Начни подготовку ко встрече с вопроса:

Что я хочу на ней получить? Вот прикладно и тупо. Галочку здесь? Такой-то код вон там? Два миллиона рублей бюджета?

Ответы вида "просто поговорить" обычно плохи (зачем тебе просто говорить? У тебя что, занятий с полезным эффектом не хватает? Приходи на консультацию, расскажу, на что время тратить можно на работе).

Ответы "хочу, чтобы человек начал думать X" или "хочу убедить" часто тоже провальны. Во-первых, зачем? Ну начнет он думать про хороший код так же, как ты, а писать его не начнет — ты будешь доволен? А во-вторых, восприятием собеседника ты почти никогда не управляешь. У него есть ООООчень длинный пласт (вот буквально, чем он старше, тем длиннее, каждый год копится) убеждений и жизненного опыта, ты его не пробьёшь быстро. Ты представь: человек последние 10 лет читал какие-то книги, смотрел кино, что-то брал оттуда для себя, у него есть способ смотреть на мир, какого уровня гипнотизёром должен быть, чтобы войти на встречу и это перетереть?

А вот ответы "хочу, чтобы человек сделал X" или "хочу, чтобы человек разрешил МНЕ сделать X" — очень рабочие и часто достижимы. Помогают не биться о лишние стены.

Хочешь, чтобы человек код определённый написал? Вот к этому и веди разговор. Меняй аргументы, смотри, какие работают. Ты, может, его не чистым кодом убедишь, а скоростью запуска продукта. Или наоборот. Какая разница? Или наоборот: может он, неважно какими аргументами, тебе покажет, что этот код реально можно написать иначе. Если ты будешь думать про конечный физический результат, ты с большей вероятностью сам сможешь увидеть лучшие результаты, а не будешь защищать свою систему ценностей и убеждений (как и он свою).

Тебе нужно, чтобы на что-то поставили "ок"? Ну так и найди любой способ получить этот ок. Может быть, собеседнику вообще пофиг на твой вижен сервиса, ему, чтобы тебе этот "ок" выдать нужно просто быть уверенным, что он в тюрьму не сядет.

Кстати, когда у тебя есть "прикладная" цель, ты ей же можешь и "идейное" сопротивление снимать. Чувствуешь, что холивар поехал? Берёшь и прямо говоришь: "wait-wait-wait, я не хотел тут зарубиться про системы ценностей. Я хотел, на самом деле, простую вещь: вот конкретно об этой метрике договориться. У вас, прикладно и банально, возражения тут есть? Хотите по-другому?". И вы уже не в поле идей воююте (это бывает очень эмоционально и абсолютно бестолково), а проблему решаете.

Это делает лучше ОЧЕНЬ большую долю встреч. За исключением тех, где вы хотите реально о "культуре компании" договориться. Но у большинства из вас таких встреч не бывает, а у тех, кто их имеет — они бывают, в лучшем случае, раз в квартал. В остальное время — займись целью.

———

p.s.: а как же мотивация и тд? У 1х1 тоже может быть очень прикладная цель: узнать, что человек хочет делать. Узнать, что ему мешает сейчас выполнять работу. И тд и тп. Не надо это ровно так, рубленым языком, произносить — надо держать это в голове и направлять разговор.

Наконец-то запись стрима по философии ответственности!

Почти три часа пытаемся выяснить, что такое "ответственность", где её найти, можно ли её дать, отличается ли она от вины и немноооожечко касаемся темы справедливости руководителя (совсем чуть-чуть и об этом можно снять отдельный стрим).

Видео обрезанное с поправкой, например, на рейд — и всё равно осталось больше контента, чем вы сможете досмотреть за вечер!

https://youtu.be/ATmRii0XAoQ

Больше стримов и другого длинноформатного контента для менеджера — в закрытом коммьюнити.
Как вам такие форматы? Ждёте 6-часовой стрим?)

Холиварное, как читать резюме технарей

Я для себя выделяю несколько вещей, которые стабильно бьют всё остальное, и которые обычно ищу:

— Человек делал что-то в продакшене для большого количества пользователей

Сделать технологичный стартап на грани возможного для одного пользователя — очень легко. Ты договорился с одним человеком, ты написал тыщу строк кода (я, кстати, встречал стартапы и на 700, генерирующие кэш), оно всё влезло в контекст твоей нейросети и твой личный. Сломалось — переделал. Можно по книжке действовать. Можно по здравому смыслу. Можно между.

Развивать средненькое решение, хотя бы, на несколько сотен тысяч юзеров в команде хотя бы с несколькими десятками-сотнями других инженеров — запредельно сложно. Пользователи хотят разного, половина из них — откровенно сумасшедшие. Твои коллеги все хотят разного, четверть из них — откровенно сумасшедшие. Контекст неуправляем, он не то, что в клод не лезет, его вообще собрать невозможно. Ты не можешь принимать решения "по гайду", мир сложнее.

Этот опыт нельзя компенсировать теоретически. Не пишут об этом хороших книг и курсов.

— Человек делал что-то с нуля

Необязательно большое. Но когда говоришь: "вот деньги, инфраструктуры нет, ничего нет, сделай чтобы работало, твои действия?" должна какая-то цепочка мысли и действия запускаться. Почему? Потому что девопс, на самом деле, в полной мере не работает. Я давно не занимаюсь наймом людей на невысокие позиции в простые окружения (там работает). Все остальное — это готовность сходить глубже. Без неё очень тяжело, она плохо компенсируется литературой.

Вот ты пробовал в Яндекс.Облаке что-нибудь когда-нибудь поднять? "В документации" легко, но ты сеть настраивал? Даже с агентами. Заработало здесь у кого-нибудь с первого раза? А с третьего?

— Человек работал более, чем в одной команде. Чем больше, тем лучше

Я абсолютно не разделяю негатива к джоб-хоппингу. Понятно, что по 3 месяца на каждом месте — это странно, трудно поверить, что ты успел что-то сделать. Но 3 места работы за 5 лет — почему бы и нет. Ты видел разное, знаешь как бывает, знаешь, в чем из этого ты реально лучше, можешь сравнивать. Не компенсируется никакой литературой и курсами, тк "глаза смотрящего" важны.

————

Всё из этого легко видно по CV и для меня часто является гораздо лучшим предиктором хардов, чем другие фильтры.

Про влияние. Заодно продолжаю неожиданные коллабы

У меня недавно спрашивали в сообществе, верно ли, что карьерная ветка менеджера растит "влияние" больше, чем IC.
Я отвечаю: в широком смысле — нет.

Влияние растёт, когда делаешь что-то прикольное и вызываешь этим интерес в людях, меняешь этим их жизнь и работу. Вообще не важно, что ты делаешь. Я знаю удивительно занудных менеджеров (думаю, им так же скучно заниматься своей работой, как мне — за ней наблюдать), на мнение которых по какому бы то ни было вопросу мне насрать капитально, и считаю, что они оказывали бы на мир и людей больше полезного влияния, занявшись чем-то другим. "Ну, например, пчеловодством", как говорил мой завкафедры, предлагая нам после защиты более подходящие занятия в жизни. И наоборот — я знаю, и общаюсь, и иногда даже читаю людей, имеющих, на первый взгляд, мало профессионального отношения к моему роду занятий.

Есть люди, занятые вещами, которые им нравятся, получаются, и они стараются делать это лучше всех, показывают, и продвигаются. Вот, например, несколько лет назад, работал у меня в команде классный инженер, Ваня. Ваня любил и любит C++, highload и всякие низкоуровневые трюки. Он попробовал быть менеджером и передумал, дальше любит C++. И я его помню, и помню с положительной точки зрения, в отличие от менеджеров, которые не передумали, а зря. Ваня ведёт прикольный канал про...ну вы уже догадались, свою жизнь и C++. Там и вырезки с докладов, и размышления о разработке, и, внезапно, тут же контент про путешествия и книги, например, про Мартина Идена. Почему такой? Да просто потому что.

Я не запоминаю, и никто не запоминает людей, которые чем-то занимаются посредственно и кое-как, и менеджментом и разработкой. Люди запоминают тех, кто делает что-то круто и интересно. И это порождает влияние, вот и всё. Подумайте об этом, решая, что делать дальше. Ну и, при случае, пример выше посмотрите, даже если C++ не любите — на самом деле, суть не в нём.

Вот, кстати, еще чуть-чуть из встреч сообщества:

как бороться с ИИ головного мозга у коллег и подчинённых?

Я на сегодня пришел к следующему:

1. Я принимаю человекописные тексты в любых форматах. Короче — лучше.

Я могу согласовать квартальный план в сообщении в телеге.
Могу в ворде.
Могу в pptx одним слайдом.
Могу вообще голосовое принять, если ты умеешь словами через рот объяснять нормально.

2. Я не читаю нейрослоп, даже не пытаюсь

Если я открываю слайды и не понимаю, что написано на первом — я прошу всё переделать. Ничего не понял, переписывай формулировки.
Мне неважно, руками, клод дизайн, ещё что-то — если я ни хера не понял и "это не про X, это про Y" — я не буду читать и комментировать, указывать детально на ошибки — просто в помойку.

Люди обучаются, нормально.

Присоединяйся, мы пишем и говорим по-другому :)

Не надо объяснять, показывай

Для всех, кто «продает» идеи верхнеуровневым менеджерам или другим не-экспертам.

Самый большой буст в переговорах, на самом деле, ai дает не в том, чтобы подготовить план встречи и аргументы. Во многих случаях, особенно если ты когда-то работал руками, ты можешь буквально за один час сделать «картинку», а за четыре часа – локальный прототип.

Да-да-да, в проде будет не так. Но когда люди видят, они верят.

Если несколько часов на подготовку кажутся долгими, посчитай, сколько реально времени тратишь на серию переговоров, особенно если убеждаешь не-технических людей. Может, лучше все же три часа на макет, который сразу «щелкнет» и дальше обсуждать только детали по требованиям?

Меня ускоряет прям сильно. А если не уверен, хотят ли люди видеть макет – может, вообще не надо готовиться и что-то объяснять? Подойди тогда к этому как к интервью, прощупай почву, не продавай готовое решение. А к следующей уже нормально подготовишься.

Я ведь единственный из ваших подписок ещё не писал про "ИИ-трансформацию"?)

Сегодня тоже не напишу, напишу про смежное, но другое.
В целом, для всех, кто здесь управляет чем-то большим и принимает решения о внедрении у меня две новости.

Плохая:

Что-то, что по-честному можно назвать полной трансформацией — это супер-сложно и дорого. Оно НЕ надевается на ваши существующие процессы в 100% случаев и ни за какое количество итераций не достигается через "мы поверх нашей документации, процессов и людей натянем ai-тулзы".
Не получится у тебя, сделав несколько эволюционных изменений, из компании, в которой 500 человек живёт по скраму, стать компанией, в которой 10 человек и 200 агентов как-то что-то делают. Я не знаю таких кейсов, одно никак не вытекает из другого. Этот переход очень рискованный, дорогой, и я не уверен, что вообще для всех возможен.

Хорошая:

Компании не нужна полная трансформация, чтобы стать измеримо эффективнее. Скорее всего, ты сильно недооцениваешь количество дыр в карманах, из которых сейчас вываливаются деньги и время.

Например: у тебя есть разрабы и QA. Одни умеют кодить, вторые — нет и не хотят. Разрабы, в принципе, могут абсолютно без проблем писать тесты, но им "не хочется". Сидеть и месяц покрывать тестами чекаут — это скука невозможная, и вроде дела поважнее есть для самых дорогих людей в компании. Что вы придумали? Правильно, научить писать простейшие тесты ручных QA. К чему это привело? Несколько очень активных QA научились. А многие — не научились и в итоге вы имеете конструкцию, где разрабы все равно тратят время сначала на обучение тестеров, потом на ревью их тестов. Причем все работают "на отвали": одни плохо пишут тесты, тк не хотят, вторые плохо их ревьюят, тк устали еще на этапе обучения первых. Дорого, еще и результат так себе.

Как можно по-другому? Тот самый разраб, заставляющий qa писать тесты, а потом заставляющий себя их ревьюить, может значительную их часть генерировать, когда напишет код. Время на ревью и правки, скорее всего, не превышает время, которое он тратит на работу с qa. Кстати, оно будет постепенно уменьшаться: в работе с агентами постепенно прогрессируешь, копишь скиллы и тд.

Оптимизация на ровном месте? Ещё какая. С AI? С AI. Трансформация? Да не особо, но какая разница?

И если ты "большой" — ты такого найдёшь много, и быстро. Есть такая штука, "налог на сложность". Вот его можно по нарастающей платить токенами. И без революций. Начав этим заниматься, поймешь, что, вообще-то и без AI не дожимаешь на процессах, людях, и даже на управлении инфраструктурой. Кстати, для любителей цветных карточек, недавно поговорили с The Edgers про оптимизацию бюджета с AI и без него для руководителей.

————

Вам как, интересно больше на тему?

Чистый и грязный менеджмент

Обсуждали интересный вопрос недавно: должен ли руководитель быть hands on?

Лично я — руками регулярно что-то делаю. Кусок бэклога на себя не беру, но почитать какие-то части кода, покопать в реализацию самых критичных вещей, попробовать что-то для себя, хотя бы локально, сделать, мне кажется важным. И я знаю очень многих людей, делающих так же, даже при командах, приближающихся к тысячам (если твоих подчинённых 10 и у тебя нет времени на подобное — я считаю, ты плохо организовал людей, и пока не разобрался с чистым менеджментом).

Но глобальнее: я не думаю, что именно читать код, например, обязательно любому большому менеджеру. Или вайбкодить свои поделки. Или ещё что-то конкретное делать. Но: я не знаю ни одного кейса, когда мнение человека чего-то стоило бы только потому, что он хороший "просто менеджер".

Потому что "чистого менеджмента" почти нет. Вот, например, простая задача — гант построить. На что похожи ганты от "чистых менеджеров", очень мало понимающих, что будут делать люди под ним? Да они вообще ничего не отражают. В лучшем случае, за них просто исполнители сами ганты рисуют и они проверяют, что концы колбасок сходятся. Но зачем нужен такой менеджер? Несколько лет назад можно было студента за 30-50 тысяч рублей взять подобное делать, назвать "ассистентом". Сегодня тулзу, которая напишет "парни, какой статус", "не забудьте обновить дедлайны", а потом проверит, каждый ли обновил, можно завайбкодить за несколько дней. Такой человек никому не нужен (а если завайбкодить её не могут — студенты никуда не делись). И, на самом деле, люди, "хорошо рисующие ганты", обычно много знают.

Или задача "оптимизировать бюджет на 15%". Какие варианты это сделать у тебя есть, если ты "чистый менеджер"? Уволить самых дорогих сотрудников? Уволить самых дешёвых? Спросить у лидов кого уволить и просто поверить на слово? Все из этих опций слабые.

Почти все cXo, которых я знаю, долго живущие в хороших компаниях (вариант "cpo за 300 тысяч рублей" мы здесь не обсуждаем) — это люди, знающие и умеющие что-то очень особенное поверх менеджмента. Да даже COO, где порой кажется "ну это точно должен быть просто человек про процессы" во многих случаях ОЧЕНЬ глубоко понимает бизнес и держит у себя часть решений. Более того, почти все из них имеют тонкий навык "увидеть сложную проблему в домене + сломать чистый и правильный менеджмент, чтобы её решить".

Достигать этого, в целом, можно по-разному. Но при прочих равных: я очень рекомендую менеджеру быть человеком, которого ценят не только за менеджмент. Чем больше таких вещей есть, тем лучше для многих людей, начиная с тебя.

Профессиональная и бизнес "рулетка" — не настоящая

Люди очень разных грейдов и возраста, которых я встречаю, продолжают искренне считать, что есть какие-то рандомизированные соревнования, где у любого есть шанс победить. Под "победой" понимается карьерное продвижение, успешный запуск на рынке, бонус к зарплате, релокейт и переход в очень классное место и тд. Вот прям "случайно" — "любой", кто вовремя придёт в комнату и будет очень стараться (или очень переживать) может выиграть.

Ребята, у меня плохие новости: если речь про деньги и ресурсы, никто и никогда не даст случайному человеку что-то получить. Ну, вернее, "прям совсем случайно" может и выстрелит, но мат.ожидание такое, что на вокзале вы окажетесь быстрее. Не тратьте время на суету.

Расскажу вам самый безобидный пример своей жизни, за который меня не должны повесить, очень анонимизированно:

———

Я, когда первую работу искал, думал на стажировку в хорошее место попасть. В "Рога и Копыта" я не хотел, хотел в приличную компанию. В регионе у нас таких было не очень много. И я несколько раз был на ивентах, где вроде как "что-то для студентов" (курс, митап, соревнование, еще что-то такое), а в конце можно на работу податься. И вот как это работало внутри:

Есть крупная компания, более-менее известная, в целом большой сервис делает (не Яндекс/VK, на полтора тира ниже, но для нас — очень большая). Она проводит курс для студентов (любой желающий "студент" может податься) по определённому языку программирования, а после курса будет "контест", пройдя который можно попасть на работу/стажировку. Круто? Круто. Похоже на лотерею для всех проактивных? Похоже.

И вот, мы проходим этот курс. Там язык, кое-какие основые фреймворки, паттерны проектирования (качественные, кстати. Но на абстрактных студенческих задачах, ближе к алгоритмам) и кое-какие смежные вещи. Окей-окей, всё понятно.

А потом "контест". Внезапно выясняется, что он, хотя в первую очередь для студентов, но на самом деле и другие желающие могут залететь, "чего уж там". А во-вторых, смотрю я в итоге на собравшихся "любых желающих", а там..какие-то мужики лет по 30. Которые явно работают, и давно. А в-третьих, контест с курсом не связан почти никак. На курсе тебя учили алгоритму обхода графа и ООП, а задача — разработать веб-сервис, база, миграции, НАГРУЗОЧНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ провести и приложить.

Знаете, сколько студентов хотя бы прислали решение на проверку?
А сколько из них получили офферы? Только я и получил.

Повезло ли мне? Нет, я параллельно проходил еще N точно таких же "студенческих" отборов, уже сам научился решать такие задачи и успел собрать кое-какие отказы и обратную связь. Я даже "почти бесплатно" кое-где подработал. Кстати, в итоге другое место первой работы выбрал. И во всех из отборов, которые я увидел, друг с другом конкурировали либо люди с реальным опытом, либо очень странные студенты вроде меня, которые уже в пятый раз на работу устраиваются. Никакой рулетки и рандомного "справедливого" отбора для всех там нет.

И вот это — САМЫЙ лайтовый случай. Представьте примерно, как и кто конкурирует за что-то серьёзное.

———

Какой вывод?

Очень мало где есть какие-то случайности, везение и равные возможности. Почти всегда есть правила игры. Ты, получая опыт, их узнаешь, и играешь только в те игры, где можешь неслучайно победить. Если игра выглядит "случайной", не надо в неё играть, она — не для тебя. Вот и всё. Надеюсь, это снимает все ваши вопросы и иллюзии про рыночные вилки, найм на интересные позиции, "шлифовку" резюме и тд и тп. Пользуйтесь, становитесь сильнее в правильных местах, не занимайтесь ерундой.

Ты лучше проверь

В скучных книгах по менеджменту, которые никто не читал, описаны буквально единицы настоящих функций менеджера.
Одна из них — контроль.

Ребята, честное слово, независимо от того, бирюзовые вы или нет, опытные у вас коллеги или неопытные: если делаете что-то сложное, надо по дороге регулярно проверять. Это не имеет связи с "доверием" к команде и "микроменеджментом" — просто всю важную работу и всегда надо проверять. Разработку, согласование контрактов, ремонт, медиа-коллаборации, о которых договорились, да что угодно.

Я сторонник того, чтобы для каждого вида работ проверять как можно меньше артефактов, но проверять глубоко. Я могу смотреть RFC/RFP только по самым сложным задачам, но если я смотрю — я до кода запросто дойду. Я могу смотреть только контракты на суммы выше X, но если я смотрю, я читаю глазами (не нейросетью) от начала до конца и всё странное подчёркиваю. И так далее.

Я делаю это абсолютно независимо от экспертизы подрядчика и своей. Я могу ничего не понимать в ремонте или, например, в рекламе, но я просто твёрдо знаю на личном опыте без единого исключения, что если я большую и дорогую смету не проревьювлю 5 раз, а потом еще по дороге 3 раза до дедлайна не проверю, куда добрались — оно будет проёбано.

Для тех, кому всё ещё сложно начать это выполнять (ребята, напомню, одну из базовых функций вашей работы): посмотрите на это не с точки зрения доверия к компетенции исполнителя, а с точки зрения борьбы со сложностью. Если в системе 10 движущихся частей любая деталь каждой из которых может пустить всё наперекосяк, добавить пару заинтересованных в результате глаз — всегда к добру.

Делегируйте с умом!

В партии выигрывает тот, кто ошибается предпоследним

Как сказал один шахматный литератор. Или, как говорил я в баре после тяжелого дня:

Серёга, хватит срать себе в штаны!

На самом деле, половина моих карьерных или прочих финансовых успехов случилась не благодаря тому, что я принял очень правильное, гениальное решение. Нет, в ряде ситуаций я просто принимал приемлемые, туда-сюда, решения, а рядом кто-то, зачем-то, на ровном месте, очень громко портил себе жизнь и карьеру. Настолько громко и неожиданно, что я придумал для этого название "срать себе в штаны".

Бывало так: сижу, никого не трогаю, очень хочу наверх, но путь простроить не могу. Явно готовится промоушен, и явно не мой, я, как вы можете предположить, умею быть не самым приятным кандидатом. И тут...фаворит зачем-то решает сходить под себя. Буквально до идиотизма: руководителя на хер послать прилюдно, пару сотен тысяч рублей "необоснованно и непрозрачно" из бюджета потратить, ещё что-то в таком духе. Треск звучит такой, что дорога открывается многим, включая меня. Ну я по ней и шагаю.

Гениальные решения посещают людей редко. Но магии нет: многие едут просто на том, что сами принимают "нормальные" решения, не принимают ненормальные, и остро чувствуют запах и возможность, если кто-то рядом насрал в штаны, используют эту возможность, а не убегают подальше.

Завтра вечером я проведу закрытый стрим в сообществе по теме, расскажу про идиотские карьерные ошибки и кое-какие паттерны в них (анонимно, разумеется). В 20:00 UTC+3.

UPD: sold out для внешних участников
Возьму 5-7 желающих извне извне, написавших мне в директ или менторскую заявку, выберу случайно из успевших.
Безлимитный доступ, запись и прочее, как вы знаете, будет в закрытом сообществе :)

Что общего у разных CTO?

Руководитель высокого уровня по определению находится в интеллектуальном одиночестве.

Может казаться, что CT/P/O/Whatever-O – это самый системный и структурный человек в компании, который чётко видит завтрашний день, строит детерминированную систему и так далее, но…на самом деле, нет. Находясь в позиции конечной ответственности за функцию или большой блок людей, ты часто живешь в полном отсутствии внешних системных ограничений с околонулевым фидбеком сверху. Ты – by design человек, создающий правила игры. Правил для создания правил – нет… Или есть?

Я регулярно общаюсь с разными CTO и они отличаются друг от друга ОЧЕНЬ сильно. У каждого свои правила выживания. Кто-то верит в метрики, супер-структурный, почти квадратный при взгляде издалека. Кому-то «похуй, он так чувствует». Кто-то может внезапно заорать на зал из 100 подчинённых. Кто-то настолько глубокий приспособленец, что выследит тебя и пристрелит, если ты на встрече угадаешь намёк на его собственное мнение. Кому-то не до политики, он по пол дня код пишет.

И всё из этого работает для некоторых людей и компаний. И также всё из этого НЕ работает, если сделать не там и невовремя.

А есть ли у подходов и проблем разных CTO что-то общее?

–––

Попробуем разобраться в панельной дискуссии, на которую меня позвали друзья из Стратоплана. Она пройдет в рамках интенсива Management 360. Интенсив в целом состоится с 1 по 4 сентября, я появлюсь там 3-го сентября в 20:20 UTC+3. Программу обещают в целом прикольную с кучей другого контента. Есть бесплатная опция участия при подписке на телеги организаторов.

Всё найдёте на сайте.

Приходите, буду рад вас видеть!

Как управлять экспертами?

Один из типовых запросов руководителя сложного продукта на консультации:

Как ставить цели подчинённым, которые намного экспертнее меня? Или объяснять решения руководителям, которые 20 лет в домене?

Я советую подумать вот над чем:

Скорее всего, люди, позволившие тебе оказаться в позиции, знали, что ты там не самый экспертный. И ты нужен не для этого. Как думаешь, что они не могут делать без тебя, несмотря на экспертизу?

Почти всегда ответ — отправная точка для управления всем вокруг, и "вверх", и "вниз".

Например, очень многие эксперты имеют нулевой навык превращать результаты свой экспертизы в деньги. Ты, может, и хуже понимаешь, как у них процессинг работает, зато понимаешь, что если появится сберпэй, вы заработаете в три раза больше, а если появится модный крипто-кошелек — ни хрена не заработаете.

Многие другие люди не могут структурировать работу и вести переговоры в сложной среде. Вокруг 50 смежников и 20 директоров, все тянут в разные стороны и уже три года недовольны командой. Ты можешь это исправить, найдя общий язык.

Когда ты найдешь это, сразу станет понятно, как управлять людьми, ставить цели, и заставлять себя слушать.

— Парни, я решаю вот такую проблему. Мне нужно, чтобы результаты вашей работы были вот такими (здесь твои метрики и цели), тогда будут деньги и довольные клиенты. Никому не важно, сложно это или не сложно, круто или не круто, надо так, за эту метрику я вас могу вознаградить, без неё нас ничего хорошего не ждёт.

Over. Взрослый разговор с экспертами на равных. Вот за этим ты им нужен.

———

Не противоречит ли это "чистому и грязному менеджменту"? Нет, тебе все равно придется просить что-то более-менее адекватное и управлять сложностью. Позвали тебя не за экспертизу, но её накопление поможет.

Пользуйся и не переживай.

На самом деле, деньги, в среднем, очень плохо мотивируют инженеров

Кого-то ими вообще невозможно замотивировать серьёзно напрячься.

Без шуток, я имел разговоры вида:

– Хочешь заработать? Есть задачка для тебя
– А сколько?
– Половину твоей месячной зарплаты за выходные
– Ну можно…А что сделать надо?
– Надо ПРИДУМАТЬ, как сделать X
– А четкое ТЗ по пунктам?
– Нет, за четкие требования ты получишь как за обычную работу. Здесь сложно, но решаемо, и плачу только за результат, он специфицирован. Точно знаю, что можно, вот почему, согласен?
– Да можно, но…

А кого-то мотивируют, но только до тех пор, пока не пришли на счет. Все мы знаем ребят, которые херачат на повышение, получают его и…как-то дальше не считают, что позицию каждый день надо оправдывать :) И это нормально, у меня тоже бывает так, у всех так.

Плохие новости для всех, кто пытается собирать команду, перебивая рынок зарплатой: это не работает на результат. Кто в это не верит – посмотрите на…ладно, подписчиков много, вы знаете на какую компанию какого цвета посмотреть :)

Где-то в следующих сериях напишу про более долгосрочную работу с мотивацией и результатами.

Ещё одну вакансию привёз:

DevOps/SRE. Data Infrastructure Engineer. Middle-Senior level.

Что делаем:
Строим DWH/BI платформу для крупного операционного бизнеса, фрагмент гораздо более глобального проекта. Полный bare-metal, никаких managed clouds и магии.

Стек:
CloudBerry (форк Greenplum), Airflow, Superset, Docker, Ansible, Prometheus, Grafana и всё остальное, что ты ожидаешь.

Чем заниматься:

Строить и автоматизировать:
— Деплой и конфигурацию MPP-базы и сопутствующих сервисов на физической инфраструктуре.
— Процессы бэкапов и disaster-recovery.
— Надежность, мониторинг и траблшутинг всего пайплайна от DWH до BI.
— Совместно с командой DE: диагностика и работа с перформансом.

Что важно от тебя:

— Опыт с Data-инфраструктурой. Не обязательно 1-в-1 как на проекте, но важно понимать специфику домена — это не просто веб-сервис.
— Опыт работы не-в-облаке. Ансиблировать и настраивать всё придется без managed-сервисов — здесь всё managed by us.

Особенности и условия:

— Команда ex-BigTech и Ex-Big3. Для всех, кто понимает, что это значит: будет всё положительное и отрицательное, вытекающее из уровня и культуры людей. Это должно сразу притягивать или отталкивать :)
— Любая локация, полная удалёнка.
— Занятость от 30 часов в неделю.
— Деньги по уровню экспертизы.

Куда писать:

В директ канала / менторскую заявку или найди любой другой способ со мной связаться :)

// да, я сам был удивлён, насколько выше вовлечённость доходящих на что угодно, если не давать прямую ссылку

Just fucking do it

Есть огромная разница между "сделать так себе" или "сделать не в срок" (предупредив об этом) и "просто не сделать".
Такая же, как между "недополучить премию" и "быть уволенным".
Не забывай :)

Если люди что-то делают "странно и очень прогрессивно" — возможно, они вообще этого не делают

Я встречал нескольких менеджеров, не пользующихся календарём. "Ну зачем, еще один инструмент, я умею эффективно управлять временем без него".

В 100% случаев оказывалось, что это люди с очень небольшой командой, имеющие встречи не каждый день.

Я встречал команды, в которых 0 QA. Почти во всех случаях там либо минимальный пользовательский интерфейс (они, может быть, делают не совсем продукт в традиционном понимании слова), либо битые палкой корпоративные пользователи, которые обязаны сидеть на продукте, либо полностью отсутствует поддержка и механика "пожаловаться на баг".

Я встречал solopreneurs, заменивших весь отдел tech на AI. Или не заменивших, а просто никогда не имевших в штате никого. Угадайте среднюю прибыль такого предпринимателя? Нет, я тоже не исключаю варианта, что среди них найдется один миллиардер, рано или поздно должен вырасти, но я про среднюю тех людей, которых реально вижу на земле. Многие из них ощутимо беднее "неэффективных" тимлидов (не CEO и, разумеется, не shareholders) из более традиционных компаний (которые тоже поменяли свою жизнь за последний год, но менее радикально).

———

Когда покупаешь консалтинг или ищешь на рынке невероятную практику, или уже увидел и хочешь принести себе: спроси, обязательно, какой у людей бэкграунд и на каком масштабе они это уже применяли. Сэкономишь...многое.

Открывать двери

В хороших местах, когда людей учат переговорам, рассказывают:

Один из ключевых навыков переговорщика – это умение находить и открывать новые двери.

Не громче всех орать, не лучше всех скрывать эмоции, а видеть больше возможностей и способов договориться в ситуации.

–––

Я в какой-то момент пришел к пониманию, что это, в целом, и уровень менеджера сильно определяет. Вот эта самая «насмотренность», опыт, out-of-the-box thinking, problem solving: это два навыка – видеть решения И принимать их. Или, говоря проще, иметь кругозор и яйца.
Очень многие решения трудно численно сравнить. Если они не откровенно провальны, редко можно сказать, какое лучше. Но часто можно сказать, что «нормальное» принятое решение лучше непринятого. Менеджеры, которые решений не видят, или видят, но не принимают, однажды проигрывают другим (да-да, есть игры, не играя в которые, проигрываешь тем, кто играет).

Так вот, я, спустя полтора месяца после старта сообщества, рандомно поспрашивал у участников, продливших подписки, какую пользу они получают. Топ-1 ответ пока что – как раз decision making с разных сторон. Люди чаще, чем я думал, находят о чем и как подумать, о чем и с кем переговорить, чтобы стало «лучше». Или просто чтобы уже наконец поменять то, как оно есть сейчас.

Есть даже человек, который передумал увольняться и договорился с руководителем более высокого уровня (надеюсь, мне выплатят бонус за ретеншен от компании).

Запуская community, я не полностью знал, в чем будет value proposition, и продолжаю не знать (там вон люди придумали пиво в оффлайне пить, без моего участия. И чатик с вакансиями реквестировали. Не знаю, что будет еще), но мы живы, мы растём, и из того, что я сам выяснил, понемногу открываем двери для менеджеров. Это уже не совсем эксперимент, и я продолжу как минимум до нового года.

Присоединяйтесь!

Коммуникации, эффективные и не очень

Сообщение вида:

Привет! Обрати, пожалуйста, внимание: <ссылка на тикет>, здесь с чекаутом опять проблема

— эффективное или нет?

А для сравнения:

<ссылка на тикет> — ЭТО ЧТО ЗА ХУЙНЯ??? Любой, кто ещё раз такое принесёт, может искать новую работу

— эффективное или нет?

Если что, я привожу цитаты близко к тексту от реальных людей в настоящих ситуациях.

———

Сейчас буду шокировать всех, кто недавно учился экологичным и православным коммуникациям:

На вопрос выше можно ответить только в контексте проблемы, а также аудитории, на которую оно обращено.
Есть кейсы, когда абсолютно нормальным, и, более того, социально одобряемым, является и первое, и второе.

Во внутренних коммуникациях c/exec-levels с очень толстокожими топами при серьёзной проблеме случается второе, если компания не многонациональная и любой прямой фидбек легализован на определенном уровне. Там это не генерирует оттока и даёт результаты труда.

При общении с людьми на земле, особенно в глобальной многонациональной компании, и если проблема не смертельная, эффективна первая коммуникация — она безопасна и "в среднем, даёт нормальный старт".

А если в любой ситуации поменяется аудитория или степень серьёзности проблемы, обе станут неэффективными.

——————

Менеджера, который недавно изучил конкретный способ коммуникаций, сразу видно. Если ты прочёл хорошую книгу про работу с людьми, начал делать, как написано, и оно не работает — скорее всего, ты ошибся или компанией, или уровнем людей, или темой. Фреймворк в чистом виде не спасает.

Некоторым не нужно помогать — они остановят свою карьеру сами

На прошлой неделе я проводил закрытый стрим на тему "как прекратить срать себе в штаны". Разбирали типовые карьерные ошибки и способы испортить себе жизнь в айтишке и не только. Говорили, например, о том, к чему приводит конфронтация с руководителем, аргументированная метриками. Или о слишком жесткой, как и слишком мягкой защите границ. А также об алкоголе и других весёлых вещах.

Он, кстати, оказался одним из самых посещаемых за последнее время, так что будет второй эпизод только для менеджеров.

На этой неделе в коммьюнити пройдет вторая серия разговоров про чистые штаны. Буду более узко говорить про то, как на ровном месте и самостоятельно портят себе жизнь менеджеры, зачем они это делают, и как таким менеджером не стать.

Сделаю это в пятницу, 19:00 UTC+3
Возьму, по традиции, 5 участников upd: ещё двоих не-из-сообщества, нашедших любой способ связаться и прислать мне свой имейл.

Полный доступ, записи прошлого стрима и ряда других — только для участников :)

Очевидные и не очень ошибки топ-менеджера

То, что является best practice на небольшой руководящей позиции, может стать причиной увольнения на высокой.

Вот, например, известный принцип «работает — не трогай», которому программистов обучают ещё в детстве.
Когда новый разработчик или тимлид приходит в команду, его либо просят в первые месяцы ничего не ломать, либо он сам догадывается: «мало ли что». И старается входить в команду осторожно, вливаться в канву и так далее.

При этом если CTO исповедует «работает — не трогай», когда приходит на новую работу... через пару месяцев его СЕО становится моим клиентом, и мы ищем нового CTO.

Во-первых, ставьте любую реакцию, если хотите узнать, почему, — я расскажу отдельным постом.

Во-вторых, сегодня вечером (ивент длинный, я проскочу в 20:20 UTC+3) мы в Стратоплане будем обсуждать очевидные и неочевидные грабли, на которые наступают CTO. Я думаю, это будет полезно широкому кругу растущих и выросших менеджеров. Поучаствовать можно бесплатно, если подписаться на организаторов. Все детали найдёте здесь, приходите!