Как управлять экспертами?

Один из типовых запросов руководителя сложного продукта на консультации:

Как ставить цели подчинённым, которые намного экспертнее меня? Или объяснять решения руководителям, которые 20 лет в домене?

Я советую подумать вот над чем:

Скорее всего, люди, позволившие тебе оказаться в позиции, знали, что ты там не самый экспертный. И ты нужен не для этого. Как думаешь, что они не могут делать без тебя, несмотря на экспертизу?

Почти всегда ответ — отправная точка для управления всем вокруг, и "вверх", и "вниз".

Например, очень многие эксперты имеют нулевой навык превращать результаты свой экспертизы в деньги. Ты, может, и хуже понимаешь, как у них процессинг работает, зато понимаешь, что если появится сберпэй, вы заработаете в три раза больше, а если появится модный крипто-кошелек — ни хрена не заработаете.

Многие другие люди не могут структурировать работу и вести переговоры в сложной среде. Вокруг 50 смежников и 20 директоров, все тянут в разные стороны и уже три года недовольны командой. Ты можешь это исправить, найдя общий язык.

Когда ты найдешь это, сразу станет понятно, как управлять людьми, ставить цели, и заставлять себя слушать.

— Парни, я решаю вот такую проблему. Мне нужно, чтобы результаты вашей работы были вот такими (здесь твои метрики и цели), тогда будут деньги и довольные клиенты. Никому не важно, сложно это или не сложно, круто или не круто, надо так, за эту метрику я вас могу вознаградить, без неё нас ничего хорошего не ждёт.

Over. Взрослый разговор с экспертами на равных. Вот за этим ты им нужен.

———

Не противоречит ли это "чистому и грязному менеджменту"? Нет, тебе все равно придется просить что-то более-менее адекватное и управлять сложностью. Позвали тебя не за экспертизу, но её накопление поможет.

Пользуйся и не переживай.

На самом деле, деньги, в среднем, очень плохо мотивируют инженеров

Кого-то ими вообще невозможно замотивировать серьёзно напрячься.

Без шуток, я имел разговоры вида:

– Хочешь заработать? Есть задачка для тебя
– А сколько?
– Половину твоей месячной зарплаты за выходные
– Ну можно…А что сделать надо?
– Надо ПРИДУМАТЬ, как сделать X
– А четкое ТЗ по пунктам?
– Нет, за четкие требования ты получишь как за обычную работу. Здесь сложно, но решаемо, и плачу только за результат, он специфицирован. Точно знаю, что можно, вот почему, согласен?
– Да можно, но…

А кого-то мотивируют, но только до тех пор, пока не пришли на счет. Все мы знаем ребят, которые херачат на повышение, получают его и…как-то дальше не считают, что позицию каждый день надо оправдывать :) И это нормально, у меня тоже бывает так, у всех так.

Плохие новости для всех, кто пытается собирать команду, перебивая рынок зарплатой: это не работает на результат. Кто в это не верит – посмотрите на…ладно, подписчиков много, вы знаете на какую компанию какого цвета посмотреть :)

Где-то в следующих сериях напишу про более долгосрочную работу с мотивацией и результатами.

Ещё одну вакансию привёз:

DevOps/SRE. Data Infrastructure Engineer. Middle-Senior level.

Что делаем:
Строим DWH/BI платформу для крупного операционного бизнеса, фрагмент гораздо более глобального проекта. Полный bare-metal, никаких managed clouds и магии.

Стек:
CloudBerry (форк Greenplum), Airflow, Superset, Docker, Ansible, Prometheus, Grafana и всё остальное, что ты ожидаешь.

Чем заниматься:

Строить и автоматизировать:
— Деплой и конфигурацию MPP-базы и сопутствующих сервисов на физической инфраструктуре.
— Процессы бэкапов и disaster-recovery.
— Надежность, мониторинг и траблшутинг всего пайплайна от DWH до BI.
— Совместно с командой DE: диагностика и работа с перформансом.

Что важно от тебя:

— Опыт с Data-инфраструктурой. Не обязательно 1-в-1 как на проекте, но важно понимать специфику домена — это не просто веб-сервис.
— Опыт работы не-в-облаке. Ансиблировать и настраивать всё придется без managed-сервисов — здесь всё managed by us.

Особенности и условия:

— Команда ex-BigTech и Ex-Big3. Для всех, кто понимает, что это значит: будет всё положительное и отрицательное, вытекающее из уровня и культуры людей. Это должно сразу притягивать или отталкивать :)
— Любая локация, полная удалёнка.
— Занятость от 30 часов в неделю.
— Деньги по уровню экспертизы.

Куда писать:

В директ канала / менторскую заявку или найди любой другой способ со мной связаться :)

// да, я сам был удивлён, насколько выше вовлечённость доходящих на что угодно, если не давать прямую ссылку

Just fucking do it

Есть огромная разница между "сделать так себе" или "сделать не в срок" (предупредив об этом) и "просто не сделать".
Такая же, как между "недополучить премию" и "быть уволенным".
Не забывай :)

Если люди что-то делают "странно и очень прогрессивно" — возможно, они вообще этого не делают

Я встречал нескольких менеджеров, не пользующихся календарём. "Ну зачем, еще один инструмент, я умею эффективно управлять временем без него".

В 100% случаев оказывалось, что это люди с очень небольшой командой, имеющие встречи не каждый день.

Я встречал команды, в которых 0 QA. Почти во всех случаях там либо минимальный пользовательский интерфейс (они, может быть, делают не совсем продукт в традиционном понимании слова), либо битые палкой корпоративные пользователи, которые обязаны сидеть на продукте, либо полностью отсутствует поддержка и механика "пожаловаться на баг".

Я встречал solopreneurs, заменивших весь отдел tech на AI. Или не заменивших, а просто никогда не имевших в штате никого. Угадайте среднюю прибыль такого предпринимателя? Нет, я тоже не исключаю варианта, что среди них найдется один миллиардер, рано или поздно должен вырасти, но я про среднюю тех людей, которых реально вижу на земле. Многие из них ощутимо беднее "неэффективных" тимлидов (не CEO и, разумеется, не shareholders) из более традиционных компаний (которые тоже поменяли свою жизнь за последний год, но менее радикально).

———

Когда покупаешь консалтинг или ищешь на рынке невероятную практику, или уже увидел и хочешь принести себе: спроси, обязательно, какой у людей бэкграунд и на каком масштабе они это уже применяли. Сэкономишь...многое.

Открывать двери

В хороших местах, когда людей учат переговорам, рассказывают:

Один из ключевых навыков переговорщика – это умение находить и открывать новые двери.

Не громче всех орать, не лучше всех скрывать эмоции, а видеть больше возможностей и способов договориться в ситуации.

–––

Я в какой-то момент пришел к пониманию, что это, в целом, и уровень менеджера сильно определяет. Вот эта самая «насмотренность», опыт, out-of-the-box thinking, problem solving: это два навыка – видеть решения И принимать их. Или, говоря проще, иметь кругозор и яйца.
Очень многие решения трудно численно сравнить. Если они не откровенно провальны, редко можно сказать, какое лучше. Но часто можно сказать, что «нормальное» принятое решение лучше непринятого. Менеджеры, которые решений не видят, или видят, но не принимают, однажды проигрывают другим (да-да, есть игры, не играя в которые, проигрываешь тем, кто играет).

Так вот, я, спустя полтора месяца после старта сообщества, рандомно поспрашивал у участников, продливших подписки, какую пользу они получают. Топ-1 ответ пока что – как раз decision making с разных сторон. Люди чаще, чем я думал, находят о чем и как подумать, о чем и с кем переговорить, чтобы стало «лучше». Или просто чтобы уже наконец поменять то, как оно есть сейчас.

Есть даже человек, который передумал увольняться и договорился с руководителем более высокого уровня (надеюсь, мне выплатят бонус за ретеншен от компании).

Запуская community, я не полностью знал, в чем будет value proposition, и продолжаю не знать (там вон люди придумали пиво в оффлайне пить, без моего участия. И чатик с вакансиями реквестировали. Не знаю, что будет еще), но мы живы, мы растём, и из того, что я сам выяснил, понемногу открываем двери для менеджеров. Это уже не совсем эксперимент, и я продолжу как минимум до нового года.

Присоединяйтесь!

Коммуникации, эффективные и не очень

Сообщение вида:

Привет! Обрати, пожалуйста, внимание: <ссылка на тикет>, здесь с чекаутом опять проблема

— эффективное или нет?

А для сравнения:

<ссылка на тикет> — ЭТО ЧТО ЗА ХУЙНЯ??? Любой, кто ещё раз такое принесёт, может искать новую работу

— эффективное или нет?

Если что, я привожу цитаты близко к тексту от реальных людей в настоящих ситуациях.

———

Сейчас буду шокировать всех, кто недавно учился экологичным и православным коммуникациям:

На вопрос выше можно ответить только в контексте проблемы, а также аудитории, на которую оно обращено.
Есть кейсы, когда абсолютно нормальным, и, более того, социально одобряемым, является и первое, и второе.

Во внутренних коммуникациях c/exec-levels с очень толстокожими топами при серьёзной проблеме случается второе, если компания не многонациональная и любой прямой фидбек легализован на определенном уровне. Там это не генерирует оттока и даёт результаты труда.

При общении с людьми на земле, особенно в глобальной многонациональной компании, и если проблема не смертельная, эффективна первая коммуникация — она безопасна и "в среднем, даёт нормальный старт".

А если в любой ситуации поменяется аудитория или степень серьёзности проблемы, обе станут неэффективными.

——————

Менеджера, который недавно изучил конкретный способ коммуникаций, сразу видно. Если ты прочёл хорошую книгу про работу с людьми, начал делать, как написано, и оно не работает — скорее всего, ты ошибся или компанией, или уровнем людей, или темой. Фреймворк в чистом виде не спасает.

Некоторым не нужно помогать — они остановят свою карьеру сами

На прошлой неделе я проводил закрытый стрим на тему "как прекратить срать себе в штаны". Разбирали типовые карьерные ошибки и способы испортить себе жизнь в айтишке и не только. Говорили, например, о том, к чему приводит конфронтация с руководителем, аргументированная метриками. Или о слишком жесткой, как и слишком мягкой защите границ. А также об алкоголе и других весёлых вещах.

Он, кстати, оказался одним из самых посещаемых за последнее время, так что будет второй эпизод только для менеджеров.

На этой неделе в коммьюнити пройдет вторая серия разговоров про чистые штаны. Буду более узко говорить про то, как на ровном месте и самостоятельно портят себе жизнь менеджеры, зачем они это делают, и как таким менеджером не стать.

Сделаю это в пятницу, 19:00 UTC+3
Возьму, по традиции, 5 участников upd: ещё двоих не-из-сообщества, нашедших любой способ связаться и прислать мне свой имейл.

Полный доступ, записи прошлого стрима и ряда других — только для участников :)

Очевидные и не очень ошибки топ-менеджера

То, что является best practice на небольшой руководящей позиции, может стать причиной увольнения на высокой.

Вот, например, известный принцип «работает — не трогай», которому программистов обучают ещё в детстве.
Когда новый разработчик или тимлид приходит в команду, его либо просят в первые месяцы ничего не ломать, либо он сам догадывается: «мало ли что». И старается входить в команду осторожно, вливаться в канву и так далее.

При этом если CTO исповедует «работает — не трогай», когда приходит на новую работу... через пару месяцев его СЕО становится моим клиентом, и мы ищем нового CTO.

Во-первых, ставьте любую реакцию, если хотите узнать, почему, — я расскажу отдельным постом.

Во-вторых, сегодня вечером (ивент длинный, я проскочу в 20:20 UTC+3) мы в Стратоплане будем обсуждать очевидные и неочевидные грабли, на которые наступают CTO. Я думаю, это будет полезно широкому кругу растущих и выросших менеджеров. Поучаствовать можно бесплатно, если подписаться на организаторов. Все детали найдёте здесь, приходите!

Работает — не трогай, не работает — трогай!

Линейных сотрудников и лидов часто учат "не трогать". Особенно в первое время на работе.
"Ну не дураки же там сидели". И это правда. Даже если сделано плохо — выше есть ряд людей с мнением, почему нужно так. Попытка сломать на старте моментально портит отношения и ведёт к проблемам.

Но: повторение принципа "работает — не трогай" — критический провал при выходе на работу C-level.

Вот почему:

Практически никогда не нанимают извне топа в компанию, где все классно, предыдущий хорошо справлялся и команда у него была супер. Во-первых, из такого места CT/P/X-O сам не уйдёт без крайней нужды. Во-вторых, если всё было круто и многие двигали систему куда нужно CEO, наверняка внутри есть пул заместителей на позицию.

Если тебя взяли с рынка на высокую позицию, это часто означает одно из двух: либо там ещё ничего нет и надо как можно быстрее создавать, либо с тем, что есть (как и с командой) что-то не так и чего-то сильно не хватает, и надо это приносить и разворачивать.

C-X-O — один из немногих людей в компаниях, которых нанимают действительно с запросом на своё мнение.

Если после смены руководства курс никак не меняется — это плохо. Возникают вопросы: а за что мы платим? Просто поддерживать и следить за статусами — ну я проджекта найму, 3-5k USD и пусть следит. А что он меняет-то или создаёт здесь? А, ему 3 месяца нужно, чтобы хотя бы понять всё вокруг? На интервью каждый третий уже через час имеет мнение, как/что улучшить, может я ошибся с наймом?

Я не шучу, это один из повторяющихся кейсов консалтинга (кстати, если вы в таком и сомневаетесь, не зря ли наняли вы или вас — приходите поболтать). Контринтуитивно, но чем выше позиция, тем быстрее ожидается твоё мнение и готовность управлять происходящим. Тотальная осторожность в чистом виде неотличима от импотенции. А импотенции мы соболезнуем, но...не очень хотим разделять. И — да, за неё, если не увольняют, то, как минимум, могут сдвинуть вниз по иерархии.

———

Но я же не могу вообще всё сломать, что-то же работает и стоит дорого?

Да. И важная часть управленческой работы — быстро отличать рабочее и нерабочее, важное и неважное, актуальное и неактуальное, сразу фокусно действовать, сохраняя важные вещи. Больше о том, как это делать — в следующих сериях (дайте понять реакциями, если продолжение интересно).

———

P.S.: Сегодня вечером на закрытом стриме только для менеджеров с опытом буду рассказывать больше о менеджерских ошибках и способах испортить себе жизнь. Вы еще можете успеть: остался ровно один слот не-для-участника сообщества и сколько угодно слотов для тех, кто найдёт community и подаст заявку :)

Повтори за заказчиком – сохрани работу (менять будешь потом, даже если ты прав)

Всё, что тебе нужно для управления целями:

Простое и команда маленькая — любой фреймворк. Вообще любой. Лучше сам формулируй более-менее понятное и измеримое, не гонись за Джоном Доером.

Сложное, большое, много неопределённости — 4DX.

Вы как, сами нагуглите дальше ключевые слова, подходят такой длины посты, или написать подробнее?

Ниже рынка — тоже плохо

Я выше писал, что мотивировать на свершения "просто деньгами", работает плохо.
Но, когда я отсматриваю фот и бюджет разработки, я подчёркиваю и людей, оплаченных подозрительно низко. Потому что обратное тоже верно:
Я практически не знаю кейсов, когда люди хорошо работают за копейки продолжительное время.

Нет на рынке специалистов, которые являются крутыми экспертами И отлично мотивированы и перформят И при этом получают половину ставки разработчика за фуллтайм. Эксперты, конечно, могут быть немного оторваны от мира, но они не идиоты.

Когда я смотрю на фот и вижу там разрабов по 100-150 тысяч рублей, я их всегда подчёркиваю и задаю вопрос: "зачем вы так работаете?"

Если человек классно работает, всё знает, претензий к нему реально нет, зачем он с вами работает за одну тысячу долларов? Вы что, соврали ему, сказав, что вы — НКО, Красный Крест, церкви реставрируете, живете на пожертвования? У него что, интернета нет, чтобы работу искать? Он ваш сын? Он ваш лучший друг? Что он здесь делает?

А, он стажер. Ладно. А зачем вам шесть стажеров на одного человека нормальной ценности? Может быть, два эксперта, имеющие ценность в рынке, лучше, чем 6 стажеров?

История о том, что есть пласт "очень хороших людей", которые "несправедливо получают очень мало" — неправда. Это локальные перекосы. Ты можешь случайно схватить недавно вкатившегося человека на копейки, но за год-два он узнает. Если фронтендеры сопоставимого уровня и качества, его знакомые, получают по 300 тысяч, зачем ему продолжать работать у вас за 100? Он будет это делать только в том случае, если никуда больше его не возьмут. Ну, потерпит, конечно, полгодика, но он найдёт. Или его найдут.

Почти во всех случаях, если человек долго получает ниже, чем все, начав разбирать его работу, поймешь, что не зря. Не обязательно потому, что он некомпетентен — а просто, зачем стараться? Руководителю неловко на него давить, он знает, что платит мало. Подчинённому незачем стараться — все равно копейки и дальше будут копейки.

Не думай, что обыграешь рынок найма. Если все твои конкуренты платят за человека X — а ты нанимаешь на X/2 (или наоборот, на X * 2) — ты что-то делаешь не так.

Бренд и деньги, по следам поста выше

Дорога под ногами

Открываю страшную тайну больших проектов каждому, кто от них отказывался, а потом видел, как ответственность взял "полный идиот":

Дорога к сложному результату возникает под ногами идущего по ней.
Ваш CPO, ваш CTO, ваш CEO НЕ знает точно, как прийти туда, куда написано на слайде.

Ты более-менее ясно представляешь конечный результат, проверяешь, что это НЕ невозможно, представляешь, с чего начать — начинаешь. Дороги нет, ты её строишь.

Нет никакого алгоритма, позволяющего взять команду из 500 человек и выжать из неё 30% эффективности. Есть первый шаг, есть конечный оцифрованный результат. Нет четкого плана, как взять твоё дырявое корыто и увеличить MRR в 5 раз, есть кое-какие подходы и понятное начало. И люди за это берутся, и иногда получается.

Секрета нет, делай, анализируй ситуацию, ищи новое, советуйся. У "них" — тоже так, они не в 50 раз умнее, а в два раза смелее.

Всё (или кое-что), о чём вы хотели спросить:

В пятницу вечером в сообществе проведу Ask Me Anything стрим.

Внешнего доступа не будет ни в каком виде, прийти/поговорить/получить полную запись смогут только участники, но в комменты к этому посту можно задать вопросов, я на них там тоже отвечу и, если мне понравится, выложу в паблик часть записи стрима.

"Наш бизнес — терпеть, и бизнес идёт хорошо"

Одно из неочевидных свойств хорошего менеджера: абсолютная внешняя нетолерантность к проволочкам при полной внутренней готовности терпеть в ожидании положительного изменения годами.

Feedback loop больших решений в 3-6 месяцев — это большая удача (если кто-то говорит, что у него ВСЕ решения давали эффект намного быстрее, скорее всего, большой зоны ответственности и политики у человека никогда не было). 6-12 — тоже бывает. А бывает и сильно больше.

Критически важно, во-первых, это знать, а во-вторых, зная, что будет так, НЕ проталкивавть это мировосприятие в людей вокруг. Потому что если ВСЕ участники большого решения будут ожидать, что оно возымеет эффект через полгода — оно не случится вообще никогда.

Как жить в таком мире? Придумывать промежуточные победы. Они тебе, объективно, не нужны, и материально тебе нужно только то, что будет через полгода, но они помогут тебе и команде не сходить с ума. То, что для тебя — просто цель, для людей — несуществующая вершина. И для тебя её может замести снегом, пока будешь идти. Обязательно, всегда, даже без материальной ценности — не забывай придумывать осязаемые майлстоуны.

Levels of seniority:

Скажи мне, что сделать

Junior
—————

Можно X, а можно Y, выбирай

Mid/Senior
—————

Можно X, Y и Z. Я думаю, что надо X, вот почему. Мне на это нужен бюджет Z, дадите?

Lead
—————

Можно X, Y и Z. Я думаю, что надо X и могу это сделать. Мне на это нужен бюджет Z. Если не получится, готов потерять часть своих денег или работу.

C-1/С
—————

Можно X, Y и Z. Я думаю, что надо делать X. Мне на это нужен ресурс Z, W. Я знаю, где взять Z (возможно, часть есть у вас), а у меня есть W. Сделаем вместе?

<человеку не нужны грейд и должность>

Говори, только если знаешь и понимаешь, зачем говоришь

Ответ "не могу об этом рассказать" не портит рабочие отношения. Я серьёзно, попробуй.

Намекнуть на события, о которых ты, вообще-то, рассказывать не должен (или, более того, сам в них не уверен), — это худшее, что можно сделать.

Коммуникации, которые лично я зачем-то увидел за последнее время. Каждая имеет последствия, которые нужно обрабатывать:

— Человеку намекнули, что его могут не выбрать финалистом на вакансию
— Человеку намекнули, что его могут выбрать финалистом на вакансию
— Человеку намекнули, что руководитель проекта скоро уходит
— Человеку намекнули, что деньги в бюджете скоро ещё появятся и заживём
— Человеку намекнули, что денег нет и может еще долго не быть, премии могут не доехать

Во всех случаях негативные последствия наступают до того как произойдет (если вообще произойдет) то, на что намекается. Если ты в чем-то не уверен — не надо это транслировать. Вообще хорошая привычка для руководителя: говорить людям только то, что знаешь И то, что им нужно знать по понятной причине.

Если ваш коллега любит болтовню и намёки — прекратите звать его на встречи :)

——————

p.s.: сегодня вечером только для членов сообщества будет стрим. Ещё успеете подать заявку, чтобы увидеть весь, или задать вопрос в комментах, с шансом, что он попадет в публичную часть

Если вы — менеджер и работаете в компании уже более 5 лет,

Вас может, как и меня когда-то, изрядно протрезвить фраза, брошенная моим коллегой, когда я в конце длинного вечера "внезапно" не получил очередную порцию, просто подняв руку в баре:

— Что, Андрей, здесь твоего грейда нет?

А потом мы его уволили
А потом мы пошли в следующее место.

Все ли должны быть классными и надёжными?