Кто из социологов и ученых повлиял на мою работу над темой “Психологическая безопасность в культурном”?

Понятие психологическая безопасность так же старо, как и первое человеческое взаимодействие. Но только в последние годы мы консолидировались под этим объединительным термином.

Исследования на эту тему резко возросли за последние пять лет. До этого многие социологи внесли свой вклад в то, что было постепенной эволюцией:

В 1844 году Сорен Кьеркегор определил творчество как порождающую и разрушительную силу, которая вызывает беспокойство у человека, который им занимается.

В 1942 году Йозеф Шумпетер определил модель созидательного разрушения, в которой непрерывные инновации мутируют и разрушают статус-кво.

В 1943 году Абрахам Маслоу определил «потребности в принадлежности», заявив, что «если физиологические потребности и потребности в безопасности будут удовлетворены достаточно хорошо, то возникнут потребности в любви, привязанности и принадлежности».

В 1947 году Герберт Саймон предположил, что полностью функционирующие организации нуждаются в «дружелюбии и сотрудничестве».

В 1940-х годах я нахожу несколько ссылок на термин «психологическая безопасность» в старых руководствах по физической безопасности, но нет никакой попытки дать определение этому понятию. Этот термин еще не вошел в обиход.

В 1954 году ситуация изменилась после публикации статьи под названием «К теории творчества» известного психолога Карла Роджерса, который ввел термин «безусловное позитивное отношение». Теперь он вводит «психологическую» безопасность в академическую исследовательскую литературу.

В 1960 году Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) сослался на нефизические «потребности в безопасности», которые связаны с теорией X, и не-потребности в безопасности, которые связаны с теорией Y.

В 1964 году Эдгар Шейн и Уоррен Беннис определили психологическую безопасность как климат, «который поощряет временные попытки и терпит неудачу без возмездия, отречения или чувства вины». Шайн и Беннис изложили на бумаге человеческую истину, которую мы переживаем на протяжении веков: люди не хотят, чтобы их наказывали за то, что делает их людьми.

В 1990 году Уильям Хан, профессор организационного поведения, возродил интерес к психологической безопасности своей статьей «Психологические условия личной вовлеченности и невовлеченности на работе». Он объяснил, что для того, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в работу, что является ключевым ингредиентом эффективной работы, они должны чувствовать себя в безопасности, чтобы выражать себя по-настоящему.

В 1999 году Эми Эдмондсон, профессор лидерства в Гарвардской школе бизнеса, связала психологическую безопасность с командным обучением.

В 2014 году компания Google провела проект «Аристотель», в рамках которого в течение трех лет изучала 180 своих команд, определив психологическую безопасность как определяющий фактор в своих наиболее эффективных командах.

Тимоти Кларк задал простой вопрос: если психологическая безопасность не бинарна, есть ли какая-то закономерность в ее развитии? В своем антропологическом исследовании он выделил прогрессию, состоящую из 4 стадий:

(1) Инклюзивная безопасность
(2) Безопасность учащихся
(3) Безопасность участников
(4) Безопасность Challenger

А в 2023 году появилась моя первая научная работа - Психологическая безопасность в культурном контексте.
=> https://t.me/iprosviriakova_feedback/27

Десять моделей поведения для атмосферы без страха

Психологическая безопасность — это вера в то, что «группа безопасна для принятия межличностного риска», согласно Эми Эдмонсон.

Это один из важнейших факторов, влияющих на долгосрочную производительность и здоровье команды.

Вот 10 ключевых моделей поведения, которые способствуют психологической безопасности в команде:

1: Скажите «Я не знаю»

2: Признавайте успех друг друга

3: Избегайте микроменеджмента

4: Предоставляйте и запрашивайте обратную связь

5: Поощряйте разумный риск

6: Благодарите людей за то, что они задают вопросы

7: Сосредоточитесь на результатах, а не на сложностях по пути к успеху

8: Цените и благодарите людей за большие и малые дела

9: Задавайте открытые вопросы и развивайте любознательность: «Расскажи мне больше»

10: Приветствуйте неудачи: принимайте, что они произойдут, и признавайте ошибки


И напоследок - делюсь с вами групповым фото тех, кто никогда не ошибался:)

На какой стадии психологически безопасной находится ваша команда?

Одной из самых полезных, но часто неправильно применяемых идей в командах является концепция психологической безопасности Эми Эдмондсон.

Многие думают о ней как о бинарном феномене - либо она присутствует, либо нет.

Полезным дополнением к работе Эдмондсон является теория Тимоти Кларка, который представил концепцию психической безопасности в виде 4 стадией:

- Безопасность принятия
- Безопасность обучения
- Безопасность вклада в работу
- Безопасность вызова

Кларк утверждает, что психологическая безопасность созревает постепенно, многоуровнево, начиная с фундаментальной потребности людей чувствовать себя включенными и принятыми в своей команде или организации (Безопасность принятия).

Это является основой того, чтобы люди чувствовали себя в достаточной безопасности, развиваясь и обучаясь - например, могли задать вопрос и попросить обратную связь, не опасаясь смущения или насмешек (Безопасность обучения).

По мере того, как люди чувствуют себя более комфортно в своей роли, они хотят применять свои навыки и знания, внося свой вклад в достижение целей и успех команды (Безопасность вклада в работу).

Наконец, самая продвинутая стадия, Безопасность вызова, возникает, когда люди не только вносят свой вклад, но и чувствуют себя вправе подвергать сомнению устоявшиеся традиции и внедрять инновации, бросая вызов статус-кво, чтобы стимулировать улучшения и изменения.

Каждый этап опирается на предыдущий, иллюстрируя динамичный процесс роста, в котором окружающая среда становится все более благоприятной для открытости, принятия риска и творчества, способствуя инклюзивной и инновационной культуре.

Вместо того, чтобы размышлять о том, присутствует ли психологическая безопасность или нет, более показательным упражнением для команд является изучение и обсуждение того, на какой стадии психологически безопасной зрелости они сейчас находятся и как двигаться дальше?

Подумайте и обсудите:
- Где команда видит себя сейчас?
- Что необходимо для перехода на следующий этап?
- Что нам нужно отпустить и что мы должны начать, чтобы достичь этапа инноваций?

Матрица ответственности для собственников и генеральных директоров

Работая с компаниями, понимаю, что все начинается сверху.
Конечно, когда заказчик просит, велик соблазн взяться за обучение среднего звена и провести командные сессии, но если нет согласия и согласованности между собственниками и генеральным директором, эффекта не будет.

Очень часто первый этап работы с организацией и лидерами - матрица ответственности для собственников и генеральных директоров.

Как строю работу, если вижу конфликт или нечеткие границы между собственниками и генеральным директором?

- составляю список обязанностей и ролей (1) для собственника и (2) для генерального директора

- во время индивидуальных сессий дополняем и редактируем, достигаем согласия по функционалу

- далее предлагаю индивидуально поработать с матрицей RACI
R-responsible: исполняет
A-accountable: отвечает
C-consultant: консультирует
I-informed: информирован

- самый сложный этап - совместная сессия собственников и генерального для достижения договоренности по основным обязанностям по матрице RACI.

- когда договоренностей удалось достичь, следующий важный этап - следовать им. Всегда закладываю минимум месяц на пост-сопровождение с момента, когда матрица RACI была принята всеми участниками.

Успешно внедрив матрицу RACI на топ уровне, организация получает четкость и согласованность действий, эффект синергии от команд, так как им более не поступают противоречивые указания.
В такой организации можно переходить к другим проектам - проводить стратегические и командные сессии, диагностику менеджеров, работать с кадровым резервом и составлять ИПР.
Когда порядок наверху, можно опускаться на глубину и давать устойчивый результат.
Но все начинается сверху!

Нужны ли бизнесу неудобные вопросы ?

Анализирую сегодняшнюю ситуацию и ожидания от HR.

Чем HR может быть максимально полезен бизнесу?

Для меня главная ценность HR в его объединяющей силе - зная стратегию собственника и/или СЕО, направить все лучшее, что есть в компании и в людях, на достижение цели.

А еще в осознанности - если стратегия не ясна, помочь прояснить ее; если есть сопротивление и барьеры, помочь осознать и преодолеть.

Сила HR также в вопросах, которые продвинут компанию, команду и собственника вперед.

Так для меня родилось новое направление - стратегический HR бизнес консалтинг, которому сейчас посвящаю себя и погружаю свою команду.

Находясь внутри в текучке, HR не всегда может беспристрастно оценить ситуацию; еще сложнее - на нее влиять.

А бизнесу нужны неудобные вопросы и честные разговоры.
Вот тогда и появляемся мы и спрашиваем:

• какая ваша главная цель? а зачем вам это?

• кто ваша главная опора в достижении стратегии? а чего/ кого вам не хватает?

• для чего клиент приходит именно к вам? а сотрудник?

• кто в компании самый эффективный? кто самый результативный? а кто работает больше всего?

Через такие вопросы собственник понимает истинное состояние дел в компании и открыто говорит об этом со мной и с командой.

Так и появился мой смысл и предназначение компании - стратегический HR бизнес консалтинг: объединение, осознание, продвижение.

Новые сотрудники часто выходят на работу с энтузиазмом, они настроены делиться идеями и приносить пользу компании. Однако уже в первые месяцы работы они начинают чувствовать себя менее психологически защищенными для внесения предложений.

Это явление исследовала профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. Она считает, что психологическая безопасность у новичков снижается по двум причинам:
— они чувствуют, что уже должны адаптироваться, и стремятся избегать вопросов;
— они опасаются негативной реакции коллег.

Если сотрудники считают высказывание мнения — рискованным делом, это в конечном итоге ухудшает результаты командной работы. Профессор Эдмондсон предлагает конкретные шаги, как лидерам бороться с этим явлением:

— Признать риск. Нужно осознать, что новички могут столкнуться с падением психологической безопасности и поддерживать их.
— Поощрять открытость. Регулярно напоминать сотрудникам, что их мнение важно, и приглашать их задавать вопросы.
— Акцент на позитив. Поддерживать культуру положительной обратной связи.
— Безопасность — в численности. Распределять новых сотрудников в команды с высоким уровнем психологической безопасности.
— Определить высшую цель. Сотрудники активнее высказываются, когда участвуют в деятельности, приносящей пользу обществу.
— Не бояться показывать уязвимость. Важно, чтобы сотрудники видели, что лидер умеет признавать свои ошибки.

Полная статья, посвященная исследованию, на сайте Гарвардской школы бизнеса

Добро пожаловать в “Фактор Лидера”!

Это безопасное пространство для развития каждого. Место, где лидеры, команды и бизнесы находят поддержку для своего роста.

Наша цель - трансформация управленческой культуры России через создание команд без страха для роста бизнеса.

Здесь мы делимся опытом и экспертизой — своими знаниями и кейсами, а также историями тех, кто разделяет наши цели и ценности.

Авторы этого канала — это не только команда “Фактор Лидера”, но и выпускники наших программ. Это настоящие амбассадоры сильных команд, построенных на основе психологической безопасности.

Вместе мы помогаем создавать будущее, в котором успех бизнеса начинается с доверия, открытости и силы команды.

Оставайтесь с нами — впереди только полезное и вдохновляющее!