​Аудит визуализации

Много возникает вопросов к теме устойчивости преобразований. На этой неделе мы говорим про визуализацию, поэтому давайте поговорим про удержание эффекта от визуализации на предприятии

Основная задача - на этапе, когда все доски развешаны и показатели видны - не допустить деградации системы и устаревания досок и визуальных инструментов

Инструментов по сути - два с половиной

Регулярный аудит

▫️ Необходимо постоянно смотреть на то, как часто обновляются доски и участвуют ли они в обсуждениях и ведут ли к выводам на ежедневной основе
▫️ Важно организовать целую структуру аудитов (не только и не столько силами навигаторов, но силами именно производственного персонала
▫️▫️ Не зря пятый “С” в системе 5С именно про это - удерживай

Передача отвественности в производство

▪️ Если обновление досок - это задача сотрудника из отдела по опер. улучшениям или навигатора - то только он и заинтересован, чтобы это работало
▪️ Необходимо назначать ответственных внутри подразделений за обновление досок
▪️ Необходимо убирать всю “параллельную” старую отчетность. Все эти журналы, записки, руководитель должен показывать на досках достижения и проблемы, но не игнорировать доски - это достигается за счет
- Введения памятки встречи и аудита встреч
- Регулярной обратной связи руководителям
- Привлечением руководства предприятия к тому, как ведутся доски (вплоть до рассылки ежедневного состояния досок на телефон руководителю или в общий чат предприятия)

Строжайшее преследование отклонений от стандарта заполнения визуализации

“Да что такого, если я нарисовал этот показатель синим маркером, а не красным?”. “Ну подумаешь, не заполнил графу “настроение смены” и так же понятно, что оно хорошее” - такие фразы - это начало деградации системы

Само по себе отклонения от стандарта заполнения доски действительно не страшно и не ведет к искажению выводов, но это создает возможность постепенно не заполнять и другие графы. Постепенно доски становятся не актуальными и уже не работают.

Все мы знаем “теорию разбитых окон". Здесь именно такая ситуация - малое отклонение от стандарта ведет к тому, что постепенно вся система разлаживается. Тут не может быть мелочей. Включайте в себе формалиста и требуйте четкого соблюдения стандарта

Если тема устойчивости преобразований в целом интересна - пишите, я устрою неделю рассказов про устойчивость преобразований и о том, какие вообще есть инструменты по удержанию эффекта от инициатив.
Что делать после ухода консультантов и окончанию проекта и как сделать так, чтобы новое поведение стало частью ДНК производственных процессов на предприятии

Наставничество

Друзья, в последнее время вижу много вопросов и запросов в личных сообщениях. Я всегда рад помочь и рассказать о своем опыте.

Если же вы хотите системно подойти к собственному развитию - я готов выделить время на регулярную работу с вами в рамках системы наставничества

Я предлагаю (на платной основе) выделять раз в неделю время на общение один на один, обсуждая ваши конкретные производственные задачи, инструменты и трудности, делиться кейсами из личной работы и помогать вам стать не просто специалистом в бережливом производстве, но развивателем производственного бизнеса

На моем счету уже несколько сотрудников, которые смогли:
- повысить свою ценность на рынке, увеличить свою зарплату
- приобрести новые навыки и знания
- изменить свою жизнь, поменяв работу и/или локацию

Я смогу (в дополнение к тем, с кем я уже работаю) взять еще 4х человек. Набор будет идти до конца июня. Если такое предложение интересно - пишите в личные сообщения @alex81shein “наставничество” и мы договоримся о времени и формате взаимодействия

Прикладываю чуть больше информации в слайдах

Презентация от SmartGoPro

Управление картой цифровизации
проектов: как она меняется в новых
условиях для горно-рудного сектора?

На прошлой неделе прошла конференция SmartGoPro "Digital Enterprise”, где я, с одной стороны вел секцию про цифровое развитие, а с другой, успел рассказать коротко тему про управление портфелем цифровых активов (дополняя секции коллег о том, как именно выбирать цифровые инструменты и для чего они могут быть полезны)

Традиционно делюсь прочитанными материалами.
Готов ответить на вопросы в личных сообщениях

Презентация от SmartGoPro

Перспективы консалтинга
Дополнения ко встрече коллег-консультанов

Ну что же, коллег, высказались на тему будущего консультанства. Дополню и я, с той позиции, которую вижу

1️⃣ Я понимаю, что с точки зрения консалтинга мы возвращаемся в начало моей карьеры (2008-2010 год), где есть довольно большое количество активных молодых людей консультантов и мало знаний у консалтинговых компаний. Поэтому, если вы нанимаете консультантов на работу - проверьте их знания и опыт в вашей индустрии.

2️⃣ Бренды теперь ничего не значат (сильные бренды ушли), но значат конкретные фамилии. Мне уже звонят, не как сотруднику большой добывающей компании или как владельцу собственной практики, а как Саше Шеину, который знает, как решить задачу или знает тех, кто ее решит. Значение личного бренда становится выше

3️⃣ Начинают цениться местные кастомные решения (так как мировые недоступны), не обязательно инновативные, но обязательно практичные

4️⃣ Знания и успешность в ближайшем будущем будут зависеть не от того, крупная к вам компания пришла на тендер или мелкая, а от конкретных людей, которые будут работать на вашем проекте

Если вы ищете консультантов или ищете клиентов - пишите, буду рад помочь с адаптацией к новым условиям работы.

@alex81shein

В последнее время мой канал вырос.🤝 Вижу много новых лиц и вопросов. Хотелось бы познакомиться поближе, чтобы понять, что именно вам интересно.

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов

Система мотивации - практические советы

Немного расскажу про построение системы мотивации.
Не хочу повторять все базовые предпосылки о том, что система мотивации нужна, скажу несколько тезисов, которые важны для меня при постоении системы мотивации

▪️ Система мотивации - должна мотивировать (спасибо, кэп).

Это значит, что стоит ее настраивать, опрашивать людей, понимают ли они ее, считают ли справедливой, готовы ли они делать что-то за эту потенциальную разницу в сумме на карточке. Если работники не согласны с системой мотивации, то не стоит тратить на нее деньги

▪️ Не 5-6 показателей, а 2-3

Это реально то, что рабочий способен удержать в голове и на что способен быть мотивирован.
Пример: ряды в угле - один показатель + штрафные показатели по ОтиПБ.

Каждый функциональный руководитель хочет засунуть свой показатель в мотивацию рабочему. Вы обязаны бороться с этим и минимизировать количество показателей

▪️Интегральные показатели (т.е. показатель, который сам по себе считается от двух-трех) - это попытка скрыть большое количество показателей внутри одного.
Не стоит так делать.

▪️Система превращается в демотивацию если
🔻 Слишком сильный наклон прямой (об этом отдельно напишу)
🔻 Сотрудники привыкли получать деньги по умолчанию
🔻 Цели постоянно пересматриваются и повышаются без разъяснений (сегодня рекорд - завтра норма)

▪️ Все думают при дизайне системы о том, как работники будут много зарабатывать, но не учитывают негативные сценарии

▪️ Если вес “мнение руководителя” более 30% - вероятность того, что другие показатели будут работать - минимально. Стройте обезличенные системы или примите решение и полагайтесь на мнение руководителей (не обязательно спускать мотивацию на уровень N…N+1)

▪️ Используйте нематриальную мотивацию в виде конкурсов, соревнований и пр. Не вяжите эти вещи с деньгами, иначе вес системы мотивации снижается. То же касается всех доп. выплат и пр.

▪️ Система мотивации важна при стабильной работе бизнеса.
В ситуации, как сейчас, когда все рушится и перестраивается, возможно, лучше приостановить работу систему мотивации и всем выплатить “по умолчанию”. Работники могут это понять, если сделать необходимые разъяснения

▪️ Сюда же - если у вас работники - мультифункциональны, то их система мотивации рассматривается отдельно. Не стоит требовать от работника быть мотивированным на объемы, если его постоянно привлекают на смежные работы и перекидывают с участка на участок

▪️ Связывайте мотивацию и визуализацию и постоянное информирование.
Чем быстрее работник связывает ежедневную работу с цифрой в конце месяца - тем лучше будет работать система мотивации

▪️ Нет универсальной системы мотивации.
Стоит постоянно опрашивать людей, проводить разъяснения, смотреть за динамикой. Построение системы мотивации - это постоянный процесс, а не “один раз и на века”. Интересы людей меняются, их работа и принципы взаимодействия также

Цели для системы мотивации

В идеале: цели и наклон кривой должен быть такой, чтобы при хроническом недовыполнении работник получал стабильно ниже средней зарплаты по рынку труда, а при перевыполнении - стабильно выше.

Таким образом неэффективные сотрудники будут видеть, что за забором платят больше, и будут уходить из компании, а эффективные - оставаться

Отсюда важный вывод: необходимо постоянно мониторить рынок и понимать уровень зарплат сотрудников в среднем по рынку. Если у вас этого диалога с HR нет - то, возможно, ваша система мотивации - неэффективна

Вот успешный кейс по упрощению системы мотивации

Вместо кучи разрозненных показателей для открытой добычи сформировали систему показателей из трех показателей для каждого сотрудника

1️⃣ Один показатель личный, зависящий от показателей участка
2️⃣ Один показатель - командный, зависящий от показателей предприятия3️⃣ Еще один - показатель ОТиПБ

Эту простую систему мотивации удалось донести до рабочих, рассказать и регулярно высылать показатели на телефон каждому работнику раз в две недели (как он идет по месяцу)

В результате система мотивации заработала, что позволило зарабатывать всем.
Иногда рабочие получали до 130% от своего оклада, что привлекло дополнительных сотрудников с рынка и повысило качество команды

Все вспомогательные цели и задачи решались через нематериальную систему мотивации и убеждение

Вот пример важности приоритизации в построении таких систем.

Готов ответить на воросы

Мотивация для навигаторов и специалистов по БП

Как я и писал, мотивация для этой функции строится отдельно, так как это проектная работа.
Также, важно сказать, что мотивация этой функции может меняться в зависимости от задач и зрелости системы.

Давайте посмотрим на мотивацию в момент становления функции и в уже развитой системе

Начальный этап - диагностика

В этот момент важно запустить все инструменты и провести диагностику.
Я бы сказал, что тут идет мотивация от результатов проекта и от мнения руководителя.

На этом этапе ничего серьезного я бы не предлагал. Слишком многое непонятно: не ясен потенциал, не ясны рабочие инструменты, производство не сформлуировало запрос к новой функции и вообще смотрит с опасением на все эти инициативы.

Я бы предложил здесь мотивацию команды на результаты диагностики, поиск потенциала (это все оценивается качественно на основе мнения руководителя). Вторая мотивация здесь - это остаться в команде и продолжить внедрение, добиваясь результатов.

После диагностики состав команды пересматривается.
Те, кто проявили себя хорошо - остаются и продолжают. Остальные - просто получают тот или иной бонус и распускаются по другим рабочим местам (или уходят из проекта и компании)

Внедрение и достижение заданного потенциала

На этом этапе уже есть четкий потенциал и цели по его достижению

Соответственно, в рамках этого этапа команда четко нацелена на достижение этого результата. Главный показатель здесь - уровень достигнутого эффекта и % от его достижения (80…120% от заявленного эффекта)

Оценка и роль руководителя здесь уменьшается и на первое место ставится умение достигать результат.

Так что здесь система мотивации более-менее тоже простая: 1-3 показателя с основным фокусом на достижение эффекта

Развитая бизнес-система - поддерживающая функция

В данном случае (а это обычно год-три года от начала), уже понятны функции и задачи навигаторов.
В компании существует постоянный спрос на их услуги и возникает вопрос закрепления эффекта и внедрения более системных и инфраструктурных инициатив.

Система мотивации усложняется. Возникают комплексные карты целей для навигаторов, они могут включать как качественные цели типа “внедрить фабрику идей”, “повысить качество совещаний на участке ХХХ”, так и количественные “увеличить темп производства на участке ХХХ на 15% до уровня YYY”

Более подробно я покажу это на примере в следующем посте

Вот пример карты проекта.

Такие карты формируются по результатам диагностики - и уже к ним привязывается мотивация сотрудников, отвечающих за операционные трансформации.

Также от них считается эффект.

Эта карта должна быть согласована с руководством и спонсором проекта, чтобы все одинаково понимали цели и задачи сотрудников на данном участке.

Увеличить доходность предприятия на 1.166 млрд. рублей в год и избавиться от переработок

Сегодня отчетом делится бизнес-аналитик нашей компании «Практика 101» Данил, который впервые посетил предприятие, занимающееся добычей и производством калийных удобрений, совместно с нашей локальной командой.

«В этом посте я хочу рассказать про свой опыт разработки инициатив, полученный во время командировки, которая продлилась три недели.

Цели, которые были поставлены:

1️⃣ Составить график проведения плановых ремонтных работ (во время ремонта, останавливается производство)
2️⃣ Избавиться от переработок у ремонтного персонала
3️⃣ Предложить график работ для ремонтного персонала
4️⃣ Создать модель подсчёта производительности в зависимости от кол-ва плановых ремонтных работ.

Проведенная работа

Как вы поняли из поставленных задач, моя работа была в направлении ТОиР.

На момент моего прибытия на производстве проводился эксперимент. Заключался в том, чтобы проводить еженедельные ППР в 3 и 4 секциях раз в две недели, то есть чередовать их.

Составив модель производительности, мы увидели, что при чередовании всех секций (их всего 4) раз в две недели, производительность повышалась в три раза за месяц (3000 тонн готовой продукции).
Мы решили получить дополнительные данные - провести хронометраж.

Что нам дал хронометраж:
▫️Список всех работ поэтапно
▫️Сколько времени занимает каждый этап
▫️Какие временные потери есть при выполнении задач
▫️Какие процессы можно убрать или оптимизировать
▫️Какое кол-во людей требуется для выполнения тех, или иных задач.

Исходя из этих данных, мы приступили к составлению графиков для всех бригад ремонтного персонала.
Был проведен анализ из-за чего возникают переработки, в каких именно бригадах и их кол-во.

Составлены и предложены несколько графиков работ для всех бригад. Здесь самый лучший вариант, по нашему мнению, увеличить кол-во ремонтного персонала на 40 человек (всего было 120). Это обусловлено тем, что мы избавляемся от переработок, а также повышаем скорость проведения ремонтных работ.

Основная часть персонала работает 5/2 по 9 часов. А также существует несколько дополнительных бригад, график 2/2 по 12 часов, которые занимаются ремонтом без остановки производства и в выходные дни могут устранять экстренные поломки.

Результат

С помощью такого несложного анализа, мы смогли увеличить доходность производства на 1, 166 млрд. рублей в год, а также избавиться от переработок, что немало важно!