Модель Product-Market Fit
У Олега Якубенкова есть отличная статья на тему того, как измерить Product-Market Fit в метриках.
В этом посте я хочу поделиться ещё одной интересной моделью, которая отвечает на другой вопрос: «как достигнуть Product-Market Fit».
PMF означает, что вы создали продукт, который несёт значительную ценность для клиентов. Ваш продукт удовлетворяет реальные потребности клиентов в разы лучше, чем альтернативные решения.
Дан Олсен предлагает пятиступенчатую пирамиду для нахождения PMF:
1. Первая ступень — портреты всех целевых клиентов, у которых есть специфическая потребность.
2. Вторая — все их неудовлетворённые потребности. Там, где клиенты счастливы от текущих решений, просто нет рыночной возможности.
3. Value proposition — описание, в чем преимущество продукта по сравнению с существующими решениями.
4. Future set — совокупность всех ценных возможностей, которые создаёт продукт.
5. UX — пользовательский опыт. То, как продукт с фичами работает в жизни клиентов.
У Олега Якубенкова есть отличная статья на тему того, как измерить Product-Market Fit в метриках.
В этом посте я хочу поделиться ещё одной интересной моделью, которая отвечает на другой вопрос: «как достигнуть Product-Market Fit».
PMF означает, что вы создали продукт, который несёт значительную ценность для клиентов. Ваш продукт удовлетворяет реальные потребности клиентов в разы лучше, чем альтернативные решения.
Дан Олсен предлагает пятиступенчатую пирамиду для нахождения PMF:
1. Первая ступень — портреты всех целевых клиентов, у которых есть специфическая потребность.
2. Вторая — все их неудовлетворённые потребности. Там, где клиенты счастливы от текущих решений, просто нет рыночной возможности.
3. Value proposition — описание, в чем преимущество продукта по сравнению с существующими решениями.
4. Future set — совокупность всех ценных возможностей, которые создаёт продукт.
5. UX — пользовательский опыт. То, как продукт с фичами работает в жизни клиентов.
Из этой модели можно сделать выводы:
1. Product-Market Fit достигнут, когда продукт (три верхних слоя) удовлетворяет рынок (два нижних слоя).
2. Именно клиенты определяют, насколько хорошо продукт соответствует их неудовлетворённые потребностям.
3. Клиенты оценивают продукт не в вакууме, а по сравнению с альтернативными решениями на рынке.
4. Product-Market Fit можно достигнуть только тогда, когда продукт обслуживает неудовлетворённые потребности клиентов лучше, чем все альтернативные решения.
Подкреплю примером:
На рынке США у большого количества людей есть потребность добраться из точки А в точку Б. Такси — одно из популярных решений этой потребности.
Опыт людей при пользовании такси в США до появления Убера выглядел примерно так:
— грязные тачки
— грубые водители
— небезопасное вождение
— непонятная стоимость поездки
— проблемы и разногласия по оплате и чаевым
— такси могли приехать с опозданием или вообще не приехать
Убер увидел и реализовал эту рыночную возможность:
— вызвать такси можно легко вызвать через приложение
— на карте видны все такси поблизости
— приложение быстро назначает подходящего водителя среди них
— есть описание с именем, фото, моделью автомобиля, рейтингом водителя
— приложение заранее расчитывает время прибытия и стоимость
— водителю можно оставить фидбек, водителей с низким рейтингом Убер отключает от возможности брать заказы
— об оплате можно вообще не задумываться, приложение само спишет стоимость поездки с карты
Очевидно, что Убер закрыл сразу множество важных для клиентов потребностей, которые были не удовлетворены.
1. Product-Market Fit достигнут, когда продукт (три верхних слоя) удовлетворяет рынок (два нижних слоя).
2. Именно клиенты определяют, насколько хорошо продукт соответствует их неудовлетворённые потребностям.
3. Клиенты оценивают продукт не в вакууме, а по сравнению с альтернативными решениями на рынке.
4. Product-Market Fit можно достигнуть только тогда, когда продукт обслуживает неудовлетворённые потребности клиентов лучше, чем все альтернативные решения.
Подкреплю примером:
На рынке США у большого количества людей есть потребность добраться из точки А в точку Б. Такси — одно из популярных решений этой потребности.
Опыт людей при пользовании такси в США до появления Убера выглядел примерно так:
— грязные тачки
— грубые водители
— небезопасное вождение
— непонятная стоимость поездки
— проблемы и разногласия по оплате и чаевым
— такси могли приехать с опозданием или вообще не приехать
Убер увидел и реализовал эту рыночную возможность:
— вызвать такси можно легко вызвать через приложение
— на карте видны все такси поблизости
— приложение быстро назначает подходящего водителя среди них
— есть описание с именем, фото, моделью автомобиля, рейтингом водителя
— приложение заранее расчитывает время прибытия и стоимость
— водителю можно оставить фидбек, водителей с низким рейтингом Убер отключает от возможности брать заказы
— об оплате можно вообще не задумываться, приложение само спишет стоимость поездки с карты
Очевидно, что Убер закрыл сразу множество важных для клиентов потребностей, которые были не удовлетворены.
Сколько нужно респондентов для качественного исследования?
Ключевой вопрос, на который можно получить ответ в качественном исследовании — "Почему?". Чтобы ответить на вопросы "Что?" и "Сколько?", нужны количественные методы. Поэтому, в качественном исследовании не важна статистическая значимость.
Тем не менее, и у заказчиков, и у продактов, и у ресерчеров часто возникают обсуждения "а сколько респондентов нам нужно для этого исследования?"/"А почему выбрали именно столько?". Кто-то проводит 5 интервью, кто-то 25, кто-то 45. Я не знаю, существует ли правильный ответ на этот вопрос, но поделюсь результатами обсуждений, которые прошли у нас в команде.
Сначала приведу несколько мнений на этот счет:
1. Согласно методологии Nielsen Norman Group на 5 юзабилити-тестах можно определить 80% ошибок интерфейса
2. А. Гриффин и Дж. Хаузер опытным путем установили, что 20-30 глубинных интервью достаточно, чтобы в маркетинговом исследовании раскрыть 95% потребностей в конкретном товаре.
3. На эту же цифру выходит Б.С. Томсон, который проанализировал 50 исследований с описанием качественной выборки и обнаружил разброс от 5 до 350 респондентов с медианой как раз в 20-30 респондентов.
4. Для юзабилити-исследований подходит 8 респондентов (https://usabilitylab.ru/blog/usability-testing-respondents/)
5. Head of Product Авито Павел Шишкин приводит статистическое обоснование размера выборки (https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1676649395742749&set=pb.100001931137983.-2207520000.1571650752.&type=3&theater)
Однозначного ответа о размере выборки нет, и всё зависит от нескольких критериев:
1. Цель исследования
2. Метод исследования
3. Бюджет
4. Сроки
5. Сложность рекрутмента, доступность выборки
6. Количество микрогрупп в рамках исследования
Исходя из перечисленных вводных, я пришел к выводу что для качественного исследования продукта достаточно провести 5 интервью на 1 группу пользователей. Группа должна быть объединена набором признаков, которые являются важными в контексте исследования (соц.дем, поведенческие признаки, количество, частота, недавность покупок и т.п.).
И если позволяют ресурсы (сроки, бюджет, доступность выборки), то можно проводить больше интервью на группу до тех пор, пока не будет достигнута насыщяемость (когда исследователь перестаёт получать новые инсайты из интервью). Согласно вводным из 2 и 3 пункта выше, насыщаемость будет достигнута при опросе ~25 респондентов.
Таким образом, для качественного исследования нужно от 5 до 25 респондентов на одну группу, в зависимости от ваших ограничений.
Ключевой вопрос, на который можно получить ответ в качественном исследовании — "Почему?". Чтобы ответить на вопросы "Что?" и "Сколько?", нужны количественные методы. Поэтому, в качественном исследовании не важна статистическая значимость.
Тем не менее, и у заказчиков, и у продактов, и у ресерчеров часто возникают обсуждения "а сколько респондентов нам нужно для этого исследования?"/"А почему выбрали именно столько?". Кто-то проводит 5 интервью, кто-то 25, кто-то 45. Я не знаю, существует ли правильный ответ на этот вопрос, но поделюсь результатами обсуждений, которые прошли у нас в команде.
Сначала приведу несколько мнений на этот счет:
1. Согласно методологии Nielsen Norman Group на 5 юзабилити-тестах можно определить 80% ошибок интерфейса
2. А. Гриффин и Дж. Хаузер опытным путем установили, что 20-30 глубинных интервью достаточно, чтобы в маркетинговом исследовании раскрыть 95% потребностей в конкретном товаре.
3. На эту же цифру выходит Б.С. Томсон, который проанализировал 50 исследований с описанием качественной выборки и обнаружил разброс от 5 до 350 респондентов с медианой как раз в 20-30 респондентов.
4. Для юзабилити-исследований подходит 8 респондентов (https://usabilitylab.ru/blog/usability-testing-respondents/)
5. Head of Product Авито Павел Шишкин приводит статистическое обоснование размера выборки (https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1676649395742749&set=pb.100001931137983.-2207520000.1571650752.&type=3&theater)
Однозначного ответа о размере выборки нет, и всё зависит от нескольких критериев:
1. Цель исследования
2. Метод исследования
3. Бюджет
4. Сроки
5. Сложность рекрутмента, доступность выборки
6. Количество микрогрупп в рамках исследования
Исходя из перечисленных вводных, я пришел к выводу что для качественного исследования продукта достаточно провести 5 интервью на 1 группу пользователей. Группа должна быть объединена набором признаков, которые являются важными в контексте исследования (соц.дем, поведенческие признаки, количество, частота, недавность покупок и т.п.).
И если позволяют ресурсы (сроки, бюджет, доступность выборки), то можно проводить больше интервью на группу до тех пор, пока не будет достигнута насыщяемость (когда исследователь перестаёт получать новые инсайты из интервью). Согласно вводным из 2 и 3 пункта выше, насыщаемость будет достигнута при опросе ~25 респондентов.
Таким образом, для качественного исследования нужно от 5 до 25 респондентов на одну группу, в зависимости от ваших ограничений.
Usabilitylab
Юзабилити-тестирование: сколько нужно респондентов | USABILITYLAB г.Москва
Эксперты USABILITYLAB рассказывают, сколько респондентов нужно привлекать для юзабилити-тестирования и почему
Вечный вопрос: кто такой продакт-менеджер
Я постоянно сталкиваюсь с путаницей в понимании должности продакт-менеджера. Есть куча людей с должностью "продакт-менеджер", которые по факту выполняют функции проджекта, аккаунта, или продуктового маркетолога. Бывает и наоборот — проджект, маркетолог или дизайнер по факту занимаются продуктовой работой.
Я считаю, что важно быть точным в профессиональных терминах. Бытовой пример: если у вас сломался кран, вызывать электрика — не лучшая идея. У него нет опыта решения подобных задач, а инструменты, с которыми он приедет — не подойдут для решения задачи. В этом случае пострадают обе стороны — как заказчик, так и исполнитель.
В этом посте я постараюсь отразить своё понимание роли продакт-менеджера, которое сформировалось преимущественно на основании зарубежных источников.
Философский уровень
Продакт — человек, который принимает решения ЧТО и ДЛЯ КОГО нужно делать.
Он обнаруживает, делает и развивает продукт, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше существующих альтернативных решений.
Проект уникален и конечен, а продукт бесконечно и итеративно улучшается.
Если вы применяете какие-то продуктовые инструменты — это еще не значит, что вы продакт. Если вы организуете качественные и количественные исследования и проводите А/Б-тесты на сайте — вероятно, вы продуктовый маркетолог. Если вы с помощью А/Б-тестов тюните метрики продаж — вероятно, вы проджект-менеджер с дата-дривен подходом.
Метрики
В разных сферах метрики могут отличаться, но концептуально продакт отвечает за то, чтобы клиенты, которые пробуют продукт, продолжали им пользоваться как можно дольше.
Пример метрик:
— Retention. Как новые пользователи возвращаются в продукт.
— Churn. Доля активных в предыдущем месяце клиентов, переставших пользоваться продуктом в текущем месяце.
— Lifetime Value. Сколько средний пользователь приносит прибыли за все время использования продукта
— C2. Конверсия пользователя во вторую покупку.
При этом, если человек отвечает лишь за одну из этих метрик и не принимает решения о том, какой продукт нужно делать и для кого, едва ли его можно назвать продактом.
Процессы
— Определение целевых клиентов продукта
— Выявление неудовлетворенных потребностей целевых клиентов
— Описание ценностного предложения
— Установление и конкретизация минимального жизнеспособного продукта
— Создание прототипа MVP
— Тестирование MVP с клиентами
— Итерации и пивоты для улучшения соответствия продукта рынку (Product-Market Fit)
Знания и навыки
Могут сильно отличаться от сферы к сфере. На мой взгляд, самое главное — способность продакта достигать цели. Цель — найти продакт-маркет фит на уровне продукта и на уровне отдельно взятой фичи. И абсолютно неважно, какими знаниями, навыками и инструментами воспользовался продакт для достижения этой цели.
Тем не менее, перечислю зоны, в которых знания и опыт могут быть полезны по убыванию важности:
— Общий менеджмент. Ведение и развитие сотрудников, контроль, мотивация, организация, постановка задач, делегирование.
— Продакт менеджмент. Понимание подходов и инструментов, которые используют IT-компании при создании продуктов.
— Исследования, копирайтинг, дизайн, разработка, аналитика.
Еще по теме:
— Разница между продуктовым менеджером и продуктовым маркетологом (https://t.me/popagorit/73)
— Разница между продуктовым и проектным менеджером (https://t.me/popagorit/74)
Я постоянно сталкиваюсь с путаницей в понимании должности продакт-менеджера. Есть куча людей с должностью "продакт-менеджер", которые по факту выполняют функции проджекта, аккаунта, или продуктового маркетолога. Бывает и наоборот — проджект, маркетолог или дизайнер по факту занимаются продуктовой работой.
Я считаю, что важно быть точным в профессиональных терминах. Бытовой пример: если у вас сломался кран, вызывать электрика — не лучшая идея. У него нет опыта решения подобных задач, а инструменты, с которыми он приедет — не подойдут для решения задачи. В этом случае пострадают обе стороны — как заказчик, так и исполнитель.
В этом посте я постараюсь отразить своё понимание роли продакт-менеджера, которое сформировалось преимущественно на основании зарубежных источников.
Философский уровень
Продакт — человек, который принимает решения ЧТО и ДЛЯ КОГО нужно делать.
Он обнаруживает, делает и развивает продукт, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше существующих альтернативных решений.
Проект уникален и конечен, а продукт бесконечно и итеративно улучшается.
Если вы применяете какие-то продуктовые инструменты — это еще не значит, что вы продакт. Если вы организуете качественные и количественные исследования и проводите А/Б-тесты на сайте — вероятно, вы продуктовый маркетолог. Если вы с помощью А/Б-тестов тюните метрики продаж — вероятно, вы проджект-менеджер с дата-дривен подходом.
Метрики
В разных сферах метрики могут отличаться, но концептуально продакт отвечает за то, чтобы клиенты, которые пробуют продукт, продолжали им пользоваться как можно дольше.
Пример метрик:
— Retention. Как новые пользователи возвращаются в продукт.
— Churn. Доля активных в предыдущем месяце клиентов, переставших пользоваться продуктом в текущем месяце.
— Lifetime Value. Сколько средний пользователь приносит прибыли за все время использования продукта
— C2. Конверсия пользователя во вторую покупку.
При этом, если человек отвечает лишь за одну из этих метрик и не принимает решения о том, какой продукт нужно делать и для кого, едва ли его можно назвать продактом.
Процессы
— Определение целевых клиентов продукта
— Выявление неудовлетворенных потребностей целевых клиентов
— Описание ценностного предложения
— Установление и конкретизация минимального жизнеспособного продукта
— Создание прототипа MVP
— Тестирование MVP с клиентами
— Итерации и пивоты для улучшения соответствия продукта рынку (Product-Market Fit)
Знания и навыки
Могут сильно отличаться от сферы к сфере. На мой взгляд, самое главное — способность продакта достигать цели. Цель — найти продакт-маркет фит на уровне продукта и на уровне отдельно взятой фичи. И абсолютно неважно, какими знаниями, навыками и инструментами воспользовался продакт для достижения этой цели.
Тем не менее, перечислю зоны, в которых знания и опыт могут быть полезны по убыванию важности:
— Общий менеджмент. Ведение и развитие сотрудников, контроль, мотивация, организация, постановка задач, делегирование.
— Продакт менеджмент. Понимание подходов и инструментов, которые используют IT-компании при создании продуктов.
— Исследования, копирайтинг, дизайн, разработка, аналитика.
Еще по теме:
— Разница между продуктовым менеджером и продуктовым маркетологом (https://t.me/popagorit/73)
— Разница между продуктовым и проектным менеджером (https://t.me/popagorit/74)
Telegram
Менеджерское
В чем разница между продуктовым менеджером и продуктовым маркетологом?
Продуктовый менеджер отвечает за:
— определение и детальное описание того, какой продукт нужно построить, включая требования к продукту, дизайн пользовательского опыта;
— проверку продукта…
Продуктовый менеджер отвечает за:
— определение и детальное описание того, какой продукт нужно построить, включая требования к продукту, дизайн пользовательского опыта;
— проверку продукта…
Сидеть над задачами по ночам — признак любителя. Любитель плохо управляет собой и своим временем, плохо ведет переговоры, дает лишние обещания, не делегирует задачи, отвлекается, прокрастинирует, тратит слишком много времени на незначительные вещи. Профессионал не только хорошо делает свою работу, но и успевает делать ее вовремя.
http://maximilyahov.ru/blog/all/pravilo-devyati/
#геройтруда
http://maximilyahov.ru/blog/all/pravilo-devyati/
#геройтруда
maximilyahov.ru
Правило девяти
Я люблю работать и не люблю расслабляться
Недавно прочитал книгу Фила Найта про историю компании Найк. Хочу поделиться своим конспектом по ссылке и мыслями в посте.
1. Большое дело начинается с безумной мечты и непоколебимой веры в большую идею. Безумная мечта Фила Найта — поставлять на американский рынок японские кроссовки Тайгер. Большая идея — если люди будут выходить из дома и пробегать каждый день по несколько миль, мир станет лучше.
2. Бренд должен стать символом какой-то общечеловеческой и трансперсональной ценности. Найк стал символом воли к победе.
3. Успешный продукт создают люди, которые по уши в теме. Билл Бауэрман (сооснователь Найка) — известный и успешный тренер, который готовил спортсменов в Орегонском университете, а также тренировал команду для участия в Олимпийских играх. Он всю жизнь стремился улучшить результаты спортсменов и экспериментировал с обувью, питанием, покрытием дорожек. Фил Найт — спортсмен, бегун, занимался у Бауэрмана. Тинкер Хэтфилд (дизайнер серии Эир Джордан) был спортсменом по прыжкам с шестом и тренировался у Бауэрмана. Первые торговые представители компании — бывшие бегуны.
4. Больше дела не делаются в одиночку, нужно привлекать единомышленников, которые верят в идею. Первые сотрудники (будущие партнеры и со-основатели Найка) были страстно увлечены спортом, обувью и были на одной волне с Филом Найтом. Каждый из них внёс огромный, героический вклад в успех общего дела. Мне очень понравилось, что Фил Найт в книге уделял описанию основных героев, их поступков и достижений не меньше внимания, чем самому себе.
5. Хороший продукт сам себя продает. Признаки продакт-маркет фита для физического товара: 1) люди на улице спрашивают, где можно было бы купить такую же обувь 2) когда человек пробует продукт, он ему очень нравится 3) когда товар поступает в магазины, его тут же разбирают.
Для меня эта история — очередное подтверждение того, что успешный бизнес делают люди, у которых цель не "срубить бабла", а приносить пользу, эффективно влияя на значимые для клиента характеристики. И, что самое главное — делать это не на словах, а на деле. Полезно помнить об этом, выбирая продукт и команду, на которые стоит тратить время своей жизни.
https://www.notion.so/marknelyubin/Shoe-Dog-A-Memoir-by-the-Creator-of-NIKE-by-Phil-Knight-344c470228794ad69dd4cee100d76f00?fbclid=IwAR2xtKuIa0jcD1-WwtjVErVHMJB-bIn68vA6GDQnzIVuusN8zgR58gKad4U
1. Большое дело начинается с безумной мечты и непоколебимой веры в большую идею. Безумная мечта Фила Найта — поставлять на американский рынок японские кроссовки Тайгер. Большая идея — если люди будут выходить из дома и пробегать каждый день по несколько миль, мир станет лучше.
2. Бренд должен стать символом какой-то общечеловеческой и трансперсональной ценности. Найк стал символом воли к победе.
3. Успешный продукт создают люди, которые по уши в теме. Билл Бауэрман (сооснователь Найка) — известный и успешный тренер, который готовил спортсменов в Орегонском университете, а также тренировал команду для участия в Олимпийских играх. Он всю жизнь стремился улучшить результаты спортсменов и экспериментировал с обувью, питанием, покрытием дорожек. Фил Найт — спортсмен, бегун, занимался у Бауэрмана. Тинкер Хэтфилд (дизайнер серии Эир Джордан) был спортсменом по прыжкам с шестом и тренировался у Бауэрмана. Первые торговые представители компании — бывшие бегуны.
4. Больше дела не делаются в одиночку, нужно привлекать единомышленников, которые верят в идею. Первые сотрудники (будущие партнеры и со-основатели Найка) были страстно увлечены спортом, обувью и были на одной волне с Филом Найтом. Каждый из них внёс огромный, героический вклад в успех общего дела. Мне очень понравилось, что Фил Найт в книге уделял описанию основных героев, их поступков и достижений не меньше внимания, чем самому себе.
5. Хороший продукт сам себя продает. Признаки продакт-маркет фита для физического товара: 1) люди на улице спрашивают, где можно было бы купить такую же обувь 2) когда человек пробует продукт, он ему очень нравится 3) когда товар поступает в магазины, его тут же разбирают.
Для меня эта история — очередное подтверждение того, что успешный бизнес делают люди, у которых цель не "срубить бабла", а приносить пользу, эффективно влияя на значимые для клиента характеристики. И, что самое главное — делать это не на словах, а на деле. Полезно помнить об этом, выбирая продукт и команду, на которые стоит тратить время своей жизни.
https://www.notion.so/marknelyubin/Shoe-Dog-A-Memoir-by-the-Creator-of-NIKE-by-Phil-Knight-344c470228794ad69dd4cee100d76f00?fbclid=IwAR2xtKuIa0jcD1-WwtjVErVHMJB-bIn68vA6GDQnzIVuusN8zgR58gKad4U
Последние несколько лет я всей душой поддерживаю идею гуманистического лидерства. Осознание этой идеи родилось у меня после прочтения книги Тома Демарко Deadline, закрепилось благодаря погружению в философию Agile, книгам Патрика Ленсиони, стало практикой благодаря книге Марка Хортсмана «эффективный менеджер».
К сожалению, в российских компаниях я часто вижу примеры авторитарного лидерства (даже если на сайте прописаны гуманистические ценности, а в офисе можно валяться на пуфиках и есть печеньки). Особенно грустно, когда это сопровождается неэкологичой враждебной атмосферой и токсичными отношениями между участниками команды.
Есть мнение, что переход на удаленку из-за вируса спровоцировал кризис лидерства на всех уровнях. Возможно, это ускорит переход от авторитарной эгосистемы к коллективному лидерству в коллобративной экосистеме. Вместо «вождя», который спускает решения, будет выстроено взаимодействие команд со своими зонами ответственности и свободой на своей территории.
По моим ощущениям, спрос у людей на такую модель растёт как в бизнесе, так и в государстве. Вопрос: захотят ли этого «вожди»? смогут ли построить новую работающую систему? когда мы сможем ощутить это на практике?
К сожалению, в тех компаниях, которые я знаю, на карантине де-факто происходят обратные процессы: переход от кросс-функциональных команд к функциональным, от демократии к авторитаризму, от здоровых ценностей и атмосферы к нездоровым.
Спрос растет, а предложение падает, такие дела.
Подробнее по теме можно почитать в статье:
https://incrussia.ru/specials/eco-vs-ego/
К сожалению, в российских компаниях я часто вижу примеры авторитарного лидерства (даже если на сайте прописаны гуманистические ценности, а в офисе можно валяться на пуфиках и есть печеньки). Особенно грустно, когда это сопровождается неэкологичой враждебной атмосферой и токсичными отношениями между участниками команды.
Есть мнение, что переход на удаленку из-за вируса спровоцировал кризис лидерства на всех уровнях. Возможно, это ускорит переход от авторитарной эгосистемы к коллективному лидерству в коллобративной экосистеме. Вместо «вождя», который спускает решения, будет выстроено взаимодействие команд со своими зонами ответственности и свободой на своей территории.
По моим ощущениям, спрос у людей на такую модель растёт как в бизнесе, так и в государстве. Вопрос: захотят ли этого «вожди»? смогут ли построить новую работающую систему? когда мы сможем ощутить это на практике?
К сожалению, в тех компаниях, которые я знаю, на карантине де-факто происходят обратные процессы: переход от кросс-функциональных команд к функциональным, от демократии к авторитаризму, от здоровых ценностей и атмосферы к нездоровым.
Спрос растет, а предложение падает, такие дела.
Подробнее по теме можно почитать в статье:
https://incrussia.ru/specials/eco-vs-ego/
Инк.
Новое «экологичное» лидерство: какая концепция руководства поможет преодолеть кризис
В нынешнем кризисе тема нового лидерства приобрела особую актуальность. Анализ текущего состояния компаний и бизнесов показывает, что старые подходы перестают работать, в том числе потому, что люди коммуницируют через виртуальные средства. Но это не единственная…
Smart Manager: «If you can't measure it you can't improve it»
Wise Manager: «Measuring something doesn’t make it manageable. It just makes it measurable»
Wise Manager: «Measuring something doesn’t make it manageable. It just makes it measurable»
Как понять, становится ли продукт лучше со временем?
Главная метрика, которая показывает качество продукта (Product-Market Fit) — Retention Rate. Чтобы отследить качество продукта по времени, нужно разделить пользователей на когорты и рассчитать их Retention по дням. Если самая свежая когорта будет лучше старых — значит продукт прокачивается.
У более ценной версии продукта будет ниже Initial drop-off (доля отвалившийся в первый день), ниже decay rate (сколько отваливается день ото дня), выше terminal value (значение, при котором Retention выходит на плато).
Смотреть на объем продаж, скорость роста выручки, количество активных клиентов смысла нет, потому что это метрики роста и зависят от объема инвестиций в маркетинг и продажи, а не от качества продукта.
Главная метрика, которая показывает качество продукта (Product-Market Fit) — Retention Rate. Чтобы отследить качество продукта по времени, нужно разделить пользователей на когорты и рассчитать их Retention по дням. Если самая свежая когорта будет лучше старых — значит продукт прокачивается.
У более ценной версии продукта будет ниже Initial drop-off (доля отвалившийся в первый день), ниже decay rate (сколько отваливается день ото дня), выше terminal value (значение, при котором Retention выходит на плато).
Смотреть на объем продаж, скорость роста выручки, количество активных клиентов смысла нет, потому что это метрики роста и зависят от объема инвестиций в маркетинг и продажи, а не от качества продукта.
«У хорошего менеджера должны быть ясный ум, системное мышление и доброе сердце» — написано в одной из вакансий Яндекса. Поддерживаю.
Ещё понравилось видео про поиск и найм продакт-менеджеров, там тоже коротко и по-делу: “Find, Vet and Close the Best Product Managers”.
Ещё понравилось видео про поиск и найм продакт-менеджеров, там тоже коротко и по-делу: “Find, Vet and Close the Best Product Managers”.
YouTube
Find, Vet and Close the Best Product Managers
Вчера выступал на тему «как давать обратную связь» и решил заодно собрать лонгрид по теме:
https://teletype.in/@marknelyubin/8Kj1gzsJJ
Внутри есть подробный гайд и шаблон, который можно скопировать себе.
https://teletype.in/@marknelyubin/8Kj1gzsJJ
Внутри есть подробный гайд и шаблон, который можно скопировать себе.
Teletype
Как давать обратную связь, которая укрепляет отношения
Последние 8 лет я работаю менеджером проектов. Мне приходится много взаимодействовать с разными людьми и организовывать команды...
Сделал разбор ошибок, которые встречал у команд, считающих, что они работают по Скраму:
https://teletype.in/@marknelyubin/scrummistakes
Будет полезно всем, кто интересуется Agile и конкретными фреймворками, особенно Scrum.
https://teletype.in/@marknelyubin/scrummistakes
Будет полезно всем, кто интересуется Agile и конкретными фреймворками, особенно Scrum.
Teletype
Типовые ошибки при использовании Scrum
Scrum предполагает полное использование ролей, событий, артефактов и правил в соответствии с официальным руководством. Частичное или...
В чем разница между традиционными и совместными подходами работы в группах
Традиционные подходы к организации работы группы зачастую приводят к неоригинальным, слабым и посредственным решениям. Так происходит потому, что люди обладают культурными и психологическими особенностями, которые препятствуют продуктивному процессу группового принятия решений.
Чтобы отойти от традиционных подходов и организовать продуктивную совместную работу в группе, требуется фасилитация. Об этом я буду писать в ближайших постах.
Признаки традиционной и совместной работы (слева направо):
1. Те, кто быстрее рассуждает и активнее высказывается, получают большую часть времени и внимания → Участвуют все члены группы
2. Участники регулярно перебивают друг друга → Участники дают друг другу возможность обдумать реплики и высказаться до конца
3. Различия в точках зрения воспринимаются как опасные конфликты, которые заглушаются или разрешаются → Противоположные точки зрения мирно сосуществуют в рамках одной дискуссии
4. Вопросы воспринимаются как вызов, как будто человек сделал что-то неправильно → Участники поощряют друг друга наводящими вопросами
5. Если говорящий специально не привлекает внимание аудитории, люди рассеяны, смотрят в окно и на часы → Каждый член группы старается внимательно слушать говорящего
6. Участники с трудом понимают реплики друг друга, потому что заняты не восприятием, а формулированием собственных реплик → Участники вслушиваются в реплики друг друга, потому что знают, что их собственные слова будут также услышаны
7. Некоторые участники избегают высказываться на «горячие» темы. В результате никто не знает, кто каких позиций придерживается. → Каждый из членов группы высказывается по сложным вопросам. Все знают точки зрения друг друга.
8. Крайне редко людям удается точно воспроизвести мнения и аргументацию противоположной стороны. → Участники могут точно воспроизвести точки зрения друг друга, даже если с ними не согласны.
9. Поскольку в ходе обсуждения люди не ощущают себя вправе говорить прямо, они предаются кулуарных обсуждениям за спинами друг друга → участники воздерживаются от обсуждений за спиной других людей и в кулуарах
10. Члены группы с диссонирующей позицией, находясь в меньшинстве, избегают выступлений → участники настроены отстаивать свое мнение Я даже если оно не совпадает с мнением руководителя
11. Проблему спешат признать решённой, как только самые быстрые из участников нашли ответ. После этого от всех остальных ожидают присоединения к этому решению независимо от того, понимают ли они всю его логику. → Проблема не считается решённой, пока все, кого она касается, не осознают аргументацию решения.
12. Когда обсуждается соглашение, предполагается, что все участники подразумевают одно и то же → когда обсуждается соглашение, предполагается, что решение отражает широкий спектр интересов участников.
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.
Традиционные подходы к организации работы группы зачастую приводят к неоригинальным, слабым и посредственным решениям. Так происходит потому, что люди обладают культурными и психологическими особенностями, которые препятствуют продуктивному процессу группового принятия решений.
Чтобы отойти от традиционных подходов и организовать продуктивную совместную работу в группе, требуется фасилитация. Об этом я буду писать в ближайших постах.
Признаки традиционной и совместной работы (слева направо):
1. Те, кто быстрее рассуждает и активнее высказывается, получают большую часть времени и внимания → Участвуют все члены группы
2. Участники регулярно перебивают друг друга → Участники дают друг другу возможность обдумать реплики и высказаться до конца
3. Различия в точках зрения воспринимаются как опасные конфликты, которые заглушаются или разрешаются → Противоположные точки зрения мирно сосуществуют в рамках одной дискуссии
4. Вопросы воспринимаются как вызов, как будто человек сделал что-то неправильно → Участники поощряют друг друга наводящими вопросами
5. Если говорящий специально не привлекает внимание аудитории, люди рассеяны, смотрят в окно и на часы → Каждый член группы старается внимательно слушать говорящего
6. Участники с трудом понимают реплики друг друга, потому что заняты не восприятием, а формулированием собственных реплик → Участники вслушиваются в реплики друг друга, потому что знают, что их собственные слова будут также услышаны
7. Некоторые участники избегают высказываться на «горячие» темы. В результате никто не знает, кто каких позиций придерживается. → Каждый из членов группы высказывается по сложным вопросам. Все знают точки зрения друг друга.
8. Крайне редко людям удается точно воспроизвести мнения и аргументацию противоположной стороны. → Участники могут точно воспроизвести точки зрения друг друга, даже если с ними не согласны.
9. Поскольку в ходе обсуждения люди не ощущают себя вправе говорить прямо, они предаются кулуарных обсуждениям за спинами друг друга → участники воздерживаются от обсуждений за спиной других людей и в кулуарах
10. Члены группы с диссонирующей позицией, находясь в меньшинстве, избегают выступлений → участники настроены отстаивать свое мнение Я даже если оно не совпадает с мнением руководителя
11. Проблему спешат признать решённой, как только самые быстрые из участников нашли ответ. После этого от всех остальных ожидают присоединения к этому решению независимо от того, понимают ли они всю его логику. → Проблема не считается решённой, пока все, кого она касается, не осознают аргументацию решения.
12. Когда обсуждается соглашение, предполагается, что все участники подразумевают одно и то же → когда обсуждается соглашение, предполагается, что решение отражает широкий спектр интересов участников.
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.
Динамика группового принятия решений
Членам группы требуется время, чтобы высказать собственные точки зрения (расходящееся мышление). Затем, необходимо уменьшить разницу во мнениях и направить дискуссию к своему логическому завершению.
Признаки расходящегося и сходящегося мышления (слева направо соответственно):
1. Составление списка идей → Сортировка идей по категориям
2. Свободная открытая дискуссия → Получение основных выводов
3. Сбор различных мнений → Выработка общего решения
4. Безоценочное восприятие → высказывание оценок
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.
Членам группы требуется время, чтобы высказать собственные точки зрения (расходящееся мышление). Затем, необходимо уменьшить разницу во мнениях и направить дискуссию к своему логическому завершению.
Признаки расходящегося и сходящегося мышления (слева направо соответственно):
1. Составление списка идей → Сортировка идей по категориям
2. Свободная открытая дискуссия → Получение основных выводов
3. Сбор различных мнений → Выработка общего решения
4. Безоценочное восприятие → высказывание оценок
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.
Переход от расходящегося к сходящемуся мышлению в группе самый сложный. Людям сложно перейти от высказывания своих мнений к пониманию точек зрения других людей. Люди чувствуют нагрузку, теряются, раздражаются, выражают нетерпимость, перебивают другу-друга, разочаровываются.
Если же в этот момент руководитель говорит, что пришел к финальному решению (которое соответствует его первоначальной позиции), люди ещё больше фрустрируются (зачем он попросил меня высказать свое мнение, если заранее знал, какой будет итог?).
Замешательство и разочарование — естественная часть группового принятия решения. Когда группа переходит от высказывания общих мнений к исследованию различных сценариев, члены группы должны приложить усилия, чтобы совместить новые разные мысли со своими собственными. Это называется «зона стонов», и само осознания этого момента группой может стать заметным шагом на пути к успешной работе.
Многие обсуждения и проекты закрываются именно по этой причине — «зона стонов» стала непреодолимым препятствием. Слишком много сил и здоровья было направлено на решения сложнейших проблем, и все эти усилия пропали даром.
«Зона стонов» — прямое и неизбежное следствие разнообразия мнений, существующих в любой группе. Но без взаимопонимания невозможно целенаправленное сотрудничество. Группы, способные выдержать стресс «зоны стонов» способны находить сильные решения, которые являются результатом глубокого и рационального совместного мышления.
Любой, кто хочет помочь своей группе раскрыть огромный потенциал группового принятия решений, должен понимать эту динамику работы группы.
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.
Если же в этот момент руководитель говорит, что пришел к финальному решению (которое соответствует его первоначальной позиции), люди ещё больше фрустрируются (зачем он попросил меня высказать свое мнение, если заранее знал, какой будет итог?).
Замешательство и разочарование — естественная часть группового принятия решения. Когда группа переходит от высказывания общих мнений к исследованию различных сценариев, члены группы должны приложить усилия, чтобы совместить новые разные мысли со своими собственными. Это называется «зона стонов», и само осознания этого момента группой может стать заметным шагом на пути к успешной работе.
Многие обсуждения и проекты закрываются именно по этой причине — «зона стонов» стала непреодолимым препятствием. Слишком много сил и здоровья было направлено на решения сложнейших проблем, и все эти усилия пропали даром.
«Зона стонов» — прямое и неизбежное следствие разнообразия мнений, существующих в любой группе. Но без взаимопонимания невозможно целенаправленное сотрудничество. Группы, способные выдержать стресс «зоны стонов» способны находить сильные решения, которые являются результатом глубокого и рационального совместного мышления.
Любой, кто хочет помочь своей группе раскрыть огромный потенциал группового принятия решений, должен понимать эту динамику работы группы.
Источник: Сэм Кейнер, Руководство фасилитатора.