Нет, никто не "одумается". "Одуматься" лучше тебе

Полезно держать в голове, когда видишь, что все массово пошли в "неправильную" или "странную" сторону:

Если бизнес ОЧЕНЬ верит в изменение (ai-native, кросс-функциональные команды, скрам, golang, вывести всех в офис, отпустить всех на удалёнку, ввести продакт-менеджеров, уволить тестировщиков, you name it, что угодно), то ЕСЛИ оно даже и не даст желаемого эффекта — скорее всего, будет версия 2 "улучшенная" того же изменения, а потом версия 3.

Чем больше людей, более высоких грейдов, и более уверенно поддержали — тем менее возможен разговор "ой, странно вышло, давайте открутим". И, как ни странно, тем более вероятно, что идея из плохой за время реализации станет хорошей.

Учитывай это, адаптируйся.

Ваши нейросети — чудовищные переговорщики

Паттерн, который осечек мне, к сожалению, не даёт вообще:

Если собеседник в ответ на предложение присылает вам абсолютно ёбнутые требования, цифры, взятые с потолка, запрос на деньги размера будто вы торгуете заводами — я гарантирую, что он это сгенерировал нейросетью и, позвонив ему и попросив лично подробно объяснить, как он это посчитал, вы узнаете, что он этот текст не видел.

Я пока нашел только такой способ это остановить: написать встречное обоснованное предложение (можно даже полностью игнорируя то, что пришло), и сразу созвониться обсудить. НЕ соглашаться после этого на "я обдумаю и отвечу в тексте". Более-менее помогает.

Если готовишься к переговорам: поклодить, конечно, нормально, но прочитай сам и перепиши, нормируясь на свой реальный опыт, а не бенч из клода. Очень поможет :)

Альтернативные издержки твоего содержания

Помимо ценности, которую человек создаёт (харды и прочее), есть ещё стоимость управления.

— Насколько сложно договариваться?
— Быстро ли отвечает?
— Какими способами коммуницировать вообще можно (вы вот смеётесь, а если человеку войс нельзя отправить, я, возможно, просто попрошу помощи у другого в некоторых ситуациях. Выбор порой есть, а подстраиваться некогда)
— Приходится ли потом дебрифить (==пояснять и успокаивать) всех, кто видел, как он "хорошо поработал"

И многое другое.

Так вот: бывает, что стоимость управления перевешивает харды и цену человека. Окей, ты вроде за эти деньги неплохо сделал работу, но я 40 часов своего времени потратил, выстраивая вокруг тебя коммуникации, смазывая кого-то, да даже придумывая, как платеж кому-нибудь провести. 40 часов моего времени стоят как еще один такой проект — я в следующий раз или сам сделаю, или сделаю с другими людьми. Или наоборот — да, может кое-что неидеально сделано, но я потратил 2 часа на фидбек, порефакторили и хорошо, а других проблем не было. Я, скорее всего, продолжу работать — если человек учится быстро, мне учить совсем нетрудно.

Без негатива, скучная математика. Одна из причин, кстати, по которой повышение получает ваш менее компетентный коллега. Имейте в виду :)

Работа должна быть интересной? Или денежной? Или стабильной?

Когда мне было около 20 лет, я работал в одном растущем банке. Писал движок репликации данных. Оказалось, что "просто взять и переложить терабайт из пачки ораклов и постгресов в гринплам" — непросто. Я писал тогда код на C, C++, питоне, и еще немножко девопсины долетало, а иногде еще чуть-чуть интерфейсов (AI еще не было, но в то же время и защищать бюджеты в 200 ставок под бизнес-критикал вещи было не принято, поэтому проект всего делали 2 с половиной человека). И вот, можете себе представить, я даже на этой работе мог заскучать — не билось оно с моими ощущениями от "приключений". Я как-то раз пожаловался на это руководителю. Он подумал, удержался от того, чтобы покрутить пальцем у виска, и сказал:

— Слушай — я не знаю. Мы тут очень важную вещь делаем, и сложную. Наверное, можешь придумать, как делать её ещё интереснее?

И я придумал. Какие-то трюки подсматривал на форумах и в книжках, писал код дико сложный с комментами вида "тут такое-то смещение в структуре в памяти, мы туда X пропихиваем, НЕ ТРОГАЙ, ОНО РАЗВАЛИТСЯ", автотесты пытался к этому прикрутить...Короче, создавал и получал ещё больше уникального опыта, круто было.

Потом я деньги посчитал. Выяснил, что можно в два раза больше зарабатывать, делая простые вещи. Ещё с людьми разными пообщался — оказалось, что можно вообще ничего толком не делать, а просто пиздеть уверенно и "брать риски" организацией и проектной работой заниматься, и иметь совсем другие перспективы дохода, но там возникают "риски" и "ответственность" много за что, о которых инженеры и не подозревают, и потерять тоже можно много чего.

Я в какой-то момент пришёл к достаточно определённой карьерной стратегии, максимизирующей совсем не "интересную работу", и работающей, как мне кажется, неплохо. Способы сделать что-то "интересно" я при желании всегда могу найти, но базово я свой выбор от этого не строю уже давно. Кстати, мне и скучно при этом не бывает — когда осознанно приоритеты построишь, преследовать их не устаёшь.

————

Пообщаться с людьми, которые регулярно думают что, зачем, и почему они делают, мне всегда интересно. Как минимум, от них энергией заряжаешься, как максимум — ещё и новое узнаёшь.

Один из таких интересных людей — Саша Федькин, руководитель из Яндекс.Крауда, мой бывший коллега. Саша ведёт клёвый блог, по которому в нём безошибочно узнаёшь технического руководителя, много думающего о своей работе. По крайней мере, мне кажется, чтобы провести параллель между развитием дейтинга и внедрением новой архитектурной пратики в команде — надо прям прилично долго поразмыслить :) Короче, почитайте, интересно.

Мы с Сашей в следующую субботу, 7 ноября, хотим провести совместный стрим о карьерных целях для инженеров и не только. Попробуем разобраться: интересная работа / работа за деньги / стабильная работа / личная экспертиза — это вещи вообще связанные или нет? Или хотя бы совместимые? Обменяемся своим опытом, поотвечаем на ваши вопросы.

Ставьте лайк, чтобы мы поняли, что это вам интересно, а ещё ниже я сделаю голосовалку за таймслот. See you :)

Когда я слышу "мы строим b2b saas", у меня дёргается глаз. Если к этому добавляется "мы опытные менеджеры и раньше уже делали платформу для себя, а теперь продадим её всем", я выхожу из комнаты и делаю вид, что не слышал

Есть вообще огромная разница между тем, чтобы быть опытным менеджером где-то в глубине бизнеса и отвечать за его кусочек и тем, чтобы попытаться построить новый "очень похожий". Я (причем при поддержке корпорации) как минимум дважды как технический руководитель участвовал в попытке построить то, что описано в заголовке этого поста. А может и больше, не помню. И как минимум дважды неудачно.

Еще несколько раз мы кикали новые направления успешно. И каждый раз я видел, что привычки "хорошего менеджера" при попытке построить бизнес на начальном этапе просто мешают. Вплоть до обратной корелляции: чем больше архитектура похожа на микросервисную и чем более выстроены процессы и довольна команда, тем больше раз в день обсуждается идея закрыть направление к чёртовой матери. И наоборот.

При этом, что интересно: если откровенно плохие и мало вменяемые менеджеры действуют естественно, оно не особо взлетает. Есть какая-то магическая комбинация, когда "менеджеры, которые вообще-то умеют и нормально, делают НЕ нормально" — вот тогда работает.

В понедельник, 2-го ноября, в 19:00 utc+3 на закрытом стриме сообщества (кстати, недавно апдейтил в очередной раз содержимое) для уровня senior managers & directors. Буду рассказывать про свои, как инженера, lessons learned из удачных и неудачных попыток строить технологичные бизнесы. От людей в команде (причём не моих подчинённых, а вообще всех) до технологий.

Выдам три инвайта трём c/c-1 levels, которые смогут любым способом (в комментах, в директе, в менторской заявке, или в любом другом реквесте) сообщить мне о своём опыте и имейле :)

Немного про метрики эффективности

Если бы вы знали, до какого масштаба доходит подход "руководитель лично экспертно оценивает эффективность работы отделов, не ставя НИ ОДНОЙ проверяемой и измеримой цели" — вам бы стало реально плохо. Там, где структура собрана так, никакого стимула "делать вещи быстро" или "делать хорошо" или "вообще, блин, хоть что-то делать" нет, пока начальник кочергу не вытащит. И начинаются все эти истории про "недостаточно проактивных сотрудников" или "вы не понимаете, тут просто работа очень сложная, нам не до этого...".

У меня обычно подгорает, когда я слышу что-то в духе "здесь очень сложная работа, и темп у нас безумный (правда смежники говорят, что мы улитки и половину моего подразделения разогнать надо), и вообще неясно как подступиться к эффективности". Дружище, ну серьёзно: если люди долго работали без целей и метрик ВООБЩЕ, первые разумные и полезные придумать очень просто. За день можно поставить. Начни, например, с вопросов:

0. Проверочный вопрос, "а нужен ли бюджет": Эти люди мне вообще зачем? Что они производят или создают в компании? (ничего не создают? может их уволить надо? или ты еще подумаешь, каков результат их труда?)

— Как я могу понять и проверить (и не только я, а и другие), что они производят то, что производят, хорошо? (никак не могу? а что, никто не жалуется? если никто не жалуется — вероятно, никто не пользуется, вернись к предыдущему вопросу, может это не надо производить? а если жалуются — ты ТОЧНО найдешь как отличать хорошее от плохого и посчитать)

— Как я могу понять и проверить, с какой скоростью они это производят? А посчитать это можно?

— Они на работу каких-нибудь других людей влияют? А это можно посчитать?

— Что-то конкретное, большое и важное совершить эти люди должны в этом полугодии? Если да, как поймем что совершили, сделали это хорошо, быстро, качественно и так далее?

На вопросы выше ты найдешь несколько хороших ответов, если подумаешь один день. Если не найдешь — наверное, работу людей надо прекратить. А найдешь — так посчитаешь, и получишь все нужные метрики эффективности команды.

Делать лучше или как минимум не хуже при улучшении других показателей — цель хорошая? Обычно хорошая. Делать быстрее и больше (при условии, что качество ты контролируешь предыдущей целью) — цель хорошая? Обычно хорошая. Лучше влиять на работу других людей — цель хорошая? Часто да.

Один день работы руководителя — и у тебя уже не отдел, работающий как попало и спонсируемый твоим настроением, а что-то получше. Здорово же?

Head's up о сообществе:

1. Помимо обновления описания (https://t.me/leads_com_commercials/19), теперь можно узнать чуть больше о том, какого вида контент есть внутри (https://t.me/leads_com_commercials/23). Это сжатая выжимка, не досчитывающая несколько десятков коротких роликов по каждому уровню. Подать заявку на вход можно из того же канала.

2. В сообществе есть регулярные встречи с обсуждением управленческих кейсов участников, не под запись. И следующая для уровня Managers как раз сегодня, в 18:00 UTC+3 // в целом они раз в две недели пн-сб для менеджеров, и по средам для директоров

3. Остался ещё senior managers инвайт на стрим (https://t.me/leadsnotes/432) о неудачных попытках и паттернах построения технологических бизнесов с точки зрения CTO, можете успеть со мной связаться :)

Ну и — скоро новые вакансии (https://t.me/leadscommjobs) от сообщества. Астрологи говорят, что ноябрь будет месяцем найма ai-инженеров и руководителей, а также квантов ml-щиков. Возможно, доедут ещё кое-какие вакансии продактов разных уровней. Но посмотрим, что ещё он нам принесёт!

Сила слова менеджера — это сила его отношений с людьми, в том числе подчинёнными

У меня как-то раз была забавная история:

Обсуждаем сделку с топ-менеджером компании. Назовём его X. Он до этого был на очень высоком уровне, но в другом месте, недавно назначен управлять другой структурой. Серьёзный человек, внушительный track record. Цепочка переговоров длинная, много встреч в онлайне и оффлайне, кросс-чеки, вторые-третьи линии коммуникаций с другими моими партнёрами. Я по дороге несколько раз спрашиваю:

— Нужно ли договориться с кем-то ещё? Чтобы точно случилось, кто принимает решения?
— Я принимаю решения, если я сказал, что будет, значит будет, I give you my word
— Alright then, продолжаем

И вот, уже пора бы "делать дело", но что-то вызывает у меня сомнения. Я встречаюсь, в серии знакомств и разговоров, с предпринимателем среднего размера, который с той же компанией уже работает. И между делом:

— А ты давно с ними сотрудничаешь?
— Полгода или больше
— И как?
— Не платят. Плохо платят, жопят на каждом шагу, сделаешь дело — ещё квартал, в лучшем случае, деньги трясёшь
— Мм...А ты работаешь с <новым директором?>
— Нет, я не с ним начинал, но мне не платят
— Понял, спасибо

Буквально через несколько дней встречаюсь с X.

— Ну что, давай начинать?
— Да, давай, завтра уже?
— Можем завтра, жду только подписанный контракт со второй стороны и вот тут галочку
— А, да это в <отделе Y>, мелочь, бухгалтера сделают
— Давай сделают, да сразу начнём?
— Да я говорю тебе, точно сделают, моё слово, ты знаешь же, кто я
— Я верю, но давай подпись поставим, мелочь ведь, тебе же не трудно?
— Да, я попрошу, но ты готовься завтра

Знаете, сколько раз повторился последний разговор с возрастающей степенью неловкости? Как минимум, ещё четыре за следующие три месяца до начала работы. Оказалось, что отделам Y и Z наплевать на тайтл и послужной список, и вообще кое-на-кого директор легко влияет, а кое-на-кого нет, даже если люди невидимы. И не может он их легко заставить ни подпись поставить, ни, тем более, заплатить. Я проверил это дёшево и потеряв "всего лишь" своё время, за счет того, что сделал кросс-чек. Не сделав это, я бы тоже превратился в недовольного человека, которому должны денег, но не обязаны отдавать.

Дело тут не в том, что человек плохой — это действительно крутой менеджер, который правда собирался совершить эту сделку. Проблема в том, что на высоком уровне твоё слово умножается на силу твоих связей с людьми вбок, вниз, по диагонали — теми, кто, в конце-концов, его реализует. И эти связи редко приходят в день выхода на работу, их надо активно строить.

Если сомневаешься, во что инвестировать время, чтобы управлять лучше — инвестируй в отношения с людьми. Они окупятся быстрее, чем новые фреймворки, паттерны или обещания.

Да как ты с этими мудаками вообще работаешь?

Я работаю почти с любыми людьми без больших проблем, действуя так:

1. У меня есть фокус только на общем полезном результате. Все обсуждения других вещей меня примерно полностью не интересуют, я не челленжу странные точки зрения, ЧСВ, маргинальные взгляды и прочее-прочее, даже если у людей оно проскакивает. Могу защитить границу, если что-то маргинальное адресовано лично в меня или людей, которые, как я считаю, все делают правильно, но это единичные случаи В ГОД.

2. Я вгружаюсь в детали. Если "этот мудак" занимается поисковыми движками, я перед встречей буду несколько часов про них читать. Если тестированием — я про него уже почитал. Если торгует бензином — почитаю. Я все равно говорю неправильно, но оно от встречи ко встрече улучшается, и я сильно отличаюсь от большинства остальных собеседников этих прекрасных людей

В 90% случаев только на этих двух вещах я "магическим" образом строю отношения с заказчиками или подрядчиками, которых не любят, но избежать не могут. Мне, что смешно, несколько раз даже делали предложения о работе вида:

— А придёшь к нам руководить <доменом>?
— Эмм...Да я не то, чтобы невероятный эксперт. А почему?
— Да мы уже наняли туда невероятного эксперта, и это пиздец полный. Мы его боимся. А ты вроде можешь с такими?

Вот настолько дорого это стоит. Пожалуйста.

Tech guys: продакты верят в абсолютно необоснованные вещи, притягивают за уши метрики и вообще не сильно беспокоятся о доказательствах

Также tech guys, когда завелось с первого раза:

Никто за тебя не подумает, как ты должен работать

На самом деле, твой карьерный успех никого, кроме тебя, не волнует. И это ещё мягко сказано. Никто, кроме тебя, не знает, что такое для тебя карьерный успех.

Получить повышение зарплаты — это карьерный успех? А стать руководителем — успех или не обязательно?

А как тебе идея получить повышение зарплаты, не став руководителем? И наоборот: стать руководителем с минимальным рейзом (я как-то раз получил прибавку 10 тысяч рублей) и ростом нагрузки? Каждая из этих ситуаций — успех или нет?

Для всех по-разному. Зависит от целей.

Дело становится хуже, когда оказывается, что помимо типа работы (руками можно делать очень разные вещи, менеджерство тоже бывает очень разным) и уровня зарплаты есть и другие мерила: например, job security и стабильность. Насколько уверен, что завтра не уволят? Ты знаешь, сколько заработаешь в этом году? Я вас удивлю, но чем выше грейд, тем сложнее спрогнозировать годовой доход.

Потом на эти грани накладываются разные модели поведения.

Например, стратегия «накопить больше всех хардов и удерживать» классно действует на job security, средне на рост дохода и плохо — на вертикальный рост. Посмотри на самых богатых людей в своей компании — у них больше всех хардов? Но с другой стороны, у некоторых из них очень неочевидный job security, профиль рисков и прогноз доходов. Я знаю людей, у которых по три cto за последние три года поменялось, а они спокойно сидят и чиллят.

А стратегия «нанимать крутых людей, делегировать и строить процессы» получше работает на вертикальный рост, но хуже для job security. Пришло распоряжение: срезать 15% штата. Кого уволить — человека, который классно всё выстроил и без него ничего не развалится ещё год, или того, кто имеет уникальные знания для поддержания жизни продукта?

Ну и вишенка на торте: на твой job security, карьерный рост и доходы всем, кроме тебя, наплевать. Нет никакого «магического суперкомпетентного руководителя», слушая которого ты просто будешь в порядке. У него же нет твоих интересов и планов.

Лучшее, что ты можешь сделать, — это узнать побольше о том, как бывает, а потом самостоятельно принять ряд решений:

— Что считать успехом в работе лично для тебя? — Как к нему двигаться и повышать вероятность успеха? — Чего НЕ делать, даже если кто-то очень советует (преследуя, возможно, уже свои цели)?

———

В эту субботу, 7 ноября в 18:00 UTC+3, мы устроим открытый стрим с Сашей @fedkin_thinking (продолжаю рекомендовать его канал) о карьерных целях и стратегиях. Обменяемся своим опытом, поболтаем, что работает и не работает и какие решения принимали мы сами, поотвечаем на ваши вопросы и поразбираем кейсы в прямом эфире.

Чтобы попасть на стрим (это бесплатно), зарегистрируйся в формочке, и мы пришлём инвайт:

https://forms.gle/dTbYyfzznpQFjg968

Если хочешь, чтобы мы обсудили твой кейс, оставь его в ней же — мы проговорим его, не называя автора и компанию. Также вопросы можно будет задать в эфире в чатике. Увидимся!

О границах ответственности на первом этаже

Любите ли вы поспорить, кто в паре должен мыть посуду, а кто — унитаз где граница ответственности между продактом и тимлидом?

Если релиз багами набит плотнее, чем фичами, продакта за это палкой бить или нет? А если сделано «качественно», но это хрень откровенная и у фичи 0.4 пользователя — отвешивать ли лиду лещ: «Ты не мог три минуты подумать, читая тикет менеджера, не шиз ли он у тебя?», или это совсем не к нему?

———

Моё мнение про техно-руководителя:

Он почти без вариантов единственный ответственный за:

— скорость поставки;
— поставку в срок;
— качество (при условии, что он руководит QA или, как минимум, является заказчиком. Иначе за качество отвечает лид QA);
— стабильность сервиса.

За количество выпускаемого и выпуск в срок, я глубоко убеждён, ни одного нормального ответственного, кроме тимлида, быть не может. Он хотя бы теоретически может и понимать, и влиять на всё связанное. Nice to have, конечно, если менеджер, зайдя на синк, скажет: «А чего с этой таской? А точно успеете, обещали же...», но это не спасёт, это везение. Чтобы понимать, по плану там бэкенд или не по плану, надо код увидеть и понять хотя бы примерно. Ну и рычаг воздействия на инженеров у продакта непонятен. Что он сделает, грозно посмотрит на них?

Все истории вида «Ну, задача слишком сложной оказалась» или «Смежники в чате не отвечали, я просто редиректнул продакту и сел ждать» — это small di. слабая аура. Задача сложной оказалась — чего не проэскалировал или план Б не поискал? Смежники игнорят? А как ты думаешь, что будет делать твой продакт? Так же, как и ты: пинговать их 10 раз в чате + звонить + подойдёт ногами поругается. Ты это легко можешь, а ещё можешь сразу им разные варианты накинуть.

Почти всё, что в команде на деливери может реально влиять, либо управляемо лидом (с тем же или большим успехом, чем менеджером), либо не управляемо никем (так бывает — интернет выключили / новый законопроект всё остановил).

Про качество продукта — неясно, кто, кроме человека, его создающего, может на него сильно влиять. Я практически не знаю нетехнических менеджеров, которые могут в принципе самостоятельно составить список того, что может пойти не так. Как нормальный человек, варящийся в бизнес-контексте, подумает: «Не забудьте, там на ретрае без дебаунса может вот эта цепочка хендлеров на чекауте отъебнуть»? Максимум, что может хороший продакт, — это описать happy path и обходные пути для нетехнических проблем (напр., что делать, если денег на счету у пользователя не хватило) и, когда баг всё же посадили, сказать, какие критичнее других. Shift left и все эти штуки инициирует чаще техническая команда. Если продакт просит QA писать нормальные тест-планы — он не своей работой занят.

Ну и стабильность сервиса — очевидно, можно не жевать.

Эти вещи обязательные и подконтрольные — в отличие от того, правильно ли фичи выбраны и заработал ли продукт денег. Если технический руководитель этим не занят и за clusterfuck по любому из направлений не получает отрицательную мотивацию (а за очень высокий уровень — положительную), это не вытащит в команде никто. Независимо от того, сколько рядом с ним менеджеров и каких.

Есть тонкая вещь про то, насколько «продуктовым» нужно быть. Тут часто достаточный уровень — это банально проверка: про каждую ли задачу можно лиду задать вопрос: «Зачем ты делаешь это и почему так?» — и получить логически непротиворечивый ответ. Это разумная граница «продуктовости»: если эти ответы у лида есть, он, скорее всего, достаточно подумал и почелленджил. Если нет — недостаточно.

———

Кстати, недавно обсуждали тему с Иваном Меркурьевым. Он давно занимается продуктовой работой, успел поработать в телекоме и финтехе, а сейчас работает в Яндексе. Ведёт канал Ordinary PM о продуктовой работе и принятии решений. Там в целом хватает интересного: например, серия постов про опережающие, запаздывающие и прокси-метрики. Как раз закрывает тот самый дефицит знаний, про который я недавно писал: как понять, что фича действительно что-то изменила и не застрять на vanity metrics. А ещё Иван, по сравнению со мной, пишет очень структурно :) Сегодня в @OrdinaryPM выходит парный пост о том, где проходит граница ответственности между продактом и техлидом и какие решения им приходится принимать вместе – заглядывайте

Один из самых редких и, на мой взгляд, исчезающих навыков у менеджеров и не только — чтение

Люди очень плохо — хуже с каждым годом — читают тексты. Это, кстати, одна из причин, по которой в закрытом сообществе я практически не пишу: там только видео, которые можно посмотреть или послушать.

И не думайте, что плохо читают длинные тексты — плохо читают вообще всё. Я за последние три недели одного человека трижды пинганул сообщением длиной в одну строку с важным call to action (не выполнить этот CTA лично ему и мне стоит десятков тысяч долларов). Он несколько раз сказал «понял», но на самом деле понял только после встречи, войса и еще двух сообщений вдогонку.

Поэтому один из очень эффективных советов менеджерам любого уровня, если у вас есть проблемы в команде: верните дейлики. Созвон на 5 минут (даже без видео) ЧУДОВИЩНО сильнее любого текста, который вы напишете. Пользуйтесь, даже если работаете на высоких уровнях. Да, можно устроить дейлик директоров :)

Ещё успеете присоединиться к стриму о карьерных целях. Завтра, 18:00 UTC+3

Уже завтра с Сашей, @fedkin_thinking, поговорим о том, чем работа отличается от карьеры, всем ли нужно второе, как выбирать цели, какие и как выбирали мы сами и, конечно, ответим на ваши вопросы!

Мы получили 75 заявок и возьмем, я думаю, еще 25 до красивого числа. Здорово, что люди не только из IT, и вопросы вы тоже задаёте интересные.

Постараемся успеть разобрать кейсы, которые вы пришлёте в своих реквестах.

Успевайте присоединиться, отправив форму: https://forms.gle/dTbYyfzznpQFjg968

// а если уже отправляли — инвайт у вас на почте :)