Работа должна быть интересной? Или денежной? Или стабильной?

Когда мне было около 20 лет, я работал в одном растущем банке. Писал движок репликации данных. Оказалось, что "просто взять и переложить терабайт из пачки ораклов и постгресов в гринплам" — непросто. Я писал тогда код на C, C++, питоне, и еще немножко девопсины долетало, а иногде еще чуть-чуть интерфейсов (AI еще не было, но в то же время и защищать бюджеты в 200 ставок под бизнес-критикал вещи было не принято, поэтому проект всего делали 2 с половиной человека). И вот, можете себе представить, я даже на этой работе мог заскучать — не билось оно с моими ощущениями от "приключений". Я как-то раз пожаловался на это руководителю. Он подумал, удержался от того, чтобы покрутить пальцем у виска, и сказал:

— Слушай — я не знаю. Мы тут очень важную вещь делаем, и сложную. Наверное, можешь придумать, как делать её ещё интереснее?

И я придумал. Какие-то трюки подсматривал на форумах и в книжках, писал код дико сложный с комментами вида "тут такое-то смещение в структуре в памяти, мы туда X пропихиваем, НЕ ТРОГАЙ, ОНО РАЗВАЛИТСЯ", автотесты пытался к этому прикрутить...Короче, создавал и получал ещё больше уникального опыта, круто было.

Потом я деньги посчитал. Выяснил, что можно в два раза больше зарабатывать, делая простые вещи. Ещё с людьми разными пообщался — оказалось, что можно вообще ничего толком не делать, а просто пиздеть уверенно и "брать риски" организацией и проектной работой заниматься, и иметь совсем другие перспективы дохода, но там возникают "риски" и "ответственность" много за что, о которых инженеры и не подозревают, и потерять тоже можно много чего.

Я в какой-то момент пришёл к достаточно определённой карьерной стратегии, максимизирующей совсем не "интересную работу", и работающей, как мне кажется, неплохо. Способы сделать что-то "интересно" я при желании всегда могу найти, но базово я свой выбор от этого не строю уже давно. Кстати, мне и скучно при этом не бывает — когда осознанно приоритеты построишь, преследовать их не устаёшь.

————

Пообщаться с людьми, которые регулярно думают что, зачем, и почему они делают, мне всегда интересно. Как минимум, от них энергией заряжаешься, как максимум — ещё и новое узнаёшь.

Один из таких интересных людей — Саша Федькин, руководитель из Яндекс.Крауда, мой бывший коллега. Саша ведёт клёвый блог, по которому в нём безошибочно узнаёшь технического руководителя, много думающего о своей работе. По крайней мере, мне кажется, чтобы провести параллель между развитием дейтинга и внедрением новой архитектурной пратики в команде — надо прям прилично долго поразмыслить :) Короче, почитайте, интересно.

Мы с Сашей в следующую субботу, 7 ноября, хотим провести совместный стрим о карьерных целях для инженеров и не только. Попробуем разобраться: интересная работа / работа за деньги / стабильная работа / личная экспертиза — это вещи вообще связанные или нет? Или хотя бы совместимые? Обменяемся своим опытом, поотвечаем на ваши вопросы.

Ставьте лайк, чтобы мы поняли, что это вам интересно, а ещё ниже я сделаю голосовалку за таймслот. See you :)

Когда я слышу "мы строим b2b saas", у меня дёргается глаз. Если к этому добавляется "мы опытные менеджеры и раньше уже делали платформу для себя, а теперь продадим её всем", я выхожу из комнаты и делаю вид, что не слышал

Есть вообще огромная разница между тем, чтобы быть опытным менеджером где-то в глубине бизнеса и отвечать за его кусочек и тем, чтобы попытаться построить новый "очень похожий". Я (причем при поддержке корпорации) как минимум дважды как технический руководитель участвовал в попытке построить то, что описано в заголовке этого поста. А может и больше, не помню. И как минимум дважды неудачно.

Еще несколько раз мы кикали новые направления успешно. И каждый раз я видел, что привычки "хорошего менеджера" при попытке построить бизнес на начальном этапе просто мешают. Вплоть до обратной корелляции: чем больше архитектура похожа на микросервисную и чем более выстроены процессы и довольна команда, тем больше раз в день обсуждается идея закрыть направление к чёртовой матери. И наоборот.

При этом, что интересно: если откровенно плохие и мало вменяемые менеджеры действуют естественно, оно не особо взлетает. Есть какая-то магическая комбинация, когда "менеджеры, которые вообще-то умеют и нормально, делают НЕ нормально" — вот тогда работает.

В понедельник, 2-го ноября, в 19:00 utc+3 на закрытом стриме сообщества (кстати, недавно апдейтил в очередной раз содержимое) для уровня senior managers & directors. Буду рассказывать про свои, как инженера, lessons learned из удачных и неудачных попыток строить технологичные бизнесы. От людей в команде (причём не моих подчинённых, а вообще всех) до технологий.

Выдам три инвайта трём c/c-1 levels, которые смогут любым способом (в комментах, в директе, в менторской заявке, или в любом другом реквесте) сообщить мне о своём опыте и имейле :)

Немного про метрики эффективности

Если бы вы знали, до какого масштаба доходит подход "руководитель лично экспертно оценивает эффективность работы отделов, не ставя НИ ОДНОЙ проверяемой и измеримой цели" — вам бы стало реально плохо. Там, где структура собрана так, никакого стимула "делать вещи быстро" или "делать хорошо" или "вообще, блин, хоть что-то делать" нет, пока начальник кочергу не вытащит. И начинаются все эти истории про "недостаточно проактивных сотрудников" или "вы не понимаете, тут просто работа очень сложная, нам не до этого...".

У меня обычно подгорает, когда я слышу что-то в духе "здесь очень сложная работа, и темп у нас безумный (правда смежники говорят, что мы улитки и половину моего подразделения разогнать надо), и вообще неясно как подступиться к эффективности". Дружище, ну серьёзно: если люди долго работали без целей и метрик ВООБЩЕ, первые разумные и полезные придумать очень просто. За день можно поставить. Начни, например, с вопросов:

0. Проверочный вопрос, "а нужен ли бюджет": Эти люди мне вообще зачем? Что они производят или создают в компании? (ничего не создают? может их уволить надо? или ты еще подумаешь, каков результат их труда?)

— Как я могу понять и проверить (и не только я, а и другие), что они производят то, что производят, хорошо? (никак не могу? а что, никто не жалуется? если никто не жалуется — вероятно, никто не пользуется, вернись к предыдущему вопросу, может это не надо производить? а если жалуются — ты ТОЧНО найдешь как отличать хорошее от плохого и посчитать)

— Как я могу понять и проверить, с какой скоростью они это производят? А посчитать это можно?

— Они на работу каких-нибудь других людей влияют? А это можно посчитать?

— Что-то конкретное, большое и важное совершить эти люди должны в этом полугодии? Если да, как поймем что совершили, сделали это хорошо, быстро, качественно и так далее?

На вопросы выше ты найдешь несколько хороших ответов, если подумаешь один день. Если не найдешь — наверное, работу людей надо прекратить. А найдешь — так посчитаешь, и получишь все нужные метрики эффективности команды.

Делать лучше или как минимум не хуже при улучшении других показателей — цель хорошая? Обычно хорошая. Делать быстрее и больше (при условии, что качество ты контролируешь предыдущей целью) — цель хорошая? Обычно хорошая. Лучше влиять на работу других людей — цель хорошая? Часто да.

Один день работы руководителя — и у тебя уже не отдел, работающий как попало и спонсируемый твоим настроением, а что-то получше. Здорово же?

Head's up о сообществе:

1. Помимо обновления описания (https://t.me/leads_com_commercials/19), теперь можно узнать чуть больше о том, какого вида контент есть внутри (https://t.me/leads_com_commercials/23). Это сжатая выжимка, не досчитывающая несколько десятков коротких роликов по каждому уровню. Подать заявку на вход можно из того же канала.

2. В сообществе есть регулярные встречи с обсуждением управленческих кейсов участников, не под запись. И следующая для уровня Managers как раз сегодня, в 18:00 UTC+3 // в целом они раз в две недели пн-сб для менеджеров, и по средам для директоров

3. Остался ещё senior managers инвайт на стрим (https://t.me/leadsnotes/432) о неудачных попытках и паттернах построения технологических бизнесов с точки зрения CTO, можете успеть со мной связаться :)

Ну и — скоро новые вакансии (https://t.me/leadscommjobs) от сообщества. Астрологи говорят, что ноябрь будет месяцем найма ai-инженеров и руководителей, а также квантов ml-щиков. Возможно, доедут ещё кое-какие вакансии продактов разных уровней. Но посмотрим, что ещё он нам принесёт!

Сила слова менеджера — это сила его отношений с людьми, в том числе подчинёнными

У меня как-то раз была забавная история:

Обсуждаем сделку с топ-менеджером компании. Назовём его X. Он до этого был на очень высоком уровне, но в другом месте, недавно назначен управлять другой структурой. Серьёзный человек, внушительный track record. Цепочка переговоров длинная, много встреч в онлайне и оффлайне, кросс-чеки, вторые-третьи линии коммуникаций с другими моими партнёрами. Я по дороге несколько раз спрашиваю:

— Нужно ли договориться с кем-то ещё? Чтобы точно случилось, кто принимает решения?
— Я принимаю решения, если я сказал, что будет, значит будет, I give you my word
— Alright then, продолжаем

И вот, уже пора бы "делать дело", но что-то вызывает у меня сомнения. Я встречаюсь, в серии знакомств и разговоров, с предпринимателем среднего размера, который с той же компанией уже работает. И между делом:

— А ты давно с ними сотрудничаешь?
— Полгода или больше
— И как?
— Не платят. Плохо платят, жопят на каждом шагу, сделаешь дело — ещё квартал, в лучшем случае, деньги трясёшь
— Мм...А ты работаешь с <новым директором?>
— Нет, я не с ним начинал, но мне не платят
— Понял, спасибо

Буквально через несколько дней встречаюсь с X.

— Ну что, давай начинать?
— Да, давай, завтра уже?
— Можем завтра, жду только подписанный контракт со второй стороны и вот тут галочку
— А, да это в <отделе Y>, мелочь, бухгалтера сделают
— Давай сделают, да сразу начнём?
— Да я говорю тебе, точно сделают, моё слово, ты знаешь же, кто я
— Я верю, но давай подпись поставим, мелочь ведь, тебе же не трудно?
— Да, я попрошу, но ты готовься завтра

Знаете, сколько раз повторился последний разговор с возрастающей степенью неловкости? Как минимум, ещё четыре за следующие три месяца до начала работы. Оказалось, что отделам Y и Z наплевать на тайтл и послужной список, и вообще кое-на-кого директор легко влияет, а кое-на-кого нет, даже если люди невидимы. И не может он их легко заставить ни подпись поставить, ни, тем более, заплатить. Я проверил это дёшево и потеряв "всего лишь" своё время, за счет того, что сделал кросс-чек. Не сделав это, я бы тоже превратился в недовольного человека, которому должны денег, но не обязаны отдавать.

Дело тут не в том, что человек плохой — это действительно крутой менеджер, который правда собирался совершить эту сделку. Проблема в том, что на высоком уровне твоё слово умножается на силу твоих связей с людьми вбок, вниз, по диагонали — теми, кто, в конце-концов, его реализует. И эти связи редко приходят в день выхода на работу, их надо активно строить.

Если сомневаешься, во что инвестировать время, чтобы управлять лучше — инвестируй в отношения с людьми. Они окупятся быстрее, чем новые фреймворки, паттерны или обещания.

Да как ты с этими мудаками вообще работаешь?

Я работаю почти с любыми людьми без больших проблем, действуя так:

1. У меня есть фокус только на общем полезном результате. Все обсуждения других вещей меня примерно полностью не интересуют, я не челленжу странные точки зрения, ЧСВ, маргинальные взгляды и прочее-прочее, даже если у людей оно проскакивает. Могу защитить границу, если что-то маргинальное адресовано лично в меня или людей, которые, как я считаю, все делают правильно, но это единичные случаи В ГОД.

2. Я вгружаюсь в детали. Если "этот мудак" занимается поисковыми движками, я перед встречей буду несколько часов про них читать. Если тестированием — я про него уже почитал. Если торгует бензином — почитаю. Я все равно говорю неправильно, но оно от встречи ко встрече улучшается, и я сильно отличаюсь от большинства остальных собеседников этих прекрасных людей

В 90% случаев только на этих двух вещах я "магическим" образом строю отношения с заказчиками или подрядчиками, которых не любят, но избежать не могут. Мне, что смешно, несколько раз даже делали предложения о работе вида:

— А придёшь к нам руководить <доменом>?
— Эмм...Да я не то, чтобы невероятный эксперт. А почему?
— Да мы уже наняли туда невероятного эксперта, и это пиздец полный. Мы его боимся. А ты вроде можешь с такими?

Вот настолько дорого это стоит. Пожалуйста.

Tech guys: продакты верят в абсолютно необоснованные вещи, притягивают за уши метрики и вообще не сильно беспокоятся о доказательствах

Также tech guys, когда завелось с первого раза:

Никто за тебя не подумает, как ты должен работать

На самом деле, твой карьерный успех никого, кроме тебя, не волнует. И это ещё мягко сказано. Никто, кроме тебя, не знает, что такое для тебя карьерный успех.

Получить повышение зарплаты — это карьерный успех? А стать руководителем — успех или не обязательно?

А как тебе идея получить повышение зарплаты, не став руководителем? И наоборот: стать руководителем с минимальным рейзом (я как-то раз получил прибавку 10 тысяч рублей) и ростом нагрузки? Каждая из этих ситуаций — успех или нет?

Для всех по-разному. Зависит от целей.

Дело становится хуже, когда оказывается, что помимо типа работы (руками можно делать очень разные вещи, менеджерство тоже бывает очень разным) и уровня зарплаты есть и другие мерила: например, job security и стабильность. Насколько уверен, что завтра не уволят? Ты знаешь, сколько заработаешь в этом году? Я вас удивлю, но чем выше грейд, тем сложнее спрогнозировать годовой доход.

Потом на эти грани накладываются разные модели поведения.

Например, стратегия «накопить больше всех хардов и удерживать» классно действует на job security, средне на рост дохода и плохо — на вертикальный рост. Посмотри на самых богатых людей в своей компании — у них больше всех хардов? Но с другой стороны, у некоторых из них очень неочевидный job security, профиль рисков и прогноз доходов. Я знаю людей, у которых по три cto за последние три года поменялось, а они спокойно сидят и чиллят.

А стратегия «нанимать крутых людей, делегировать и строить процессы» получше работает на вертикальный рост, но хуже для job security. Пришло распоряжение: срезать 15% штата. Кого уволить — человека, который классно всё выстроил и без него ничего не развалится ещё год, или того, кто имеет уникальные знания для поддержания жизни продукта?

Ну и вишенка на торте: на твой job security, карьерный рост и доходы всем, кроме тебя, наплевать. Нет никакого «магического суперкомпетентного руководителя», слушая которого ты просто будешь в порядке. У него же нет твоих интересов и планов.

Лучшее, что ты можешь сделать, — это узнать побольше о том, как бывает, а потом самостоятельно принять ряд решений:

— Что считать успехом в работе лично для тебя? — Как к нему двигаться и повышать вероятность успеха? — Чего НЕ делать, даже если кто-то очень советует (преследуя, возможно, уже свои цели)?

———

В эту субботу, 7 ноября в 18:00 UTC+3, мы устроим открытый стрим с Сашей @fedkin_thinking (продолжаю рекомендовать его канал) о карьерных целях и стратегиях. Обменяемся своим опытом, поболтаем, что работает и не работает и какие решения принимали мы сами, поотвечаем на ваши вопросы и поразбираем кейсы в прямом эфире.

Чтобы попасть на стрим (это бесплатно), зарегистрируйся в формочке, и мы пришлём инвайт:

https://forms.gle/dTbYyfzznpQFjg968

Если хочешь, чтобы мы обсудили твой кейс, оставь его в ней же — мы проговорим его, не называя автора и компанию. Также вопросы можно будет задать в эфире в чатике. Увидимся!

О границах ответственности на первом этаже

Любите ли вы поспорить, кто в паре должен мыть посуду, а кто — унитаз где граница ответственности между продактом и тимлидом?

Если релиз багами набит плотнее, чем фичами, продакта за это палкой бить или нет? А если сделано «качественно», но это хрень откровенная и у фичи 0.4 пользователя — отвешивать ли лиду лещ: «Ты не мог три минуты подумать, читая тикет менеджера, не шиз ли он у тебя?», или это совсем не к нему?

———

Моё мнение про техно-руководителя:

Он почти без вариантов единственный ответственный за:

— скорость поставки;
— поставку в срок;
— качество (при условии, что он руководит QA или, как минимум, является заказчиком. Иначе за качество отвечает лид QA);
— стабильность сервиса.

За количество выпускаемого и выпуск в срок, я глубоко убеждён, ни одного нормального ответственного, кроме тимлида, быть не может. Он хотя бы теоретически может и понимать, и влиять на всё связанное. Nice to have, конечно, если менеджер, зайдя на синк, скажет: «А чего с этой таской? А точно успеете, обещали же...», но это не спасёт, это везение. Чтобы понимать, по плану там бэкенд или не по плану, надо код увидеть и понять хотя бы примерно. Ну и рычаг воздействия на инженеров у продакта непонятен. Что он сделает, грозно посмотрит на них?

Все истории вида «Ну, задача слишком сложной оказалась» или «Смежники в чате не отвечали, я просто редиректнул продакту и сел ждать» — это small di. слабая аура. Задача сложной оказалась — чего не проэскалировал или план Б не поискал? Смежники игнорят? А как ты думаешь, что будет делать твой продакт? Так же, как и ты: пинговать их 10 раз в чате + звонить + подойдёт ногами поругается. Ты это легко можешь, а ещё можешь сразу им разные варианты накинуть.

Почти всё, что в команде на деливери может реально влиять, либо управляемо лидом (с тем же или большим успехом, чем менеджером), либо не управляемо никем (так бывает — интернет выключили / новый законопроект всё остановил).

Про качество продукта — неясно, кто, кроме человека, его создающего, может на него сильно влиять. Я практически не знаю нетехнических менеджеров, которые могут в принципе самостоятельно составить список того, что может пойти не так. Как нормальный человек, варящийся в бизнес-контексте, подумает: «Не забудьте, там на ретрае без дебаунса может вот эта цепочка хендлеров на чекауте отъебнуть»? Максимум, что может хороший продакт, — это описать happy path и обходные пути для нетехнических проблем (напр., что делать, если денег на счету у пользователя не хватило) и, когда баг всё же посадили, сказать, какие критичнее других. Shift left и все эти штуки инициирует чаще техническая команда. Если продакт просит QA писать нормальные тест-планы — он не своей работой занят.

Ну и стабильность сервиса — очевидно, можно не жевать.

Эти вещи обязательные и подконтрольные — в отличие от того, правильно ли фичи выбраны и заработал ли продукт денег. Если технический руководитель этим не занят и за clusterfuck по любому из направлений не получает отрицательную мотивацию (а за очень высокий уровень — положительную), это не вытащит в команде никто. Независимо от того, сколько рядом с ним менеджеров и каких.

Есть тонкая вещь про то, насколько «продуктовым» нужно быть. Тут часто достаточный уровень — это банально проверка: про каждую ли задачу можно лиду задать вопрос: «Зачем ты делаешь это и почему так?» — и получить логически непротиворечивый ответ. Это разумная граница «продуктовости»: если эти ответы у лида есть, он, скорее всего, достаточно подумал и почелленджил. Если нет — недостаточно.

———

Кстати, недавно обсуждали тему с Иваном Меркурьевым. Он давно занимается продуктовой работой, успел поработать в телекоме и финтехе, а сейчас работает в Яндексе. Ведёт канал Ordinary PM о продуктовой работе и принятии решений. Там в целом хватает интересного: например, серия постов про опережающие, запаздывающие и прокси-метрики. Как раз закрывает тот самый дефицит знаний, про который я недавно писал: как понять, что фича действительно что-то изменила и не застрять на vanity metrics. А ещё Иван, по сравнению со мной, пишет очень структурно :) Сегодня в @OrdinaryPM выходит парный пост о том, где проходит граница ответственности между продактом и техлидом и какие решения им приходится принимать вместе – заглядывайте

Один из самых редких и, на мой взгляд, исчезающих навыков у менеджеров и не только — чтение

Люди очень плохо — хуже с каждым годом — читают тексты. Это, кстати, одна из причин, по которой в закрытом сообществе я практически не пишу: там только видео, которые можно посмотреть или послушать.

И не думайте, что плохо читают длинные тексты — плохо читают вообще всё. Я за последние три недели одного человека трижды пинганул сообщением длиной в одну строку с важным call to action (не выполнить этот CTA лично ему и мне стоит десятков тысяч долларов). Он несколько раз сказал «понял», но на самом деле понял только после встречи, войса и еще двух сообщений вдогонку.

Поэтому один из очень эффективных советов менеджерам любого уровня, если у вас есть проблемы в команде: верните дейлики. Созвон на 5 минут (даже без видео) ЧУДОВИЩНО сильнее любого текста, который вы напишете. Пользуйтесь, даже если работаете на высоких уровнях. Да, можно устроить дейлик директоров :)

Problem solving

Не знаю, кто как, а я под этим словосочетанием имею в виду такой паттерн работы:

— Я отдал человеку проблему
— Мне ни одной минуты не пришлось придумывать реализацию или коммуницировать с кем-то кроме этого человека. Максимум — один-два раза из двух подробно описанных и разжеванных вариантов выбрать
— Проблема решена и сделано настолько хорошо, насколько человек физически мог это сделать

Для задач посложнее, чем перестать чесать жопу и нажать две кнопки.

Знаете, сколько людей, умеющих это одновременно с высокими хардами, есть у меня в записной книжке?

Четыре. Это чуть меньше процента от состава моих контактов.

А у вас?

Ругаться или нет?

Когда я начинал карьеру, мало кто знал о защите своих границ.

Человек сидит, ему некомфортно, потом ещё хуже, ещё, а дальше он просто кладёт заявление на стол и уходит (и это в лучшем случае). Меня самого как-то раз остановили ровно от такого поступка на одном из первых рабочих мест.

Потом люди узнали, что это плохо. Оказывается, здорово думать о своих границах и интересах и словами через рот их защищать, не доводя до греха.
Но появилась и другая группа людей: они защищаются и ругаются настолько свободно, что их вообще проще уволить, чем разбираться с мотивацией.

— Позовём Васю на проект?
— Слушай, давай не будем. Не хочу говорить, что он говнюк: вроде ничего криминального не делает и нормальных вещей просит, но он говнюк. Если что угодно на проекте пойдёт не так, его не упросишь лишний час поработать, даже за деньги. Да ладно час поработать: на встрече на него кто-то криво посмотрит, и потом дебриф на 30 минут про уважение к чувствам верующих в ценности разработки. Реально задолбал, давай кого попроще?
— Ну давай.

В итоге проблем с тем, чтобы вовремя и правильно поругаться, стало и меньше, и больше. Есть группа людей, которые всё ещё терпят до гроба (карьерного), есть те, кто не терпит (но до такой степени, что их тоже мало кто терпит), и есть прослойка, балансирующая в адекватной середине.

Завтра в 19:00 UTC+3 я проведу в сообществе закрытый и почти политкорректный стрим о том, как и когда правильно ругаться, чтобы и о себе не забыть, и мудаком не стать. Стрим уровня Essentials. Дам три-четыре инвайта тем, кто успеет записаться: пришлите мне куда угодно (в комменты, в менторскую заявку или в директ) забавный факт о себе и свой имейл.

Запись стрима о карьере и карьерных целях

https://youtu.be/TZnZN-u3bw8

Выложили запись нашего с Cашей, @fedkin_thinking, стрима о карьере, стратегиях и целях.

Таймкоды:

00:00 Вступление и ожидания от стрима
03:42 Знакомство со спикерами
08:01 Что такое карьера?
12:25 Зачем нужны карьерные цели?
17:32 Как работа соотносится с жизненными целями?
22:17 Карьерные цели на разных этапах жизни и работы
33:59 Как понять свои потребности и выбрать направление
36:33 Личные цели против ожиданий окружающих
44:07 Конфликтующие цели

Вопросы зрителей:

48:30 Job Security, как сохранять работу, какая позция самая надёжная?
1:02:26 Хочу стать синьором и выше, не получается растить харды, что делать?
1:10:58 ЗП выше рынка, вертикальный рост не интересен, новых интересных проектов тоже нет, что делать дальше, если хочется интересного И за деньги?
1:15:40 Руковожу аналитикой, на хорошей позиции, хочу перейти в разработку и AI-engineering, но в компании это сделать сложно, что делать дальше?
1:31:13 Я недавно в позиции руководителя - играющего тренера. Вкладываться дальше в харды или развитие менеджмента?
1:38:07 Не чувствую необходимость моей команды, нет продуктовых заказов, процессы налажены, низковисящие фрукты собраны. Ощущение, что в случае кризиса пойду первым на мороз. Что делать дальше?
1:45:08 Как идти в ногу с компанией, чтобы мои планы и действия соотносились с её целями?
1:46:33 Если никогда не собирал успехи в численном виде, как начать?
1:51:26 Ощущаю потолок в компании. Руководитель и директор никуда не собираются. Беру больше ответственности, но денег это не приносит
1:58:50 Мою работу на повышение тормозит другой PM, идет небыстро. Стоит ли говорить с руководством о переходе и что делать с этим человеком? Искать ли работу на стороне?
2:02:15 Итоги и завершение

// p.s.: разрешение съели шакалы, но вы ведь здесь не за картинкой?)

А можно менеджера попроще и поумнее?

Типичная ситуация:
Был средненький управленец. Раз в квартал генерировал неплохую идею, в остальное время помогал другим работать, анализировал состояние дел, подпушивал, отчитывался.

Но вот он узнаёт про харнессы и агентов, накручивает себе автоматизаций и… просто прорывает говнопровод. Ежедневные документы с «прорывными» идеями, каждый страниц на десять жидкого. Постмиты с полным списком участников и набором всех возможных открытых вопросов, которые никому не интересны. Новые встречи, созданные агентом, непонятно кому и за каким хером нужные. Action items в трекере такие же.

Смотрю и думаю: блин, а можно мне старого менеджера? Меня устраивали одна идея в квартал и постмиты по три строчки, даже с ошибками.

Это доходит везде. Знаю техлидов, выдающих гениальную архитектуру, неспособных потом обосновать выбор ни одного компонента. «Тебе зачем тут transactional outbox, NATS и ещё три геморроидальных узла? Это всё вместо HTTP-вызова прямого?»

Знаю CEO, ищущих партнёров и каналы продаж с питч-деком на 20 сгенерированных слайдов. Спрашиваю: «Бро, а ты можешь мне сам описать ICP и один типовой сценарий, на рабоче-крестьянском? Напр., финдир компании от 300 до 1000 человек может, пользуясь продуктом, правильно и с первого раза за день посчитать ебитду, уволив троих аналитиков. В таком духе, чтоб я точно понял, кому и зачем это надо». В ответ «да ты не понимаешь, это дизрапт ебейший, в слайдах всё описано, мы для любых рынков и любых клиентов». А я правда не понимаю. Нельзя такое продать.

Короче, как сказал мой знакомый: «Если эксперт начинает пользоваться ИИ — он 10x-эксперт. Если долбоёб начинает пользоваться ИИ — он долбоёб с ИИ».

———

А кейсы успеха? Я вижу в менеджменте два вида побед:

1. Менеджер с хорошим харнессом и агентами может быстро обрабатывать информацию и не пропускать буллшит.

Если у тебя сильная модель, доступ ко всем нужным ресурсам (вики, трекер, репозитории и прочее), скиллы, отражающие твой здравый смысл, и ты знаешь, что можно заводить дешёвых сабагентов для простых подзадач, ты можешь быстро и недорого проверять и изучать что угодно.

Разрабы кормят тебя историей «такие баги никак нельзя ловить»? Если это не так, ты за три минуты найдёшь, какая часть сервиса их порождает, как их починить и написать нормальный компонентный тест на будущее. Не продакшен реди, но людям станет неловко, в следующий раз они не поленятся. Только проверь сам, перед тем как вернуть ОС.

2. Менеджер может ощутимо ускорить подготовку своих результатов, пока никто не видит.

Те самые постмиты, слайды, презентации, отчёты и прочее.
Там везде куча кропотливой работы: сверстать слайды, попробовать другой дизайн, проверить источники, завести десять тикетов. С этим могут помочь нейронки, но с одним НО: никто, кроме тебя, не должен видеть сырой вывод.

Всё, что получают люди, должно быть отправлено лично тобой. А если ты лично отправил, значит, прочитал каждую строку и можешь пояснить каждое слово. Как только вводишь такое правило, замечаешь: блин, а агенты-то мои — говно. Я же не могу быстро это прочитать. Тем более пояснить. Здесь начинается твоя реальная работа по автоматизации разного менеджерского.

———

Когда я слышу «я построил кое-какие автоматизации, не то чтобы много где агенты хорошо делают за меня, но времени вроде тратится меньше» и вижу простые, читаемые артефакты, я понимаю: менеджер вменяемый, использует всё разумно. А если «уоооо, чувак, я вообще в космосе, запускаю тридцать три проекта в день, всеми фоллоуапами, экшн-айтемами и встречами у меня управляет рой агентов», я на артефакты даже не смотрю: пока у всех, кого я видел, там плохо.

Такие дела.

———

На днях болтали об этом с Никитой, автором @product_developer. Он адекватно пишет о продуктовой разработке, с ИИ и без, а сегодня у него в канале выйдет парный пост по теме — с его мнением и историей про AI-adoption у менеджеров. Кстати, он недавно тоже побомбил про адоптеров-кандидатов на замену. Заглядывайте, интересно!