Привет, добро пожаловать на мой канал! Давай познакомимся!

90% команд тестируют в cold email не то

Все носятся с темами писем и персонализацией.

"Добавь имя в первую строку", "сделай тему письма короче", "упомяни их последний пост в LinkedIn".

И думают, что это магия, которая поднимет reply rate.

Так вот.

Jed Mahrle — чувак, который построил outbound для 50+ компаний — составил рейтинг переменных по влиянию на результат.

Персонализация — на 7 месте из 9.

Тема письма — на последнем.

На первом месте — оффер. Что ты предлагаешь сделать в конце письма.

На втором — хук. Первая строка.

На третьем — формулировка проблемы клиента.

Что это значит на практике?

Вместо часа на ресёрч одного лида — потрать 10 минут на переписывание оффера.

Вместо "давайте созвонимся" напиши "могу скинуть 2-минутное видео, как мы решили X для компании Y".

Вместо пятой итерации темы письма — перепиши формулировку боли словами клиента. Не с сайта, а с реальных созвонов.

Персонализацию добавляй только когда оффер, хук и проблема уже дают стабильные ответы.

Чини оффер!

Чем больше писем — тем меньше рынок

Все гонятся за объёмом.

“Нужно больше писем”, “масштабируем аутрич”, “запускаем 10 000 в неделю”.

И не понимают, что каждое такое письмо — это минус один потенциальный клиент. Навсегда.

Так вот.

Отписался — ты больше никогда не напишешь этому человеку.

Попал в do-not-call — забудь про звонки.

А если компания заблокировала твой домен — ты не напишешь вообще никому в этом аккаунте.

Ни CEO, ни VP of Sales, ни директору по закупкам. Никому.

Один спам-blast — и весь enterprise-аккаунт для тебя закрыт.

Что это значит на практике?

TAM — это не бесконечный ресурс. Это конечный список компаний и людей, которым ты можешь продать.

Массовые рассылки не увеличивают воронку. Они её сжигают.

Каждый “масштабируемый” blast отрезает кусок от твоего будущего revenue.

Меньше писем, больше смысла в каждом. Иначе через год писать будет некому.

“Всего 15 минут” больше не работает

Все пытаются сократить время.

“Нужно всего 15 минут вашего времени.”

Потом стало 10.

Потом 5.

Дальше некуда.

Так вот.

Проблема не в том, сколько времени ты просишь.

Проблема в том, что ты даёшь взамен.

Gong провели исследование: офферы, где ты даёшь ценность до звонка, поднимают reply rate на 28%.

Что это значит на практике?

Вместо “давайте созвонимся на 15 минут” — “сделал аудит вашего сайта, нашёл 3 дыры в воронке, могу показать”

Вместо “хочу рассказать про наш продукт” — “прошёлся по вашим конкурентам как тайный покупатель, есть интересные находки”

Вместо “обсудим, как можем помочь” — “поговорил с вашими менеджерами на выставке, собрал фидбек — делюсь”

Аудиты. Инсайты. Ресёрч конкурентов. Mystery shopping.

Всё, что показывает: я уже поработал, прежде чем писать.

Хватит торговаться за минуты. Начни давать ценность до звонка.

Персонализация писем больше не работает

Раньше персонализированный cold email с 15-20% reply rate был нормой.

Написал про их компанию, упомянул их последний пост, добавил релевантный кейс — и получил ответ.

Так вот.

Не важно насколько круто ты написал. Твоё письмо просто не доходит.

Инбоксы переполнены. Фильтры стали жёстче. Люди игнорируют даже релевантные сообщения.

Что это значит на практике?

Один канал — это рулетка.

Нужен multi-channel подход:

1. Email
2. Звонки
3. LinkedIn
4. Физическая почта
5. Личные визиты (если подходит)

Причём не по очереди, а параллельно.

Один и тот же лид видит тебя в трёх местах — шансы на ответ растут в разы.

Email не прочитал? Увидел в LinkedIn.
LinkedIn проигнорил? Услышал голос в трубке.
Звонок пропустил? Пришла открытка.

Представь: ты VP Sales в B2B компании.

Тебе приходит 50+ cold email-ов в день.

Но один из отправителей ещё и позвонил, написал в LinkedIn и прислал рукописную открытку с релевантным кейсом.

Кого ты запомнишь?

Хватит полировать один канал.

Сейлзы боятся звонить на мобильные

Вижу это каждую неделю в работе с B2B командами, особенно с теми кто только начинают спинить свой GTM.

Репы спрашивают: "Но это же странно — звонить на личный телефон? Как будто нарушаю границы?"

И что они делают вместо этого?

Звонят на офисные номера.

Весь день разговаривают с секретарями.

Или вообще забивают на звонки.

Так вот.

Если у тебя есть прямой мобильный ЛПР — это самый быстрый путь к нему.

Не нужно проходить через трёх ассистентов.

Не нужно ждать, пока перезвонят (спойлер: не перезвонят).

Что это значит на практике?

VP Sales сидит в офисе, вокруг коллеги — он не будет обсуждать проблемы компании на офисном спикерфоне.

Тот же VP Sales в машине по дороге домой — у него 20 минут свободного времени и никто не подслушивает.

Офисный номер = фильтры, секретари, "пришлите на почту".

Мобильный = прямой разговор с человеком, который принимает решения.

Хватит бояться мобильных. Именно там сидят твои сделки.

Не спрашивай имя того, кому звонишь

Когда звонишь в холодную по кривой базе — не уверен, тот ли это человек, в той ли он роли, в той ли компании — есть соблазн начать с “Это Дмитрий?”.

Всё. Ты спалился. Ты чужой. Трубку положат.

Вместо этого — предполагай.

“Дмитрий, привет, это Миша. Ты ведь всё ещё руководишь отделом продаж в [КОМПАНИЯ], верно?”

Что происходит дальше:

– Если это он — он подтвердит, и ты уже в разговоре
– Если не он — он сам тебя поправит, и ты всё равно в разговоре

В обоих случаях — диалог начался.

А “это Дмитрий?” — это не диалог. Это сигнал “я продаван, у меня список, ты в нём строчка номер 47”.

Не спрашивай — утверждай. Пусть поправят.

Airbnb год не росла. И это лучшее, что с ней случилось.

Читай полный кейс ниже!

Часть 1: Как фаундеры Airbnb притворились фотографами

Gustaf Alströmer — чувак, который строил growth-команду Airbnb с 2 до 100+ человек.

Пять лет в окопах одной из самых быстрорастущих компаний в истории.

Недавно он выступал перед батчем YC и сказал вещь, от которой у большинства фаундеров бы подгорело:

"Если люди пробуют твой продукт и не возвращаются — не надо работать над ростом. Вообще."

Не надо запускать рекламу. Не надо оптимизировать воронку. Не надо нанимать SDR-ов.

Потому что ты льёшь воду в дырявое ведро.

И дальше он рассказал историю, которая это доказывает лучше любой теории.

—

Когда Airbnb пришли в YC, у них был сайт airbedandbreakfast.com.

Название уже говорит само за себя — сервис для аренды надувных матрасов на дизайнерских конференциях. Звучит как шутка, но это реально было так.

Сайт выглядел соответственно.

Заходишь в листинг — одна фотка здания снаружи, одна фотка хоста, одна карта на гугл мэпс. Всё.

Для сравнения: единственный конкурент в то время — Craigslist. И Craigslist выглядел не сильно хуже.

Фаундеры потратили почти год пытаясь раскачать эту штуку. Не работало.

Пол Грэм на первой встрече задал один вопрос: "Кто ваши пользователи?"

Фаундеры не знали.

Он сказал: "Летите к ним."

—

Они полетели в Нью-Йорк. Там жило большинство их хостов — немного, но большинство.

И вот тут начинается самое интересное.

Они не представились основателями. Сказали, что они фотографы, нанятые компанией Air Bed and Breakfast.

Почему? Потому что если бы они сказали "мы основатели" — компания бы показалась слишком маленькой. А "нанятые фотографы" — это уже ощущение, что за сервисом стоит какая-то команда.

Приходили к хостам домой. Один фаундер фотографировал квартиру — делал нормальные фотки, чтобы листинги наконец выглядели по-человечески.

Второй в это время садился с хостом на кухне и спрашивал:

– Что не работает?
– Покажи, как ты пользуешься сайтом
– Где застреваешь?
– Что бесит?

И они увидели вещи, которые невозможно увидеть из-за компьютера в Сан-Франциско.

Сломанные оплаты. Кривой UI. Страницы, которые вообще не грузились в Internet Explorer. Баги, про которые ни один пользователь не написал бы в саппорт — просто молча уходил.

На следующее утро фаундеры отправили каждому хосту письмо:

"Вот ваши новые фотки, они уже на сайте. И кстати, мы починили тот баг, про который вы вчера рассказали."

Хосты их полюбили.

Не потому что продукт стал идеальным. А потому что кто-то реально услышал их проблемы и починил за ночь.

Эти хосты стали костяком, на котором Airbnb в итоге взлетел.

Не реклама. Не SEO. Не growth hacks.

А два фаундера, которые летали к пользователям и чинили продукт руками.

—

Gustaf называет это "doing things that don't scale" — делать то, что не масштабируется.

И говорит, что это самый важный навык на старте.

Проблема в том, что большинство фаундеров приходят из корпораций или MBA-программ, где их учили ровно противоположному: работай только над тем, что масштабируется.

"Стоять у лифта и продавать людям свой продукт? Это же не масштабируется!"

Правильно. Не масштабируется.

Но именно так начинаются все компании.

Gustaf говорит прямо: у него в YC полно ребят с MBA, которые отказываются делать вещи, потому что "это не скейлится". И именно эти ребята потом не могут набрать первых 10 клиентов.

Знаю это по себе. Когда я строил Jammy HR, первых 145 B2B клиентов мы набрали через холодные воронки. Не через SEO, не через контент-маркетинг, не через product-led growth. Через тупой, ручной, немасштабируемый аутрич. Один за одним.

И только когда появилась база платящих клиентов — стало понятно, что вообще масштабировать.

Часть 2: Retention — единственная метрика, которая не врёт

Ладно, допустим ты набрал первых пользователей руками. Что дальше?

Gustaf говорит: дальше — retention. И только retention.

Это единственный честный способ понять, нужен ли твой продукт рынку.

Не NPS. Не опросы. Не количество регистраций. Не конверсия лендинга.

А возвращаются ли люди?

Он объясняет это через простую рамку.

Берёшь две вещи:

1. Метрика, которая отражает ценность твоего продукта
2. Как часто пользователь должен это делать

Для Airbnb метрика — бронирования. Частота — раз в год (люди путешествуют не каждый месяц).

Для Instagram — возвращение в приложение. Частота — каждый день.

Для Gusto (сервис расчёта зарплат) — проведение payroll. Частота — раз в две недели или раз в месяц.

Для Lyft — не поездки, а именно райдеры. Люди, которые возвращаются. Частота — раз в неделю.

Дальше строишь график.

Неделя 0 — 100% пользователей. Неделя 1 — сколько вернулось? Неделя 2 — сколько? Неделя 8, неделя 10...

Если кривая падает в ноль — продукт не нужен. Точка.

Если кривая выравнивается на каком-то уровне и остаётся плоской — у тебя есть product-market fit для этой группы пользователей.

Gustaf привёл два примера:

DoorDash — 30% retention через 2 месяца, 21% через 20 месяцев. Пятая часть пользователей остаётся почти два года. Это сильно.

GitHub — 80% после первого месяца, 30% через 60 месяцев. Пять лет — и треть пользователей всё ещё активна. Чудовищно липкий продукт.

—

А теперь самое болезненное.

Gustaf перечисляет метрики, которые фаундеры любят показывать инвесторам, и объясняет, почему они бесполезны:

Количество регистраций — ничего не говорит о том, нравится ли людям продукт. Зарегистрировался и ушёл — таких 90%.

Посетители сайта — тоже ноль информации. Пришли, посмотрели, закрыли.

Конверсия — конверсия чего в что? Если ты конвертишь школоту, которая пришла на "первый месяц бесплатно", то у тебя будет красивая конверсия и ноль денег.

И отдельно: если продукт должен быть платным, а ты раздаёшь его бесплатно — это не product-market fit. Это самообман.

"Я люблю этот продукт, если он бесплатный, но если он стоит денег — не буду пользоваться." Это приговор, не валидация.

Часть 3: Каналы роста, A/B тесты и главный вывод

Окей, а что делать, когда retention есть?

Gustaf говорит: вот теперь — и только теперь — можно думать про каналы роста.

И дальше он объясняет штуку, которую мало кто понимает.

Большинство гигантских компаний выросли на одном-двух каналах. Не на десяти.

TripAdvisor — SEO. Люди гуглят, попадают на TripAdvisor. Всё.

Pinterest — тоже SEO. Гуглишь что угодно — уже есть доска на Pinterest.

Airbnb — реферальная программа + немного SEO.

Не нужно быть везде. Нужно найти один канал и задоминировать его.

Gustaf разбирает четыре основных:

SEO — если твой продукт решает проблему, которую люди гуглят. Страховка, врач, квартира — всё это редкие действия, и для редких действий люди идут в Google. Но SEO сейчас — кровавый океан. Большие компании ранжируются по всем ключевикам. Чтобы конкурировать, нужно быть на их уровне. Или находить новые ключевики, которых раньше не существовало.

Реферальная программа — если про твой продукт и так говорят. Airbnb, Uber, Lyft — людям реально хочется рассказать друзьям. В этом случае рефералка усиливает то, что уже происходит. Не создаёт с нуля.

Виральность — если продукт становится лучше, когда в нём больше людей. LinkedIn, Facebook. Поэтому первое, что LinkedIn просит при регистрации — пригласи друзей. Потому что без друзей LinkedIn бесполезен.

Платный маркетинг — и тут Gustaf говорит самое важное: не трать деньги на рекламу, если у тебя нет выручки.

Это ошибка номер один.

Фаундеры запускают рекламу для продукта, который не зарабатывает. Платят за привлечение пользователей, которые никогда не окупятся. И удивляются, почему деньги кончились.

Формула простая: стоимость привлечения клиента (CAC) должна быть ниже, чем выручка с этого клиента (LTV). Если ты не можешь это посчитать — не лей бабки в рекламу.

А если можешь — не жди окупаемости через 8 месяцев. Ставь таргет на первый месяц, максимум три. Потому что 8 месяцев — это гипотеза, а не факт.

—

И напоследок Gustaf рассказал про A/B тесты. Не потому что они нужны на старте — они не нужны. А потому что они показывают, насколько наша продуктовая интуиция — дерьмо.

Он показал два примера из Airbnb.

Первый: старый шаринг-шит (нативный iOS) против нового дизайна (больше опций, но выглядит не нативно). Спросил зал: что лучше? Зал разделился примерно пополам. Ответ: новый дизайн дал на 40% больше шеров.

Второй: три варианта для мобильного приложения.

– Без стены регистрации (сразу в приложение)
– Стена с крестиком (можно закрыть)
– Жёсткая стена (не зарегистрируешься — не войдёшь)

Что думает здравый смысл? Убрать барьеры, пустить всех.

Что показал тест? Жёсткая стена регистрации дала +2.6% бронирований на iOS.

Почему? Потому что когда пользователь зарегистрирован, Airbnb знает про него больше, показывает персонализированный контент, и ему не нужно проходить регистрацию в момент бронирования.

Мораль: продуктовая интуиция — это хорошо. Но данные — лучше.

—

Короче, вот что Gustaf говорит в сухом остатке:

На старте — тупо делай то, что не масштабируется. Летай к пользователям, звони, пиши, чини баги руками. Не думай про скейл.

Потом — меряй retention. Не регистрации, не трафик, не конверсию. А возвращаются ли люди.

И только когда кривая retention выровнялась — включай каналы роста. Один-два канала, не десять.

Сам видел это сотни раз. Команды приходят и говорят: "Нам нужно больше лидов." А по факту — у них продукт, из которого люди утекают после первого касания. И никакая воронка это не починит.

Не надо растить то, что не держится. Сначала сделай так, чтобы люди возвращались. Остальное — потом.

Как я строю качественные списки лидов за день

Вот проблема:

Большинство команд при онбординге клиента пытаются построить полный TAM список. Тратят неделю. Получают мусор.

А потом удивляются, почему кампании не прут.

Мы делаем по-другому.

Не строим 100% TAM. Строим качественный сэмпл на 1-2 месяца кампаний.

Полное покрытие — потом, если нужно.

Как это работает:

Шаг 1. Анализ существующих данных

Берём do-not-contact лист или список dream customers клиента.

Обогащаем в Clay:

– Индустрии
– Размер отделов
– Ключевые слова с сайтов
– Стратегия ценообразования
– Любые данные, которые клиент считает важными

Clay даёт кучу derived data points. Кэшируем в Supabase, чтобы не переплачивать.

Шаг 2. AI находит паттерны

Прогоняем через Sculptor или GPT:

– Какие индустрии реально работают
– Что коррелирует с good fit клиентами
– Что НЕ важно (хотя клиент думает, что важно)

Пример: клиент был уверен, что важно соотношение SDR/AE в команде.

AI нашёл: у всех покупателей есть Sales Ops, а соотношение SDR/AE — везде разное.

Шаг 3. Тянем компании через Prospeo

Теперь знаем: "Ищем компании в X индустрии по Y причинам".

Используем Prospeo API для поиска по top-level критериям: индустрия, хедкаунт, локация.

Почему не Clay? UI — это лишние движения. Prospeo API даёт то, что нужно.

Шаг 4. Обогащаем в Clay + AI валидирует

Строим промпт: берём реальных клиентов, проверяем новые компании на соответствие.

Это же формирует ICP в процессе.

Шаг 5. Batch API для кастомных данных

Для специфики — Claygent.

Потом batch API через GPT для проверки fit.

Кэш на инпуты = -90% стоимости.

Batch API = -50% на вызовы.

Итого: 95% экономии на AI.

Результат:

При онбординге клиента бросаем максимум данных и AI на cleanup.

Получаем качественный стартовый список за день вместо недели ручной работы.

Derived data от Clay + Prospeo API + дешёвый GPT = предсказуемое качество списков.

Три стадии до масштабирования

Большинство фаундеров хотят сразу масштабироваться.

Льют трафик, нанимают сейлзов, запускают рекламу.

А потом удивляются — почему деньги улетают, а выручка не растёт.

Так вот.

Прежде чем масштабировать, нужно пройти три стадии. Пропустишь одну — всё посыпется.

Стадия 1: Problem-Solution Fit
Твой продукт реально решает проблему. Не в теории, а на практике.

Признак: есть 3-5 платящих клиентов. Пусть из знакомых, пусть по сарафану — неважно. Главное — платят.

Если платят — значит боль настоящая, и ты её закрываешь.

Стадия 2: Product-Market Fit
Клиенты не просто купили — они возвращаются и пользуются.

Это ключевое. Можно продать что угодно один раз. Вопрос — будут ли юзать повторно.

Признак: retention. Люди остаются. Платят снова. Рекомендуют.

На этой стадии ты понимаешь, что можешь не только создавать ценность, но и зарабатывать на ней.

Стадия 3: Go-to-Market Fit
У тебя есть хотя бы один канал, который предсказуемо приносит клиентов.

Холодные письма. Контент. Партнёрки. LinkedIn. Платный трафик.

Неважно что — важно, что это работает стабильно и ты можешь на это рассчитывать.

Признак: знаешь свои цифры. Потратил X — получил Y лидов — закрыл Z сделок.

Короче.

Большинство пытается прыгнуть сразу на третью стадию. Или даже дальше — в "масштабирование".

Но если нет retention — ты льёшь воду в дырявое ведро.

Если нет платящих клиентов — ты масштабируешь гипотезу, а не бизнес.

Сначала докажи, что работает. Потом масштабируй.

В продолжении к первой Стадии: Problem-Solution Fit

Твой ICP — бесполезен на старте

Все начинают одинаково.

Садятся командой, открывают доску, и два часа придумывают "идеального клиента".

Ханс из Германии. Водит Фольксваген. Любит кататься на лыжах. VP of Sales в компании на 200 человек.

Красиво. Подробно. Бесполезно.

Потому что если ты не продаёшь аксессуары для Фольксвагена или горные лыжи — какая разница, на чём ездит Ханс?

Так вот.

Проблема не в том, что люди не знают, что такое ICP. Все знают. Проблема в том, что ICP на ранней стадии — это ловушка.

Почему?

Потому что твой идеальный клиент — это обычно крупная компания с бюджетом, болью и командой, которая готова купить.

Но чтобы этот идеальный клиент тебя впустил, ему нужны:
– Кейсы
– Референсы
– Отзывы
– Сертификации
– И ещё куча "уверенности", что ты не облажаешься

А у тебя на старте ничего этого нет.

И ты попадаешь в замкнутый круг: чтобы продать идеальному клиенту, нужны кейсы. Чтобы получить кейсы, нужен идеальный клиент.

Результат? Цикл сделки 6-18 месяцев. Команда выгорает. Деньги кончаются.

Знакомо?

Я это видел десятки раз, когда работал с ранними B2B командами. Фаундеры влюбляются в свой ICP, бьются головой об Enterprise-стену, и не понимают, почему ничего не закрывается.

А надо было начать не с ICP, а с ECP.

Early Customer Profile — профиль раннего клиента.

Это не тот, кому ты хочешь продавать в идеальном мире. Это тот, кому ты можешь продать прямо сейчас, с тем что у тебя есть.

Как его найти?

Садишься и ищешь сегмент, у которого есть четыре вещи одновременно:

1. Горящая боль.
Не "было бы неплохо". А "нам надо решить это вчера". Ургентность — главный фильтр. Если у человека не горит, он будет "думать", "согласовывать" и "вернётся в следующем квартале". А ты сдохнешь, пока он думает.

2. Готовность платить.
Любовь к продукту не оплачивает счета. Точка. Тебе нужны люди, которые уже тратят деньги на решение этой проблемы — руками, костылями, конкурентами. Если они уже платят за что-то похожее, значит бюджет есть и боль реальная.

3. Потенциал стать референсом.
Это ключевое. Ранний клиент — это не просто деньги. Это трамплин. Тебе нужен тот, кто после успешного пилота скажет: "Да, нам помогло, могу подтвердить." И это откроет двери к следующим, более крупным клиентам.

4. Досягаемость.
Ты можешь до них дотянуться. Физически, через нетворк, через холодную воронку — неважно. Главное, что цикл сделки — недели, а не месяцы. Ты можешь дойти от первого контакта до оплаты за разумное время.

Вот почему на стадии problem-solution fit первые клиенты обычно приходят из контактов фаундеров, от инвесторов, от эдвайзеров. Не потому что это "блат". А потому что там есть доступ и доверие, которое сокращает цикл.

По сути, ECP — это не компромисс. Это стратегия.

Ты не "соглашаешься на меньшее". Ты выстраиваешь лестницу.

Шаг первый — закрываешь ранних клиентов, у которых горит.

Шаг второй — получаешь кейсы и референсы.

Шаг третий — с этими кейсами заходишь к своему настоящему ICP. И теперь тебя слушают, потому что у тебя есть пруфы.

В B2B нет одного "клиента". Есть байинг-комитет — группа людей, которые принимают решение о покупке. Чемпион внутри компании, который тебя продвигает. Экономический покупатель, который подписывает чек. Технический оценщик, который проверяет, что оно работает.

И всё это надо учитывать не когда ты уже в сделке, а когда ты определяешь, кому вообще продавать.

Если в сегменте байинг-комитет из 7 человек и процесс согласования на 4 месяца — это не твой ECP. Даже если боль горит.

Тебе нужен сегмент, где решение принимает один-два человека, быстро.

Короче, вот что я предлагаю.

Если ты на ранней стадии и бьёшься об стену с продажами — забудь на время про свой красивый ICP.

Открой табличку и честно ответь на четыре вопроса:
– У кого реально горит прямо сейчас?
– Кто уже платит за решение этой проблемы?
– Кто может стать моим референсом?
– До кого я могу дотянуться за 2-4 недели?

Пересечение этих четырёх кругов — это твой ECP. Начинай с них.

А Ханс на Фольксвагене подождёт.