Про автономную разработку софта агентами

Последний месяц все в твиттере обсуждают loops – создание внешних циклов над циклом самого агента. Иначе говоря, разные юзкейсы, в которых агент может работать полностью автономно без вмешательства человека. Самые консервативные из таких циклов – это триаж входящих пользовательских запросов или классификация PR в опенсорсе. Менее консервативные включают в себя написание и автоматический мердж какого-то кода вообще без участия людей в процессе.

Выглядит гипер-заманчиво, в разговорах про автономные фабрики у всех прямо дико загораются глаза. Главных проблемы две:

👉Мы перестаем понимать, как такие системы работают, и сдвигаемся от инженерной работы по созданию детерменистической машины к чему-то ближе к обслуживанию живого организма, поведение которого мы можем наблюдать, реагировать на симптомы, но понятия не иметь о том, как и что на самом деле их вызывает.
👉Текущее поколение моделей не может самостоятельно принимать решения на долгом горизонте. Они овер-оптимизированы на то, чтобы оптимально выполнить текущую задачу. Отсюда растут ноги и у того, что они с радостью могут поломать старые фичи, и у того, что они пишут переусложненный код с обработкой вообще всех возможных эдж кейсов. Со временем без человеческого присмотра система действительно становится непознаваемым организмом.

Казалось бы, если все так плохо, то это тупиковый путь, в который индустрия не пойдет. Проблема в том, что разные внешние факторы все-таки толкают туда. Один из них – безопасность. Вот тут как раз циклы отлично работают, агенты на потоке запускают тысячи экспериментов по поиску уязвимостей, и десятки оказываются успешными. Чтобы противостоять этому, нужно уметь так же быстро их чинить.

Что делать с этим, пока непонятно. Путь с тем, чтобы полностью исключать человека, мне кажется все-таки тупиковым. Я думаю, что решение должно находиться где-то в области очередного поднятия абстракции – нам нужны инструменты, которые будут позволять и понимать все важные изменения системы, и задавать правила ее эволюции, и быстро погружаться в то, что происходит внутри.

Про принятие решений в условиях неопределенности

Большую часть карьеры разработчика и тимлида у меня была твердая уверенность в том, что где-то сверху всегда есть так называемый "бизнес", который очень четко знает, чего хочет, и понимает, как компания будет этого достигать. Если ты вдруг столкнулся с неопределенностью, то это просто потому, что какая-то важная информация потерялась в цепочке ее передачи тебе, и нужно просто найти нужного представителя бизнеса и спросить.

Когда я надел на себя шапочку директора, то я понял, насколько ужасно ошибался:

👉У бизнеса нет никакой уверенности в том, чего и как надо достичь
👉В те моменты, когда эта уверенность временно появляется – рынок и обстоятельства меняются так, что все надо переигрывать

Поэтому навык принятия решение в условиях неопределенности – это буквально умение действовать в ситуациях, в которых правильного ответа не существует вообще, и тем более никто не может тебе его дать.

Важная оговорка: сама иллюзия "где-то есть взрослый бизнес, который знает" видимо появилась у меня не на пустом месте. Значит, рядом были люди, которые хорошо справлялись со своей работой, и хорошо экранировали меня от этой неопределенности.

Так вот, а что по факту-то помогает с принятием решений в неопределенности:

👉Сильное понимание своего бизнеса, домена и деталей системы, за которую отвечаешь.
👉Умение правильно проанализировать ситуацию.
👉Структурный процесс принятия решения – с оценкой разных вариантов и понятными критериями.

Всякие инструменты и фреймворки для принятия решений полезны, но вторичны. Главное, что все они упираются в самый важный акт – нужно сесть, выписать проблему, сильно-сильно подумать, а затем – выписать решение, буквально по методу Фейнмана.

Еще один важный аспект тут – скорость принятия решений. Мыслительный ресурс не бесконечный, и лучше его тратить на достойные проблемы. Поэтому нужно уметь отличать ситуации, в которых можно принять решение очень быстро и взять на себя связанные с этим риски, и ситуации, когда надо правда хорошо подумать.

У меня осталось несколько заметок с мыслями, про которые я не успел разогнать на прошедшем недавно круглом столе Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – поэтому попробую их постепенно в канал выгрузить, вдруг полезно будет!

Не складывайте слабости

Есть два интересных эффекта, которые в совокупности дают довольно-таки разрушительный эффект:

👉У всех людей в организации есть сильные стороны, а есть слабые. При этом свои слабые стороны мало кто любит признавать.
👉Чаще всего, нанимая кого-то, люди выбирают кандидатов, похожих на них самих. Это проще всего, да и выглядит на первый взгляд правильным подходом – если ты классный, то хочешь себя клонировать и освободить себе руки.

Это приводит к тому, что в оргструктуре слабости начинают складываться, вместо того, чтобы быть скомпенсированными. Условно, слабый в операционке руководитель нанимает себе такую же команду, и в итоге вся работа разваливается.

Разорвать порочный круг можно, только разобравшись в своих собственных слабостях, и оценив, компенсируются ли они уже кем-то в команде.

Займи слот ИТ-Пикником от Т-Банка

8 августа — время отложить ноутбуки и встретиться офлайн на ИТ-Пикнике от Т-Банка в музее-заповеднике «Коломенское». Вот сколько всего запланировано:

— научпоп-лекции;
— мастер-классы;
— дискуссии об ИИ и больших языковых моделях;
— доклады о кибербезопасности;
— примеры, как данные из логов становятся решениями;
— много музыки.

Бери с собой друзей, супругов и детей — каждый найдет себе что-то по душе.

Зарегистрироваться и узнать больше можно здесь

Теперь все записывается

За последний год маятник записи митингов заметно качнулся от "пожалуйста, поднимите руки все, кто не против, чтобы я включил запись этого митинга спасибо-пожалуйста" до "скинь заметки со встречи? ты что, дурачок, они уже в ноушене лежат". Куча людей записывает транскрипты всего, что происходит на встречах. Кто-то использует локальные модели, кто-то облачные – и не очень важно, что говорит про это корпоративная политика и правила безопасности, люди все равно это делают.

Да и грех не делать, это же дико удобно – ты в любой момент можешь вспомнить, что и кому пообещал, восстановить детали любой сложной темы, и при этом во время самого митинга ты не тратишь ресурсы на заметки, и полностью присутствуешь в моменте.

Единственное, чем компания на самом деле может управлять – это тем, какая часть из записанных заметок фиксируется где-то в корпоративных системах, и становится доступной для поиска внутреннему AI. Записывать и хранить все, как всегда, толкает рыночная конкуренция. Основной аргумент против – любая записанная информация может куда-то утечь, начиная от публикации в Твиттере, заканчивая пересылкой конкурентам или, еще хуже, предоставлением в суде по повестке.

Очень интересно, куда это все приведет! А пока я продолжу записывать транскрипты всех встреч, вообще не представляю, как бы я жил без этого.

Кажется, прогнозы о рынке AI сильно разнятся: одни обещают триллионный рынок через пару лет, другие говорят о пузыре, который вот-вот лопнет, а третьи вообще считают только LLM, игнорируя все остальное.

Из-за этого руководителям становится все сложнее отвечать на простой вопрос: что вообще происходит с рынком ИИ и насколько все это применимо к российской реальности?

16 июля в 12:00 (МСК) Yandex Cloud проводит бесплатный вебинар «Взгляд на рынок ИИ: от глобальных трендов к российской практике», где как раз попробуют отделить хайп от того, что действительно влияет на бизнес.

Обсудят:
👉 что вообще считать рынком искусственного интеллекта и почему аналитики получают настолько разные оценки;
👉 как выглядит мировой рынок ИИ сегодня и где на нем находится Россия;
👉 какие сегменты растут быстрее остальных и что будет двигать рынок дальше;
👉 как генеративный ИИ уже внедряют российские компании и какие бизнес-эффекты получают на практике.
Интересно и то, что на рынок посмотрят сразу с нескольких сторон: стратегии (Екатерина Узлова, Yandex Cloud), технологий (Артур Самигуллин, Yandex AI Studio), консалтинга (Максим Болотских, «Яков и Партнёры») и инвестиций (Аида Чушкина).

Если вы CTO, CEO, CPO, руководитель разработки, архитектор или просто пытаетесь понять, где заканчивается AI-хайп и начинается реальная экономика технологий, должно быть полезно.

Участие бесплатное, места ограничены, нужна регистрация по ссылке.

Как просить незнакомых людей о помощи

👉Как и в любой другой ситуации, все начинается с эмпатии. Поставьте себя на место этого человека, и, думая о том, как будете просить о помощи, оценивайте, как это скажется на нем.
👉Вы просите оказать помощь в первую очередь вам как человеку, а не вашему проекту. Поэтому нужно показать, что вам есть смысл помогать. Во-первых, покажите, что настроены серьезно. Например, приложите какое-то свидетельство того, что вы уже сами что-то сделали по теме просьбы. Во-вторых, можно сослаться на общих знакомых, или сослаться на репутацию вашей компании или учебного заведения.
👉Объясните контекст просьбы, но очень кратко, историю всей своей жизни рассказывать не надо.
👉Сформулируйте запрос так, чтобы его было просто принять. Например, если просите представить вас кому-то, сразу приложите краткий текст для этого. Ну и не просите слишком много времени и внимания.
👉Сделайте так, чтобы вам было просто отказать, не надо пытаться манипулировать и загонять в тупик. Даже если вам в результате этого помогут один раз, дальнейшим отношениям это не поможет.

Про развитие руководителей

Чем сеньорнее руководители под тобой, тем меньше их развитие похоже на развитие линейных сотрудников. Чаще всего это люди с большим собственным опытом, привычками, убеждениями и уже сложившимся подходом к менеджменту. Из этого следует два основных вывода:

👉Скорее всего, они намного умнее и опытнее тебя как минимум в части своих компетенций.
👉Их очень сложно поменять и насильно развить в ту сторону, которая им не интересна.

С первым выводом все довольно просто, самое главное – не забывать об этом, пытаться перенять классные практики, и ни в коем случае не забывать благодарить их за это.

Со вторым все интереснее. Не надо обманывать себя, что из очень опытного операционщика, который не привык думать над общей картиной, можно легко вырастить стратега. Для такого разворота нужно огромное внутреннее желание и коммитмент самого человека, а это встречается не очень часто.

Поэтому главная задача директора здесь не пытаться вырастить человека туда, куда кажется необходимым, а понять его собственную траекторию, состоящую из мотивации и ограничений, и подстроиться под нее, давая ему область ответственности, задачи и проекты, которые с ней выровнены.

Мне очень нравится алгоритм карьерных разговоров из книги Radical Candor, он как раз дает максимально рабочий инструмент для развития сеньорных менеджеров. Суть там простая:

1. Сначала нужно установить базовый уровень доверия – быть честным, давать прямую обратную связь, ничего важного не утаивать. Когда этот базовый уровень установлен, можно говорить с человеком глубже.
2. Первый разговор – про прошлое. Как человек раньше действовал, как принимал важные карьерные решения, что именно его к такому выбору подтолкнуло. Тут все как в продуктовых интервью – чтобы понять, что человеком движет на самом деле, надо опираться на конкретные факты из прошлого. В таких разговорах интересно то, что многие люди сами не пытались отрефлексировать свои решения на таком уровне, и беседы получаются довольно терапевтическими. В идеале на этом уровне вы выясняете основные драйверы – что человеком двигает, от чего он убегает, к чему тянется.
3. Второй разговор – про образ будущего. Где человек в идеале хочет оказаться лет так через десять, причем необязательно в вашей текущей компании. Хороший руководитель дальше должен помогать ему двигаться к этой цели – как минимум не мешать, а в идеале подкидывать возможности, выравнивать задачи и зоны ответственности с этой траекторией.

Работает очень круто, рекомендую всем попробовать!

И еще одна мысль на эту же тему. У директора есть важное преимущество масштаба – он видит всю организацию под собой, и благодаря этому может замечать перспективных людей, которым тесно в их текущей команде. Их непосредственные менеджеры могут либо этого не видеть, либо просто не понимать, что один из доступных им инструментов развития – это вывести человека из команды. Директор должен отслеживать таких людей, и давать им безопасное пространство для роста.

Это вторая из серии заметок (первая вот тут), которые я готовил к недавнему круглому столу Стратоплана про то, какие навыки важны для директора – там еще несколько осталось, так что ставьте лайки!

О чем менеджеров забывают предупредить

Переход из индивидуального контрибьютора в менеджмеры часто прохожит довольно болезненно, и про некоторые проблемы, идущие в комплекте с ролью, узнаешь толтко постфактум.

👉Тебе сложнее абстрагироваться от работы, когда приходишь домой
👉Ты уже не чувствуешь себя частью команды в том же смысле, что и раньше.
👉Тебе надо внимательно следить за каждым своим словом – шутки могут восприниматься по-другому, ныть на руководство тоже больше нельзя.
👉Весьма вероятно, что ты будешь чувствовать себя сильно более одиноким.
👉Тебе придется держать в себе новости, которыми нельзя поделиться – например, про приближающийся реорг или сокращения.
👉Часто ты вообще не будешь чувствовать никакого прогресса в том, что ты делаешь.
👉Тебе придется учиться продавать – и идеи, и достижения своей команды.
👉Ты часто будешь чувствовать себя беспомощным, так как важные решения, влияющие на команду, будут приниматься без твоего инпута.

Как не потерять понимание агентского кода

Количество PR в день выросло, а вот наша способность быстро процессить такой объем информации, и достраивать понимание того, как работает система, осталась прежней. Держите несколько интересных техник того, как это понимание не потерять:

1️⃣Просите агента для каждого PR готовить дополнительную объясняшку по следующим принципам:

• Объяснять контекст изменения. Например, архитектуру и основные задачи подсистемы, в которую вносятся правки.
• Настроить общую интуицию до того, как влезать в детали. Например, объяснить простыми словами какие-то ключевые концепции и идеи, чтобы ревьюеру было проще понять суть изменений.
• Чем интерактивнее, тем лучше – такая объясняшка может быть HTML с интерактивными схемами.
• Превращать чистый дифф кода в нарратив. Группировать вместе связанные по смыслу изменения, добавлять объяснение на человеческом языке, показывать только самые важные сниппеты кода.
• Добавлять опрос в конце, чтобы проверить, действительно ли вы поняли суть изменения.

Если что, вот прямо готовый скилл для того, чтобы такую объясняшку по диффу собрать.

2️⃣Делайте себе дополнительный тулинг, который позволяет погрузиться в изучаемый процесс на нужном уровне деталей.

В статье есть прямо классный пример про миграцию сайта с одного фреймворка на другой. В виде диффа смотреть на такие изменения не имеет смысла, вы ничего не поймете и интуицию не наработаете. Вместо этого, автор попросил агента написать для него что-то вроде контрольной панели, в которой он применял миграцию шаг за шагом, и мог видеть, как меняется файловое дерево и внешний вид.

Почему менеджеры выглядят как злодеи

Самые болезненные рабочие ситуации для нас чаще всего связаны с какими-то яркими событиями – отмена рабочего проекта, в который вы с командой вложили кучу своих сил и эмоций, внезапное увольнение или реорганизация, показавшаяся глубоко несправедливой. Ну а из-за фундаментальной ошибки атрибуции мы склонны объяснять вредящее нам поведение других людей их личными качествами.

Поэтому, когда вас попросят вспомнить самых плохих менеджеров, вероятнее всего в голову придет не некомпетентный, но при этом безобидный руководитель среднего звена, а кто-то из топ-менеджмента, из-за кого вам пришлось испытать то самое яркое потрясение.

Быть злодеем не хочет никто, поэтому мы сами интуитивно стараемся не принимать непопулярных решений. Возьмем перфоманс ревью – очень часто менеджеры приходят на калибровки с позицией, что все их сотрудники – самые-самые лучшие, и заслуживают максимальных оценок.

Но проблема в том, что такое поведение – вредно для бизнеса, а ваша задача – помогать ему быть успешным. Каким бы добрым и прекрасным в общении с людьми вы бы ни были, если вы не умеете принимать и исполнять сложные, но полезные для бизнеса решения, вы будете некомпетентным.

Меня каждый раз немного передергивает, когда я вижу очередной психотический текст про то, как надо онбордить своих AI сотрудников. Это очень тупая и сложная метафора с кучей лишних коннотаций для одной очень простой мысли – "дайте агентам нормальный контекст в той доменной области, в которой вы их используете".

🧭 Корпоративный университет — большой проект, нужны команда, платформа, программы, бюджет. Но сначала стоит разобраться, зачем компании вообще нужна система обучения.

16 июля в 17:00 Нетология проведёт бесплатный вебинар «Как создать корпоративный университет с нуля: этапы и бюджет».

Елена Степанова, бизнес-стратег, ментор Сколково и кандидат экономических наук, разберёт, когда компании действительно нужен свой университет, как выбрать формат обучения, связать его с показателями бизнеса и заранее оценить расходы.

Присоединяйтесь — будет полезно собственникам, директорам по персоналу, руководителям обучения и операционным директорам.


Реклама. ООО “Нетология” ОГРН 1207700135884 Erid: 2VSb5xRGR2r

Упорная работа ни к чему не ведет

Во многих из нас живет практически подсознательная установка – награда напрямую зависит от того, насколько усердно мы работаем. Пусть даже мы не озвучиваем ее сами себе, действуем все равно, опираясь на нее. Вот почему это бессмысленно:

👉Вкладываемые усилия линейны. Итоговый успех зависит от того, на какой конкретно позиции вы их вкладываете, особенно при наличии дополнительных рычагов вроде репутации, капитала или связей.
👉Если вы компетентны и много работаете, но при этом невидимы, выша работа тоже останется незамеченной. Результаты, к сожалению, сами про вас не говорят.
👉В целом рынок безразличен к тому, сколько усилий вы вкладываете. Вас оценивают за доставленную ценность.
👉Доставленная ценность зависит от правильно выбранной проблемы для решения. Если вы выбрали неправильную проблему, и тратите годы, чтобы достичь совершенства в ее решении, структурно это абсолютно бессмысленно.

Симулятор сотрудника FAANG

Ну а раз мы заговорили про усердную работу, то известно, что никто не трудится больше, чем разработчики из бигтеха. Держите симулятор, с помощью которого вы можете оказаться на их месте, и попробовать выжить в корпоративной гонке, пока вас все еще не заменил AI!

Не используйте confidence в приоритизации

Во фреймворках для приоритизации вроде RICE вообще-то все буквы довольно загадочны, но особенно выделяется одна – Confidence. Обычно продакты назначают ее практически наугад – очень мало у кого есть достаточное количество данных, чтобы дать хоть сколько-то точную оценку, калибровкой этих оценок тоже никто не занимается. Но главная проблема вообще не в этом.

Confidence уравнивает оценку двух очень разных сценариев: маленького инкрементального улучшения, польза от которого всем понятна, и большой фичи с потенциально огромным импактом, но при этом очень рисковой. А это равенство на самом деле обманчиво, так как итогоаое влияние большого количества мелких фичей на порядки отличается от выстрелившей большой ставки.

Еще одно свидетельство бесполезности Confidence – у нас у всех есть десяток примеров, когда мы были абсолютно уверены в том, что фича нужна, а ее в итоге никто не использовал. Аналогично верно и обратное.

Поэтому более корректный подход – не пытаться ритуально танцевать вокруг оценки confidence, а принять, что будущее непредсказуемо, и предпринимать шаги, которые разумны независимо от распределения вероятностей:

👉Опираться на истины, которые будут верны всегда, вне зависимости от изменчивости рынка.
👉Побыстрее отправлять все идеи на проверку реальностью.
👉Фокусироваться только на потенциальном импакте фичи, и делать только самые потенциально важные штуки.
👉Определять области, в которых даже малые усилия дадут непропорционально большой результат, и инвестировать в них.
👉Сохранять опциональность – строить гибкие системы, которые в будущем позволят быстро среагировать на изменения.
👉Играть в асимметричные ставки. Это такие ставки, стоимость которых ограничена, а выигрыш – нет. Например, это любая импактная идея, которую вы можете протестировать, затратив на это заранее просчитанное ограниченное количество сил.

Как переписать 1М строк кода с Zig на Rust

Независимо от вашего личного отношения к AI в разработке, история миграции огромной кодовой базы Bun с Zig на Rust точно заслуживает быть прочтенной. Вы можете сколько угодно накидывать на качество получившегося в результате кода, но никакой видимой деградации качества пока что не произошло, а измеримые плюсы и для команды, и для пользователей появились.

Ну и вообще, самое главное в статье – это детальное описание самого процесса миграции. Именно так будет выглядеть какая-то часть наших инженерных задач дальше. Вопрос только в том, насколько большая.

Как в компаниях реагируют на проблемы

👉Перекидывают проблему со своих плеч на чьи-то еще. Если получилось сделать так, что за нее отвечает кто-то другой, то локальный успех достигнут и все замечательно.
👉Оберегают проблему от решения. Такое случается, если вокруг этой проблемы уже построили какие-то команды, которые счастливо продолжают с ней бороться.

В статье чуть больше паттернов описано, но мне вот эти два прямо в душу легли, потому что ну как же много похожего я видел.

Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?

Бизнес требует более высоких результатов, планы увеличиваются, а команда уже работает на пределе возможностей. Знакомая ситуация?

Поставить команду перед фактом — верный путь к выгоранию и потере доверия сотрудников. В то же время руководитель не может просто отказаться от новых KPI — нужно грамотно обосновать ограничения руководству, и это отдельный вызов.

📌 23 июля в 20:00 по мск спикер лаборатории коммуникации Софт Скиллз Лаб проведет открытый вебинар, где разберет, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды.

Вы узнаете:

▫️ Как обсуждать с сотрудниками повышение KPI и растущую нагрузку?
▫️ Что делать, если подчиненные говорят, что и так работают на пределе?
▫️ Как защищать интересы команды перед бизнесом, сохраняя доверие топ-менеджмента?

🎙 Спикер — Михаил Ромашов, руководитель курса «Осознанные коммуникации», владелец продукта в SberCIB, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, соавтор книги «Эффективный конфликт».

Встреча пройдет в Zoom, где вы сможете задать свои вопросы и разобрать сложные рабочие кейсы.

👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию

Что сейчас чувствуют люди в IT

Я за последние пару недель провел пару десятков продуктовых интервью с разработчиками, на которых, помимо прочего, спрашивал, как вообще они себя ощущают в меняющейся индустрии, и что происходит с их инженерной идентичностью. То, что я услышал, почти полностью совпадает и с результатами опроса из заголовка:

👉Половина чувствует себя заряженными – им кажется, что они могут сделать гораздо больше классного, чем раньше. Вторая половина находится в разной степени стресса, разочарования и выгорания.
👉Говоря про выгорание – оно свойственно и первой группе. 56% опрошенных говорят о сильном градусе выгорания, тогда как в прошлом году их было 44%.
👉Одновременно с этим падает оптимизм относительно карьеры в нашей индустрии. Что интересно – больше половины опрошенных теперь активно отговаривают других идти работать в IT.
👉Все оценивают свою продуктивность как повысившуюся, а вот качество результатов стало хуже.
👉Самый сильно коррелирующий с выгоранием фактор – эффективность менеджера. Так что засучиваем рукава!