🧑‍💻 Удаленка: как создать комфорт в коллективе

Исследователь психологической безопасности в работе команд Эми Эдмондсон рассказала, какую роль играет феномен в удаленной работе. Она выделила 3 типа действий, с помощью которых лидеры команд могут создать психологически безопасную среду для подчинённых:

🔵Подготовка мизансцены
Проговорите с командой цели и проблемное поле — так вы сократите неопределенность. Четкое понимание, к чему вы стремитесь, создаст на подсознательном уровне понимание неизбежности неудач, которое стимулирует слаженную работу.

🔵Приглашение к участию
Намеренно приглашайте к участию в разговоре — при удаленной работе это особенно важно. Задавайте наводящие вопросы, так команда сможет высказаться и поделиться точкой зрения. Работает и на встрече «один на один», и на конфколле.

🔵Продуктивная реакция
Реагируйте на участие в диалоге: как благодарный ответ сработает даже простой кивок. Реакция даёт перспективу для дальнейшей работы. Так вы сами создадите наилучшие условия для совместной работы и повысите психологическую безопасность.

«Удалённая работа также усиливает обиды и страхи», — отмечает Эдмондсон. При работе на дистанте важно работать с восприятием речи и прорабатывать коммуникации. Когда рабочее общение передается экранами и текстом, нам следует допускать вероятность неправильной интерпретации.

🗂 Об авторе: Тимоти Кларк (Timothy R. Clark)

Тимоти Кларк — основатель и генеральный директор LeaderFactor, международной консалтинговой и тренинговой компании в области лидерства. Автор книги «The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation».

Научно-тренинговый центр «Фактор Лидера», Россия — уникальные представители методологии «4 stages of Psychological Safety», СЕО и основатель Ирина Просвирякова училась у Тимоти Кларка.

Будем рады пообщаться с вами про психологическую безопасность и помочь сделать ваши совещания эффективнее.

📲 Связь через форму на сайте.

🤝 «Психологическая безопасность – основа стимулирующих факторов»: опыт компании Google

Google LLC — американская компания, лидер на международном web-рынке. Общая годовая прибыль — $78,7 млрд. С 1998 года занимается технологиями поиска, онлайн-маркетингом.

В 2016 году в журнале New York Times вышла статья с исследованием Чарльза Дахигга о факторах эффективности команд в Google под кодовым названием Проект «Аристотель».

Выявили 5 факторов, при которых к результату приходят быстрее:
🔵психологическая безопасность
🔵четкие цели
🔵надежные коллеги
🔵значимая для людей работа
🔵уверенность в ее влиятельности

Главный вывод исследования: климат в команде важнее кадрового состава. Даже очень умные, компетентные специалисты Google не применяли свои таланты, если ощущали уязвимость в коллективе.

Когда членам команды комфортно, они не боятся рисковать и раскрывают потенциал. В Google есть практика, когда работники на совещаниях говорят равное количество времени.

После эксперимента тема комфортной рабочей среды стала особенно популярной. В исследовании сделали вывод, что психологическая безопасность — самый важный фактор эффективности команды.

🤗 Психологическая безопасность, что это?

Психологическая безопасность — это культура, где открытость и обсуждение трудностей не наказываются, а вознаграждаются.

В такой атмосфере вы чувствуете, что:
🔵вы часть коллектива
🔵вам комфортно учиться и узнавать новое
🔵не боитесь высказываться и вносить предложения
🔵не боитесь ставить под вопрос сложившиеся традиции

С повышением психологической безопасности в вашей команде повышается уровень включенности и инноваций, что приводит к достижению успеха как на индивидуальном уровне, так и в масштабе организации.

🤔 Доверие и психологическая безопасности: в чем разница?

Опросы уже направили вас в сторону понимания отличий, в карточке отразили различия. Что вы чувствуете на работе, давайте сверимся по реакциям на пост:

❤️ — психологическая безопасность
🔥 — доверие
🥲 — защитная позиция
🤯 — токсичная политика

🚗 Volswagen Group: о принципе, который создает психологическую безопасность

Volkswagen — немецкий автомобильный концерн, численность сотрудников которого достигает отметки почти в 700 000 человек. Как при таком количестве в компании поддерживается психологическая безопасность?

В 2015 году сотрудники концерна сообщили, что столкнулись с террором со стороны руководства — их производительность обусловлена страхом и запугиванием. Если в команде не создано атмосферы психологической безопасности для всех, если ошибки наказываются, а руководитель позиционирует себя как непререкаемый авторитет и не интересуется мнением подчиненных, то люди бессознательно стремятся обеспечить безопасность самостоятельно.

Для того, чтобы разрешить ситуацию, компания стал придерживаться принципа «Мы живем разнообразием». Цель состоит в том, чтобы объединить потенциал сотрудников разных брендов, стран и дочерних компаний с их навыками, взглядами и опытом, сформировать будущее автомобильной промышленности.

Член правления по кадрам Гуннар Килиан отметил, что для поддержания психологической безопасности в организации, руководство поддерживает любое разнообразие — будь то национальность, пол или сексуальная ориентация. Это позволяет поддерживать рабочую культуру.

Разнообразие связано с корпоративным успехом. Если организация создает открытый климат, в котором сотрудники учатся друг у друга, открыто выражают различные взгляды, идеи и точки зрения, это способствует повышению эффективности команд и способствует успеху компании.

🤲 Милосердие в коллективе — что это?

Психологическая безопасность – это доверие между всеми участниками команды. В большом коллективе ее сложнее поддерживать.

Уровень доверия зависит от способностей, постоянства и добрых намерений сотрудников. Самое важное здесь — добрые намерения. Вы не станете доверять даже опытным коллегам, если к вам будут относиться без уважения.

Отношения в коллективе должны быть милосердными. На практике это может проявляться так:
🔵вы совершаете ошибку, и это не используют против вас
🔵вы можете просить о помощи, когда нужно
🔵польза решения для команды оказывается выше личных интересов

Основа психологической безопасности — забота о команде, а не лично о себе.

🧴Психологическая безопасность в Procter & Gamble — как преодолеть творческий кризис

The Procter & Gamble Company — американская компания с представительством в 70 странах. В штат ее сотрудников входит более 97 тысяч человек. Она занимает 34-е место в списке крупнейших по прибыли компаний США. Эта та самая компания, товарами которой пользуются каждый день: от средств для стирки до товаров для детей. Даже у таких гигантов рынка существуют творческие кризисы.

В середине 20 века Procter & Gamble стали меньше разрабатывать прорывных продуктов. Это был серьезный сигнал о том, что что-то идет не так. Для решения проблемы руководство компании создало межфункциональную команду Corporate New Ventures (CNV).

В чем уникальность подхода:
🔵в команду вошли сотрудники, которые хотели работать над новыми продуктами
🔵акцент сделали на взаимодействие людей внутри группы
🔵команде доверяло руководство и давало полную свободу действий

Новый опыт привел к повышению коммуникации между специалистами разного профиля и появлению новых идей. За 3 года команда CNV передала на реализацию 11 продуктов. Доверие внутри компании и желание преодолеть трудности — важные основы психологической безопасности. Без них компания может потратить больше времени на преодоление кризиса.

❌ Почему мы нарушаем правила?

Психологическая безопасность не определяется только культурой, в которой открыто говорят о трудностях, в ней, в том числе, формируется понятная система работы с правилами. Для качественной работы с ними проще начать с того, почему люди им не следуют:

🔵Отстраненность от проблем и их последствий
«У нас и так все хорошо, вопросов не возникает», — самый простой и самый тревожный ответ. Если о проблемах не говорят, это не значит, что их нет, возможно, нет готовности их обсуждать.

🔵Близость к цели
Правила могут считать помехой к достижению цели, если она уже близка. «Мы можем закончить, а потом вернуться к вопросам», — легкий вариант не обращать внимания на действительность.

🔵Стремление следовать принятой модели
У команды могут быть сформированные устои, которые не всегда несут продуктивность, но, если так делают все, можно ли пойти против? Здесь возникает желание быть как все для собственной безопасности.

Нарушение правил — это не приговор для команды, а важный маячок, на который стоит обращать внимание. В этом направлении можно и нужно работать, чтобы делать атмосферу в коллективе безопасней.

🤔 Почему неоднородным командам важна психологическая безопасность?

Не всегда разные точки зрения, идеи и мнения являются необходимым условием для прорывных достижений, но очень часто это является критерием успеха группы.

Электронный журнал по менеджменту «Большие идеи» проанализировал 62 рабочих группы в шести крупных фармацевтических компаниях с разным уровнем социокультурного многообразия. Исследование показало, что высокий уровень психологической безопасности в многообразной команде коррелирует с результативностью. Чем ниже уровень психологической безопасности, тем ниже эффективность труда.

Редакция журнала рекомендует руководителям команд с неоднородным составом 3 метода по созданию комфортной психологической среды:

🔵Фрейминг
Этот метод помогает прийти к общему пониманию контекста работы. Преподносите различия и разногласия сотрудников как источник ценности — это дает возможность узнать новое о коллективе. Полезно обозначать совещания как места для обмена информацией — так люди будут располагаться к высказыванию своей точки зрения.

🔵Вопросы
Демонстрируйте искренний интерес, который может выявить идеи сотрудников. Готовность слушать — навык, который требует практики и умения задавать правильные вопросы. Более эффективными для привлечения различных точек зрения и разностороннего опыта считаются открытые вопросы.

🔵Преодоление границ
Чтобы укрепить уровень психологической безопасности, можно сближаться с сотрудниками. Необязательно изучать историю жизни и опыт на прошлой работе — можно выяснить, в чем сходятся ваши цели, навыки и точки зрения.

Командам, состоящим из непохожих сотрудников, важна комфортная среда. В обстановке психологической безопасности легче реализовать те возможности, которые несёт многообразность, в отношении как производительности труда, так и личного благополучия.

🤝 Краткая история психологической безопасности в организационном поведении

Впервые термин «психологическая безопасность» встречается в исследовании организационного климата Эдгаром Шейном и Уорреном Беннисом в 1965 году. Они выявили, что для изменений люди должны чувствовать себя уверенно и психологически безопасно.

В 1993 году Эдгар Шейн установил влияние психологической безопасности на устранение защитных механизмов и тревожности обучаемого на рабочем месте: для достижения общих целей и фокуса на решении задач без самозащитных реакций нужно чувство безопасности.

В 1990 году Уильям Кан установил взаимосвязь между психологической безопасностью и вовлеченностью. Ощущение психологической безопасности способствует «самовыражению и самопроявлению во время ролевых игр — физическому, умственному и эмоциональному» и активному вовлечению, вместо защитных реакций и ухода от участия.

В 1996 году Эми Эдмонсон написала первую диссертацию на тему психологической безопасности. Она доказала связь между психологической безопасностью, командным обучением и результатами команды.

За 25 лет психологическую безопасность признали одним из определяющих факторов командного успеха.