынка и повысило качество команды
Все вспомогательные цели и задачи решались через нематериальную систему мотивации и убеждение
Вот пример важности приоритизации в построении таких систем.
Готов ответить на воросы
👍4🤔1
Мотивация для навигаторов и специалистов по БП
Как я и писал, мотивация для этой функции строится отдельно, так как это проектная работа.
Также, важно сказать, что мотивация этой функции может меняться в зависимости от задач и зрелости системы.
Давайте посмотрим на мотивацию в момент становления функции и в уже развитой системе
Начальный этап - диагностика
В этот момент важно запустить все инструменты и провести диагностику.
Я бы сказал, что тут идет мотивация от результатов проекта и от мнения руководителя.
На этом этапе ничего серьезного я бы не предлагал. Слишком многое непонятно: не ясен потенциал, не ясны рабочие инструменты, производство не сформлуировало запрос к новой функции и вообще смотрит с опасением на все эти инициативы.
Я бы предложил здесь мотивацию команды на результаты диагностики, поиск потенциала (это все оценивается качественно на основе мнения руководителя). Вторая мотивация здесь - это остаться в команде и продолжить внедрение, добиваясь результатов.
После диагностики состав команды пересматривается.
Те, кто проявили себя хорошо - остаются и продолжают. Остальные - просто получают тот или иной бонус и распускаются по другим рабочим местам (или уходят из проекта и компании)
Внедрение и достижение заданного потенциала
На этом этапе уже есть четкий потенциал и цели по его достижению
Соответственно, в рамках этого этапа команда четко нацелена на достижение этого результата. Главный показатель здесь - уровень достигнутого эффекта и % от его достижения (80…120% от заявленного эффекта)
Оценка и роль руководителя здесь уменьшается и на первое место ставится умение достигать результат.
Так что здесь система мотивации более-менее тоже простая: 1-3 показателя с основным фокусом на достижение эффекта
Развитая бизнес-система - поддерживающая функция
В данном случае (а это обычно год-три года от начала), уже понятны функции и задачи навигаторов.
В компании существует постоянный спрос на их услуги и возникает вопрос закрепления эффекта и внедрения более системных и инфраструктурных инициатив.
Система мотивации усложняется. Возникают комплексные карты целей для навигаторов, они могут включать как качественные цели типа “внедрить фабрику идей”, “повысить качество совещаний на участке ХХХ”, так и количественные “увеличить темп производства на участке ХХХ на 15% до уровня YYY”
Более подробно я покажу это на примере в следующем посте
Как я и писал, мотивация для этой функции строится отдельно, так как это проектная работа.
Также, важно сказать, что мотивация этой функции может меняться в зависимости от задач и зрелости системы.
Давайте посмотрим на мотивацию в момент становления функции и в уже развитой системе
Начальный этап - диагностика
В этот момент важно запустить все инструменты и провести диагностику.
Я бы сказал, что тут идет мотивация от результатов проекта и от мнения руководителя.
На этом этапе ничего серьезного я бы не предлагал. Слишком многое непонятно: не ясен потенциал, не ясны рабочие инструменты, производство не сформлуировало запрос к новой функции и вообще смотрит с опасением на все эти инициативы.
Я бы предложил здесь мотивацию команды на результаты диагностики, поиск потенциала (это все оценивается качественно на основе мнения руководителя). Вторая мотивация здесь - это остаться в команде и продолжить внедрение, добиваясь результатов.
После диагностики состав команды пересматривается.
Те, кто проявили себя хорошо - остаются и продолжают. Остальные - просто получают тот или иной бонус и распускаются по другим рабочим местам (или уходят из проекта и компании)
Внедрение и достижение заданного потенциала
На этом этапе уже есть четкий потенциал и цели по его достижению
Соответственно, в рамках этого этапа команда четко нацелена на достижение этого результата. Главный показатель здесь - уровень достигнутого эффекта и % от его достижения (80…120% от заявленного эффекта)
Оценка и роль руководителя здесь уменьшается и на первое место ставится умение достигать результат.
Так что здесь система мотивации более-менее тоже простая: 1-3 показателя с основным фокусом на достижение эффекта
Развитая бизнес-система - поддерживающая функция
В данном случае (а это обычно год-три года от начала), уже понятны функции и задачи навигаторов.
В компании существует постоянный спрос на их услуги и возникает вопрос закрепления эффекта и внедрения более системных и инфраструктурных инициатив.
Система мотивации усложняется. Возникают комплексные карты целей для навигаторов, они могут включать как качественные цели типа “внедрить фабрику идей”, “повысить качество совещаний на участке ХХХ”, так и количественные “увеличить темп производства на участке ХХХ на 15% до уровня YYY”
Более подробно я покажу это на примере в следующем посте
👍3🔥1
image_2022-07-07_14-52-52.png
51.2 KB
Вот пример карты проекта.
Такие карты формируются по результатам диагностики - и уже к ним привязывается мотивация сотрудников, отвечающих за операционные трансформации.
Также от них считается эффект.
Эта карта должна быть согласована с руководством и спонсором проекта, чтобы все одинаково понимали цели и задачи сотрудников на данном участке.
Такие карты формируются по результатам диагностики - и уже к ним привязывается мотивация сотрудников, отвечающих за операционные трансформации.
Также от них считается эффект.
Эта карта должна быть согласована с руководством и спонсором проекта, чтобы все одинаково понимали цели и задачи сотрудников на данном участке.
👍3
Увеличить доходность предприятия на 1.166 млрд. рублей в год и избавиться от переработок
Сегодня отчетом делится бизнес-аналитик нашей компании «Практика 101» Данил, который впервые посетил предприятие, занимающееся добычей и производством калийных удобрений, совместно с нашей локальной командой.
«В этом посте я хочу рассказать про свой опыт разработки инициатив, полученный во время командировки, которая продлилась три недели.
Цели, которые были поставлены:
1️⃣ Составить график проведения плановых ремонтных работ (во время ремонта, останавливается производство)
2️⃣ Избавиться от переработок у ремонтного персонала
3️⃣ Предложить график работ для ремонтного персонала
4️⃣ Создать модель подсчёта производительности в зависимости от кол-ва плановых ремонтных работ.
Проведенная работа
Как вы поняли из поставленных задач, моя работа была в направлении ТОиР.
На момент моего прибытия на производстве проводился эксперимент. Заключался в том, чтобы проводить еженедельные ППР в 3 и 4 секциях раз в две недели, то есть чередовать их.
Составив модель производительности, мы увидели, что при чередовании всех секций (их всего 4) раз в две недели, производительность повышалась в три раза за месяц (3000 тонн готовой продукции).
Мы решили получить дополнительные данные - провести хронометраж.
Что нам дал хронометраж:
▫️Список всех работ поэтапно
▫️Сколько времени занимает каждый этап
▫️Какие временные потери есть при выполнении задач
▫️Какие процессы можно убрать или оптимизировать
▫️Какое кол-во людей требуется для выполнения тех, или иных задач.
Исходя из этих данных, мы приступили к составлению графиков для всех бригад ремонтного персонала.
Был проведен анализ из-за чего возникают переработки, в каких именно бригадах и их кол-во.
Составлены и предложены несколько графиков работ для всех бригад. Здесь самый лучший вариант, по нашему мнению, увеличить кол-во ремонтного персонала на 40 человек (всего было 120). Это обусловлено тем, что мы избавляемся от переработок, а также повышаем скорость проведения ремонтных работ.
Основная часть персонала работает 5/2 по 9 часов. А также существует несколько дополнительных бригад, график 2/2 по 12 часов, которые занимаются ремонтом без остановки производства и в выходные дни могут устранять экстренные поломки.
Результат
С помощью такого несложного анализа, мы смогли увеличить доходность производства на 1, 166 млрд. рублей в год, а также избавиться от переработок, что немало важно!
Сегодня отчетом делится бизнес-аналитик нашей компании «Практика 101» Данил, который впервые посетил предприятие, занимающееся добычей и производством калийных удобрений, совместно с нашей локальной командой.
«В этом посте я хочу рассказать про свой опыт разработки инициатив, полученный во время командировки, которая продлилась три недели.
Цели, которые были поставлены:
1️⃣ Составить график проведения плановых ремонтных работ (во время ремонта, останавливается производство)
2️⃣ Избавиться от переработок у ремонтного персонала
3️⃣ Предложить график работ для ремонтного персонала
4️⃣ Создать модель подсчёта производительности в зависимости от кол-ва плановых ремонтных работ.
Проведенная работа
Как вы поняли из поставленных задач, моя работа была в направлении ТОиР.
На момент моего прибытия на производстве проводился эксперимент. Заключался в том, чтобы проводить еженедельные ППР в 3 и 4 секциях раз в две недели, то есть чередовать их.
Составив модель производительности, мы увидели, что при чередовании всех секций (их всего 4) раз в две недели, производительность повышалась в три раза за месяц (3000 тонн готовой продукции).
Мы решили получить дополнительные данные - провести хронометраж.
Что нам дал хронометраж:
▫️Список всех работ поэтапно
▫️Сколько времени занимает каждый этап
▫️Какие временные потери есть при выполнении задач
▫️Какие процессы можно убрать или оптимизировать
▫️Какое кол-во людей требуется для выполнения тех, или иных задач.
Исходя из этих данных, мы приступили к составлению графиков для всех бригад ремонтного персонала.
Был проведен анализ из-за чего возникают переработки, в каких именно бригадах и их кол-во.
Составлены и предложены несколько графиков работ для всех бригад. Здесь самый лучший вариант, по нашему мнению, увеличить кол-во ремонтного персонала на 40 человек (всего было 120). Это обусловлено тем, что мы избавляемся от переработок, а также повышаем скорость проведения ремонтных работ.
Основная часть персонала работает 5/2 по 9 часов. А также существует несколько дополнительных бригад, график 2/2 по 12 часов, которые занимаются ремонтом без остановки производства и в выходные дни могут устранять экстренные поломки.
Результат
С помощью такого несложного анализа, мы смогли увеличить доходность производства на 1, 166 млрд. рублей в год, а также избавиться от переработок, что немало важно!
👍12🔥2
Пример системы мотивации для развитой системы опер. улучшений
Вот пример системы мотивации одной из добывающих компаний.
На активной фазе для навигаторов есть несколько критериев оценки:
▪️ Личная результативность - учитывает выполнение мероприятий,
зафиксированных в плане развития. Допускается максимально три направления и не более трех конечных продуктов у каждого сотрудника
▪️ Командная результативность - учитывает результат мероприятий от работы отдела по опер. улучшениям на участке трансформации в целом и оценивается по трем
показателям:
1️⃣ Экономический эффект
2️⃣ Вовлеченность (сюда входят фабрика идей, доска решения проблем и т.п.)
3️⃣ Оценка применения инструментов бережливого производства
▪️ Индивидуальное развитие
Для каждого критерия ставится зона “А”, “Б” и “В” (фактически это “выше ожиданий”, “хорошо” и “ниже ожиданий”
На втором слайде пример таблички, детализирующий эти зоны для критерия “Применение инструментов”
Как видите, система оценки довольно сложная. В каждом критерии есть еще подкритерии. Итого, навигатор должен следить аж за 7-9 показателями, чтобы получить свою премию.
Я бы применял такое только в продвинутых компаниях, которые давно заняты бережливым производством, в которых количество специалистов этого профиля доходит до 60-100 человек
Но как пример продвинутой сложной системы с прицелом на будущее для многих - можно рассматривать
Вот пример системы мотивации одной из добывающих компаний.
На активной фазе для навигаторов есть несколько критериев оценки:
▪️ Личная результативность - учитывает выполнение мероприятий,
зафиксированных в плане развития. Допускается максимально три направления и не более трех конечных продуктов у каждого сотрудника
▪️ Командная результативность - учитывает результат мероприятий от работы отдела по опер. улучшениям на участке трансформации в целом и оценивается по трем
показателям:
1️⃣ Экономический эффект
2️⃣ Вовлеченность (сюда входят фабрика идей, доска решения проблем и т.п.)
3️⃣ Оценка применения инструментов бережливого производства
▪️ Индивидуальное развитие
Для каждого критерия ставится зона “А”, “Б” и “В” (фактически это “выше ожиданий”, “хорошо” и “ниже ожиданий”
На втором слайде пример таблички, детализирующий эти зоны для критерия “Применение инструментов”
Как видите, система оценки довольно сложная. В каждом критерии есть еще подкритерии. Итого, навигатор должен следить аж за 7-9 показателями, чтобы получить свою премию.
Я бы применял такое только в продвинутых компаниях, которые давно заняты бережливым производством, в которых количество специалистов этого профиля доходит до 60-100 человек
Но как пример продвинутой сложной системы с прицелом на будущее для многих - можно рассматривать
👍2🤔1
Написал небольшую статью о тренингах по бережливому производству на предприятии
https://telegra.ph/Lin-Akademiya-07-12
https://telegra.ph/Lin-Akademiya-07-12
Telegraph
Лин-Академия
Сейчас много обсуждают различные тренинговые программы, поэтому буду на этой неделе рассказывать о том, какие они бывают и как в них координироваться с HR. Начну с названия Лин-Академия Обычно блок тренингов по бережливому производству выделяют в отдельный…
👍4
Всех ли нужно всему учить?
Рассказываю, из чего состоит программа тренинга
https://telegra.ph/Modulnaya-sistema-treningov-07-14
Рассказываю, из чего состоит программа тренинга
https://telegra.ph/Modulnaya-sistema-treningov-07-14
Telegraph
Модульная система тренингов
Всех ли нужно всему учить? Ну конечно же нет! Руководителю, зачастую, важно понимать возможности инструментов бережливого производства и моменты, когда их применение может быть полезным, а вот начальнику участка крайне полезно быть практиком Поэтому мы вводим…
Кейс: пример массовой программы обучения бережливому производству
Вот пример наиболее массированному обучению бережливому производству. Нужно было обучить более 1600 человек в течение 4х месяцев в крупном банке России. Как это сделать 4 тренерами от нашей компании?
Каскадные тренинги
Первым делом мы создали 2 курса
▪️ ИМПУЛЬС - короткий курс для руководителей, который за 1 день рассказывал о базовых концепциях и о планах проекта внутри их подразделений
▪️ TtT - train the trainer - курс для тренероа, которые будут обучать сотрудников следующей волны
Задумка в том, чтобы силами, собственно, консультантов обучить около 200 человек (40 человек руководителей + 100 сотрудников среднего звена + 1 группу руководителей подразделений + 20 тренеров), которые будут читать дальше тренинги по всей России
Глубокие модули
Модуль УСКОРЕНИЕ (2 дня тренинга + полдня на домашнее задание) - давал достаточно глубокие знания, чтобы адаптировать процессы и настраивать в своем подразделении, но давал чуть меньше практики
Следующий полноценный модуль ТУРБО (6 дней + 1 день на домашние задания) предусматривал глубокое погружение в тему бережливого производства и ковал уже подготовленных специалистов
В этом тренинге есть и домашние задания и деловые игры и практические занятия внутри своего подразделения
▫️После каждого модуля был теоретически тест на знание теории
▫️ В конце модуля участники делали контрольную работу
▫️ Через 100 дней эффективность работы участников проверялась через дополнительный 100 дневный отчет
▫️ Успешность тренинга также подтверждалась или подвергалась сомнению в ходе аудита подразделения банка (в рамках поддержки развертывания проекта)
Результат
Еще несколько лет назад я бы сказал, что результатом является обучение 1600 человек, но сейчас я скажу, что получение в организации критической массы людей, понимающих бережливое производство и оперирующих терминами БП позволило организации:
✔️ Распространить уже разработанные инструменты береливого производства на 400+ подразделений банка (эффект первого года более 900 млн руб)
✔️Запустить сбор инициатив по внедрению инструментов второй волны (около 350 млн руб в следующие два года)
✔️Перестроить модель продаж и перевести часть сотрудников и клиентов на удаленные каналы (что, в итоге, сэкономило более 60 млн руб)
Вот пример наиболее массированному обучению бережливому производству. Нужно было обучить более 1600 человек в течение 4х месяцев в крупном банке России. Как это сделать 4 тренерами от нашей компании?
Каскадные тренинги
Первым делом мы создали 2 курса
▪️ ИМПУЛЬС - короткий курс для руководителей, который за 1 день рассказывал о базовых концепциях и о планах проекта внутри их подразделений
▪️ TtT - train the trainer - курс для тренероа, которые будут обучать сотрудников следующей волны
Задумка в том, чтобы силами, собственно, консультантов обучить около 200 человек (40 человек руководителей + 100 сотрудников среднего звена + 1 группу руководителей подразделений + 20 тренеров), которые будут читать дальше тренинги по всей России
Глубокие модули
Модуль УСКОРЕНИЕ (2 дня тренинга + полдня на домашнее задание) - давал достаточно глубокие знания, чтобы адаптировать процессы и настраивать в своем подразделении, но давал чуть меньше практики
Следующий полноценный модуль ТУРБО (6 дней + 1 день на домашние задания) предусматривал глубокое погружение в тему бережливого производства и ковал уже подготовленных специалистов
В этом тренинге есть и домашние задания и деловые игры и практические занятия внутри своего подразделения
▫️После каждого модуля был теоретически тест на знание теории
▫️ В конце модуля участники делали контрольную работу
▫️ Через 100 дней эффективность работы участников проверялась через дополнительный 100 дневный отчет
▫️ Успешность тренинга также подтверждалась или подвергалась сомнению в ходе аудита подразделения банка (в рамках поддержки развертывания проекта)
Результат
Еще несколько лет назад я бы сказал, что результатом является обучение 1600 человек, но сейчас я скажу, что получение в организации критической массы людей, понимающих бережливое производство и оперирующих терминами БП позволило организации:
✔️ Распространить уже разработанные инструменты береливого производства на 400+ подразделений банка (эффект первого года более 900 млн руб)
✔️Запустить сбор инициатив по внедрению инструментов второй волны (около 350 млн руб в следующие два года)
✔️Перестроить модель продаж и перевести часть сотрудников и клиентов на удаленные каналы (что, в итоге, сэкономило более 60 млн руб)
🔥2👍1
Про систему мотивации в стихах
Помните, я говорил, что важно иметь простую систему мотивации, чтобы каждый рабочий мог ее удержать в голове? Коммуникация и “приличпчивость” идеи - суперважна в этом случае.
Нашел тут плакаты тех времен, когда мы внедряли эту простую систему мотивации. Делюсь работой прекрасного специалиста от HR на предприятии - это ее идея.
Качество стихов оценивать не берусь, но как идея для плакатов - прекрасная!
Помните, я говорил, что важно иметь простую систему мотивации, чтобы каждый рабочий мог ее удержать в голове? Коммуникация и “приличпчивость” идеи - суперважна в этом случае.
Нашел тут плакаты тех времен, когда мы внедряли эту простую систему мотивации. Делюсь работой прекрасного специалиста от HR на предприятии - это ее идея.
Качество стихов оценивать не берусь, но как идея для плакатов - прекрасная!
👍5🔥1