Япония: “дух мастера” как часть культурной идентичности
Один из постулатов японской культуры: любой труд есть проявление достоинства. Отсюда словосочетание shokunin kishitsu, которое дословно переводится как “дух мастера”.
Узнал я о нём, опять же, от нашего гида Марики, когда расспрашивал её о регулировщиках. Эти прекрасные люди в оранжевых жилетах – заметная и важная часть японского общества. Ты встречаешься с ними буквально на каждом шагу. К вопросу о бренде профессии: как они взаимодействуют друг с другом и с людьми вокруг, как выглядят, как себя подают – всё это создаёт ощущение “служения порядку”. Каждый регулировщик в Японии как будто несёт почётную вахту и выполняет важную роль в порядке мира. Я назвал бы это именно так. Движения точные, жесты выверенные, сапоги сверкают — как на параде, честное слово!
Вторая зарисовка: мы поехали из Киото в Нару – город, который в VIII веке был столицей страны. По парку там свободно гуляют кланяющиеся олени: ты кланяешься им, а они тебе. 🙂 Там же находится известный храм Тодай-дзи с 15-метровой статуей Будды. Около храма мы и увидели ещё одно проявление shokunin kishitsu – двое рабочих пересаживали деревья.
Вы бы видели, с какой заботой и вниманием они это делали: очищали каждый корешок, обматывали его тканью, увлажняли из леек и заворачивали в мешковину.
По работе я довольно подробно изучал Toyota Management System, где-то мы её внедряли. И только после поездки в Японию японял прочувствовал, почему у нас это никогда не выходило идеально. Мы внедряли инструменты. А там это продолжение мировоззрения. Кайдзен, стандарты, улучшения – часть их культурного кода. Труд для японцев – почти форма духовности, через него ты проявляешь себя как личность. Поэтому они не могут делать что-то хреново – это не укладывается в их картину мира.
С какой мыслью ухожу: можно ли воспитать “дух мастера” там, где работа не воспринимается как часть собственной идентичности? Где профессионализм - это не культурная “прошивка”, а что-то приобретённое?
С этим вас и оставляю на выходные.
До Нового года❄ осталось 3 пятницы.
#пятничное
@labor_harmony
Один из постулатов японской культуры: любой труд есть проявление достоинства. Отсюда словосочетание shokunin kishitsu, которое дословно переводится как “дух мастера”.
Узнал я о нём, опять же, от нашего гида Марики, когда расспрашивал её о регулировщиках. Эти прекрасные люди в оранжевых жилетах – заметная и важная часть японского общества. Ты встречаешься с ними буквально на каждом шагу. К вопросу о бренде профессии: как они взаимодействуют друг с другом и с людьми вокруг, как выглядят, как себя подают – всё это создаёт ощущение “служения порядку”. Каждый регулировщик в Японии как будто несёт почётную вахту и выполняет важную роль в порядке мира. Я назвал бы это именно так. Движения точные, жесты выверенные, сапоги сверкают — как на параде, честное слово!
Вторая зарисовка: мы поехали из Киото в Нару – город, который в VIII веке был столицей страны. По парку там свободно гуляют кланяющиеся олени: ты кланяешься им, а они тебе. 🙂 Там же находится известный храм Тодай-дзи с 15-метровой статуей Будды. Около храма мы и увидели ещё одно проявление shokunin kishitsu – двое рабочих пересаживали деревья.
Вы бы видели, с какой заботой и вниманием они это делали: очищали каждый корешок, обматывали его тканью, увлажняли из леек и заворачивали в мешковину.
По работе я довольно подробно изучал Toyota Management System, где-то мы её внедряли. И только после поездки в Японию я
С какой мыслью ухожу: можно ли воспитать “дух мастера” там, где работа не воспринимается как часть собственной идентичности? Где профессионализм - это не культурная “прошивка”, а что-то приобретённое?
С этим вас и оставляю на выходные.
До Нового года
#пятничное
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥17❤7👍7👏1
Кейс, который стоил мне команды
Этот пост рождался в муках, и далеко не творческих. Одно дело – рассуждать об организационном дизайне, инструментах и о том, “как надо”, и другое – рассказывать “как есть”, признавая ошибки и извлекая уроки.
Ну что ж: я облажался. Мне, как “отличнику”, сложно это признать, особенно перед большой аудиторией. Но если хотя бы один руководитель после этого текста задумается: “а не делаю ли я хрень” – значит, всё не зря.
Коротко о главном: мы с командой делаем enterprise-решение для стройки и в качестве подхода к управлению проектом выбрали agile. Правда, с нюансами.
Мы запараллелили проектирование с разработкой, наняли разработчиков сильно раньше, и в последствии, чтобы команда не простаивала, в спринт брали все более сырые задачи. Ребята геройски пытались собрать что-то из этого конструктора, срывали сроки, снежный ком нёсся с горы. Я то и дело хватался за голову, а затем убеждал себя: “Ничего, прорвёмся. Газ в пол – и вырулим из колеи”. Ерунда полная. В бизнесе так не работает.
Вот когнитивные ловушки, в которые я угодил.
➡ Излишний оптимизм и иллюзия контроля
Кажется: “Я же отобрал сильных людей, вложил кучу времени и денег – значит, мы всё сделаем правильно”. И начинается это вечное “шашки наголо”, не тормозить, “в процессе разберёмся”. Это давит и мешает принимать взвешенные решения.
Добавим групповую динамику. Я себя тоталитарным руководителем не считаю (микроменеджмент – каюсь, бывает). Но мой “дар” в другом – взобраться “на броневик” и вовремя крикнуть: “Ребята, вперёд, всех победим”. И в воздухе начинает витать коллективная вера: “Соберёмся – и сделаем”. Хотя иногда надо дёрнуть за рукав идейного СЕО и сказать: “Задача не та – давай притормозим”. Увы, почти никто не решается, и управленец в вакууме теряет ориентиры.
➡ Эффект казино
Когда пройден огромный путь, почти невозможно признать, что ты шёл не туда, и остановиться. Это философия человека, который проигрался в казино: “Я столько вложил, сейчас отыграюсь”.
Какие уроки я вынес.
1⃣ Нужно внимательно следить за когнитивными ловушками и иметь рядом человека, которому доверяешь, чтобы в любой момент он мог стащить тебя с “броневика” и надавать по щекам. Помните, как в фильме “Начало” они запускали волчка, чтобы понять – мир вокруг реален или это общая галлюцинация.
2⃣ Правильная классификация задачи на старте – наше всё. Если ты не можешь сделать сам – иди к эксперту (а лучше к 2-3) с аналогичным опытом. Я, например, нанял руководителя “с опытом создания enterprise-систем с нуля”, а позже выяснилось, что “с нуля” — это масштабная доработка уже частично готовой платформы. Мелочь? Нет. Огромный нюанс.
3⃣ Истинная сила современных IT-систем заключается в синергии экспертов и разработчиков. Особенно это заметно в отраслевых продуктах, где успех зависит от глубины понимания предмета. Но когда требования “живут“ только в голове отраслевого эксперта (не важно, строителя или металлурга), и команда пытается “поймать” их короткими итерациями, agile превращается в угадайку. Нужно иметь базу: видение, границы архитектуры, ключевые сценарии – фундамент будущего ИТ-решения. Сначала основа, потом итерации. Тогда и гибкость работает, и экспертное знание превращается в систему.
При этом процессно у нас всё было хорошо: планирование, спринты, ретроспективы, бэклог – как по учебнику. Вот только идти нужно было в другую сторону.
Сейчас мы откатились снова на этап проектирования и перестраиваемся на гибрид: waterfall с элементами agile. Потеряли часть команды – тех самых, кого с трудом нанимали, онбордили, кто знал продукт до мелочей. Это больно и неприятно для всех.
Задним умом и думаешь: “Всё же было очевидно”. Но в моменте – ничего очевидного.
Когда я открывал первый бизнес, то продал первый контракт PepsiCo за пару месяцев. Даже юрлица не было. А второй продавал два года. Я тогда чуть с ума не сошёл. Первый успех создал ложное ожидание: так будет всегда. Но нет.
Единственное, что остаётся – качать мышцы хрупкого критического мышления. Ну, и носить “волчок” в кармане. Так, на всякий случай.
#звонитеСЕО
@labor_harmony
Этот пост рождался в муках, и далеко не творческих. Одно дело – рассуждать об организационном дизайне, инструментах и о том, “как надо”, и другое – рассказывать “как есть”, признавая ошибки и извлекая уроки.
Ну что ж: я облажался. Мне, как “отличнику”, сложно это признать, особенно перед большой аудиторией. Но если хотя бы один руководитель после этого текста задумается: “а не делаю ли я хрень” – значит, всё не зря.
Коротко о главном: мы с командой делаем enterprise-решение для стройки и в качестве подхода к управлению проектом выбрали agile. Правда, с нюансами.
Мы запараллелили проектирование с разработкой, наняли разработчиков сильно раньше, и в последствии, чтобы команда не простаивала, в спринт брали все более сырые задачи. Ребята геройски пытались собрать что-то из этого конструктора, срывали сроки, снежный ком нёсся с горы. Я то и дело хватался за голову, а затем убеждал себя: “Ничего, прорвёмся. Газ в пол – и вырулим из колеи”. Ерунда полная. В бизнесе так не работает.
Вот когнитивные ловушки, в которые я угодил.
Кажется: “Я же отобрал сильных людей, вложил кучу времени и денег – значит, мы всё сделаем правильно”. И начинается это вечное “шашки наголо”, не тормозить, “в процессе разберёмся”. Это давит и мешает принимать взвешенные решения.
Добавим групповую динамику. Я себя тоталитарным руководителем не считаю (микроменеджмент – каюсь, бывает). Но мой “дар” в другом – взобраться “на броневик” и вовремя крикнуть: “Ребята, вперёд, всех победим”. И в воздухе начинает витать коллективная вера: “Соберёмся – и сделаем”. Хотя иногда надо дёрнуть за рукав идейного СЕО и сказать: “Задача не та – давай притормозим”. Увы, почти никто не решается, и управленец в вакууме теряет ориентиры.
Когда пройден огромный путь, почти невозможно признать, что ты шёл не туда, и остановиться. Это философия человека, который проигрался в казино: “Я столько вложил, сейчас отыграюсь”.
Какие уроки я вынес.
При этом процессно у нас всё было хорошо: планирование, спринты, ретроспективы, бэклог – как по учебнику. Вот только идти нужно было в другую сторону.
Сейчас мы откатились снова на этап проектирования и перестраиваемся на гибрид: waterfall с элементами agile. Потеряли часть команды – тех самых, кого с трудом нанимали, онбордили, кто знал продукт до мелочей. Это больно и неприятно для всех.
Задним умом и думаешь: “Всё же было очевидно”. Но в моменте – ничего очевидного.
Когда я открывал первый бизнес, то продал первый контракт PepsiCo за пару месяцев. Даже юрлица не было. А второй продавал два года. Я тогда чуть с ума не сошёл. Первый успех создал ложное ожидание: так будет всегда. Но нет.
Единственное, что остаётся – качать мышцы хрупкого критического мышления. Ну, и носить “волчок” в кармане. Так, на всякий случай.
#звонитеСЕО
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥20❤9👍5🤝5
Тёмная сторона технологий
Друзья, во-первых, хотел сказать вам большое спасибо за отзывчивость. Решиться опубликовать вчерашний пост, правда, было нелегко. Но вы всегда так живо откликаетесь – я только диву даюсь. А ещё горжусь, что в нашей дружной команде “Трудовой гармонии” уже больше 600 человек. Благодарю каждого за доверие!🤝
Вчера всё утро думал про парадоксы в экономике и HR. Вот один из них: при очевидном дефиците людей на рынке труда, найти работу сегодня непросто. Высококвалифицированные специалисты с опытом в крупных компаниях ломают копья, пытаясь пробиться через системы умного поиска и ATS к живому человеку.
Как недавно написал мне товарищ:
В 2005 году я работал рекрутером в Executive Search, и была такая тема: если ты нашёл человека на hh и(не дай Бог) скачал оттуда его резюме и принёс клиенту – это считалось моветоном. Настоящий хантер должен заниматься прямым поиском: придумывать легенды, обходить секретарей, добывать контакты из-под земли. Эдакие агенты 007 на минималках.
Забавно, что начинающие-консультанты всё равно скачивали резюме с hh, переделывали формат или просили соискателя прислать “другой вариант”, чтобы их не поймали за руку. Такие были времена.
Когда я перешёл в in-house, начался бум ATS: резюме автоматически попадали в систему. Кандидат c hh? Отлично! Вопрос был в другом: кто нашёл его первым – внешний или внутренний рекрутер? Платить ли комиссию? Это порождало массу споров.
Сейчас наступил новый период: теперь соискателю нужно пойти “линию обороны” из системы мэтчинга и ботов, чтобы достучаться до человека. Всё перевернулось с ног на голову.
Второй момент: даже если ты добрался до живого рекрутера, не факт, что дело закончится оффером. Длинные переговоры, тянущиеся месяцами, – наша новая реальность. Разумеется, я не про “синих воротничков” и массовый персонал – там ситуация другая. Но для топов и middle и senior-специалистов сейчас рынок ультра сложный. Они пользуются спросом, когда компания растёт, развивается, меняется, начинает новые проекты. Сейчас же бизнес живёт в условиях повышенной неопределённости и осторожничает. Да, есть замена неэффективных на эффективных, есть запрос на антикризисных управленцев, но это точечные истории.
And so what? – спросит пытливый читатель. В цифровую эпоху профессиональный нетворкинг становится особенно важным. Мысль не новая, но факт: нетворкинг по-настоящему помогает найти работу. Как минимум, даёт шанс дойти до нужного человека.
И, как по мне, самое сложное – это не выстроить нетворкинг. “Своих” можно встретить везде: на конференциях, премиях, выставках, в профессиональных сообществах, в соцсетях. Тут главное не стесняться, знакомиться, предлагать темы для разговора.
Самое сложное – поддерживать нетворкинг, потому что любая конференция – лишь только миг между прошлым и будущим, а дальше начинается “захваченность” обычной жизнью: “утром покос, вечером надои”.
Есть ещё один нюанс. Помните число Данбара – те самые 150 социальных связей, которые человек способен удерживать в голове? Мне кажется, благодаря соцсетям, это число формально выросло: мы “знаем“ сотни людей и наблюдаем за тысячами. Связей стало больше, а удерживать их стало сложнее.
Мой маленький лайфхак.
Я стараюсь следить за профессиональными успехами коллег в соцсетях, каналах, сторис, и если происходит что-то значимое для человека – всегда реагирую. Комментарий, отклик, реакция на инфоповод – то самое “касание”, которое позволяет не теряться.
Возможно, это мой профессиональный невроз, но подмечать и поддерживать успехи единомышленников – важная установка в нынешнее время. Я не про суперсистемность или фейк-саппорт, когда нет времени даже на себя, куда уж там на комьюнити. Но если инвестировать энергию во что-то, так в реальные дружеские и профессиональные связи, а не в философские беседы с ChatGPT.
#прикладное
@labor_harmony
Друзья, во-первых, хотел сказать вам большое спасибо за отзывчивость. Решиться опубликовать вчерашний пост, правда, было нелегко. Но вы всегда так живо откликаетесь – я только диву даюсь. А ещё горжусь, что в нашей дружной команде “Трудовой гармонии” уже больше 600 человек. Благодарю каждого за доверие!
Вчера всё утро думал про парадоксы в экономике и HR. Вот один из них: при очевидном дефиците людей на рынке труда, найти работу сегодня непросто. Высококвалифицированные специалисты с опытом в крупных компаниях ломают копья, пытаясь пробиться через системы умного поиска и ATS к живому человеку.
Как недавно написал мне товарищ:
“В открытом поиске пока не преуспел – продолжаю общаться с ИИ вместо рекрутеров и упражняться в переписывании резюме для мэтча по алгоритмам hh”.
В 2005 году я работал рекрутером в Executive Search, и была такая тема: если ты нашёл человека на hh и
Забавно, что начинающие-консультанты всё равно скачивали резюме с hh, переделывали формат или просили соискателя прислать “другой вариант”, чтобы их не поймали за руку. Такие были времена.
Когда я перешёл в in-house, начался бум ATS: резюме автоматически попадали в систему. Кандидат c hh? Отлично! Вопрос был в другом: кто нашёл его первым – внешний или внутренний рекрутер? Платить ли комиссию? Это порождало массу споров.
Сейчас наступил новый период: теперь соискателю нужно пойти “линию обороны” из системы мэтчинга и ботов, чтобы достучаться до человека. Всё перевернулось с ног на голову.
Второй момент: даже если ты добрался до живого рекрутера, не факт, что дело закончится оффером. Длинные переговоры, тянущиеся месяцами, – наша новая реальность. Разумеется, я не про “синих воротничков” и массовый персонал – там ситуация другая. Но для топов и middle и senior-специалистов сейчас рынок ультра сложный. Они пользуются спросом, когда компания растёт, развивается, меняется, начинает новые проекты. Сейчас же бизнес живёт в условиях повышенной неопределённости и осторожничает. Да, есть замена неэффективных на эффективных, есть запрос на антикризисных управленцев, но это точечные истории.
And so what? – спросит пытливый читатель. В цифровую эпоху профессиональный нетворкинг становится особенно важным. Мысль не новая, но факт: нетворкинг по-настоящему помогает найти работу. Как минимум, даёт шанс дойти до нужного человека.
И, как по мне, самое сложное – это не выстроить нетворкинг. “Своих” можно встретить везде: на конференциях, премиях, выставках, в профессиональных сообществах, в соцсетях. Тут главное не стесняться, знакомиться, предлагать темы для разговора.
Самое сложное – поддерживать нетворкинг, потому что любая конференция – лишь только миг между прошлым и будущим, а дальше начинается “захваченность” обычной жизнью: “утром покос, вечером надои”.
Есть ещё один нюанс. Помните число Данбара – те самые 150 социальных связей, которые человек способен удерживать в голове? Мне кажется, благодаря соцсетям, это число формально выросло: мы “знаем“ сотни людей и наблюдаем за тысячами. Связей стало больше, а удерживать их стало сложнее.
Мой маленький лайфхак.
Я стараюсь следить за профессиональными успехами коллег в соцсетях, каналах, сторис, и если происходит что-то значимое для человека – всегда реагирую. Комментарий, отклик, реакция на инфоповод – то самое “касание”, которое позволяет не теряться.
Возможно, это мой профессиональный невроз, но подмечать и поддерживать успехи единомышленников – важная установка в нынешнее время. Я не про суперсистемность или фейк-саппорт, когда нет времени даже на себя, куда уж там на комьюнити. Но если инвестировать энергию во что-то, так в реальные дружеские и профессиональные связи, а не в философские беседы с ChatGPT.
#прикладное
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥22👍9❤7
Операционная эффективность как новый тренд
Я уже как-то писал, почему наши HR-тренды не похожи на западные. Но тут ребята из ВШЭ, hh и Ancor выпустили совместное исследование “Главные тенденции в HR в 2026 году”. Читаем:
И любимое:
Во-первых, важное уточнение: любая история про тренды – это всегда обобщение и упрощение. В чёрной металлургии – одна реальность, в агропроме – другая. Пока в банковском секторе кое-кто берёт тайм-аут на три года, чтобы понять, что такое реальная человекоцентричность(любые совпадения случайны) , угольщики хватаются за голову: тут Правительство призывает нарастить добычу, там шахтёры стучат касками. Разные отрасли – разные стратегии. И разные HR-задачи. Пока одни думают, какую бы метрику прикрутить к несуществующему KPI, другие уже ощущают жар паяльника.
Тренды, безусловно, полезно читать, чтобы свериться с общим курсом. Но идти с ними к СЕО: “Фёдор Иваныч, Безручко и Олешек сказали, что нам теперь надо делать вот это!” – крайне непредусмотрительно.
Почему мы вообще любим тренд-репорты? Потому что наш рептильный мозг нуждается в опоре в условиях неопределённости. Какая разница: карты Таро, прогнозы нобелевских лауреатов или исследование Вышки – хотя бы что-то, что создаёт иллюзию предсказуемости и можно жить дальше: “я готов, всё хорошо”. Но важно включать критическое мышление и сверять любую моду с тем, что происходит в конкретной отрасли и компании.
Во-вторых, меня искренне удивляет новизна некоторых “трендов”, будь то операционная эффективность, работа с вовлечённостью или наставничество. Есть ли эффективный способ передачи знаний внутри компании от более опытных сотрудников к менее опытным, пока массово недоступен Neuralink и академическое образование не поставляет готовых специалистов? Правильно, это называется наставничеством – “новинка в HR 2026”, которая существовала ещё в дореволюционной России.
Или взять развитие бренда работодателя – намерение купить лучшую компетенцию подешевле. Ёлки, это уже данность рынка труда. И если для кого-то это направление вдруг стало трендом – “приветики”, есть повод задуматься.
В-третьих, меня поражает наше стремление думать горизонтом одного года. Тренды на год вперёд – окей, это продаётся. “Десять HR-трендов 2026 года” звучит привлекательнее, чем “Десять трендов на горизонте десяти лет”. Но есть вещи, которые в лучшем случае дадут эффект через несколько лет, а так мы просто “тусуем” эту “колоду” из трендов из года в год: защищаем (в лучшем случае) бюджет к февралю➡️ месяц–два – на планирование и проектирование ➡️ потом реализация ➡️ и уже октябрь–ноябрь, и новые тренды ➡️ и снова не успели: “Ё-маё, я ещё за удержание толком не взялся, а тут операционная эффективность”. Так и свихнуться недлого.
Как я читаю любые тренды:
📌 изучаю и вдохновляюсь
📌 включаю режим критического мышления и ловлю себя на противоречиях, несоответствиях, нелогичностях
📌 делаю собственные выводы для своей компании
И ещё полезно взять лист бумаги и выписать вещи, которые были, есть и будут актуальны в HR. Вангую, там окажутся эффективность, наставничество, текучесть, безопасность, качество процессов, гигиенические факторы труда – этому и важно уделять внимание. Всегда.
Ни в коем случае не хочу задеть авторов исследования: работа проделана большая, сильная экспертиза. Но хочется лишний раз повесить дисклеймер: “Использовать с умом”.
p.s.
Кстати, товарищи HR-ы и все-все, мы продлили розыгрыш путешествия, проживания и экскурсии по площадке за счёт принимающей стороны за репост подкаста с HRD Григорием Мазитовым до 19 декабря.
Всё, что нужно:
1. Поставить лайк этому посту и опубликовать комментарий.
2. Сделать репост.
Итоги подведу в канале!💡
#HRархитектор
@labor_harmony
Я уже как-то писал, почему наши HR-тренды не похожи на западные. Но тут ребята из ВШЭ, hh и Ancor выпустили совместное исследование “Главные тенденции в HR в 2026 году”. Читаем:
Произошла ротация в тройке самых главных тенденций в HR. В 2026 г. тенденция к повышению производительности труда и операционной эффективности займет 1-е место; на 2-м окажется тренд развития бренда работодателя.
И любимое:
Одни тренды появились впервые (развитие практики наставничества, борьба с дефицитом линейного персонала, а также пересмотр подходов к управлению вовлеченностью сотрудников).
Во-первых, важное уточнение: любая история про тренды – это всегда обобщение и упрощение. В чёрной металлургии – одна реальность, в агропроме – другая. Пока в банковском секторе кое-кто берёт тайм-аут на три года, чтобы понять, что такое реальная человекоцентричность
Тренды, безусловно, полезно читать, чтобы свериться с общим курсом. Но идти с ними к СЕО: “Фёдор Иваныч, Безручко и Олешек сказали, что нам теперь надо делать вот это!” – крайне непредусмотрительно.
Почему мы вообще любим тренд-репорты? Потому что наш рептильный мозг нуждается в опоре в условиях неопределённости. Какая разница: карты Таро, прогнозы нобелевских лауреатов или исследование Вышки – хотя бы что-то, что создаёт иллюзию предсказуемости и можно жить дальше: “я готов, всё хорошо”. Но важно включать критическое мышление и сверять любую моду с тем, что происходит в конкретной отрасли и компании.
Во-вторых, меня искренне удивляет новизна некоторых “трендов”, будь то операционная эффективность, работа с вовлечённостью или наставничество. Есть ли эффективный способ передачи знаний внутри компании от более опытных сотрудников к менее опытным, пока массово недоступен Neuralink и академическое образование не поставляет готовых специалистов? Правильно, это называется наставничеством – “новинка в HR 2026”, которая существовала ещё в дореволюционной России.
Или взять развитие бренда работодателя – намерение купить лучшую компетенцию подешевле. Ёлки, это уже данность рынка труда. И если для кого-то это направление вдруг стало трендом – “приветики”, есть повод задуматься.
В-третьих, меня поражает наше стремление думать горизонтом одного года. Тренды на год вперёд – окей, это продаётся. “Десять HR-трендов 2026 года” звучит привлекательнее, чем “Десять трендов на горизонте десяти лет”. Но есть вещи, которые в лучшем случае дадут эффект через несколько лет, а так мы просто “тусуем” эту “колоду” из трендов из года в год: защищаем (в лучшем случае) бюджет к февралю
Как я читаю любые тренды:
И ещё полезно взять лист бумаги и выписать вещи, которые были, есть и будут актуальны в HR. Вангую, там окажутся эффективность, наставничество, текучесть, безопасность, качество процессов, гигиенические факторы труда – этому и важно уделять внимание. Всегда.
Ни в коем случае не хочу задеть авторов исследования: работа проделана большая, сильная экспертиза. Но хочется лишний раз повесить дисклеймер: “Использовать с умом”.
p.s.
Кстати, товарищи HR-ы и все-все, мы продлили розыгрыш путешествия, проживания и экскурсии по площадке за счёт принимающей стороны за репост подкаста с HRD Григорием Мазитовым до 19 декабря.
Всё, что нужно:
1. Поставить лайк этому посту и опубликовать комментарий.
2. Сделать репост.
Итоги подведу в канале!
#HRархитектор
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14❤11⚡3🤝2🫡1
Япония: бренд работодателя
Кажется, #пятничное пора переименовывать в #культЯпонии. Но что поделать – истории не заканчиваются. Тем более вчера я по касательной прошёлся по теме бренда работодателя, а сегодня решил подкрепить "материал" наглядным примером.
Когда шёл на посадку в аэропорту Осаки, наткнулся на вот такой билборд(см. фото) . Оказалось, это реклама корпорации IHI – ведущего производителя авиационных двигателей, судового оборудования и тяжелой техники в Японии.
Если перевести: получится что-то вроде: “Мы служим миру, оставаясь в тени”. И дальше, вместо того, чтобы “продавать” вакансию, компания благодарит тех, кто уже работает внутри.
Меня будто током ударило, насколько это глубоко и правильно.
На мой взгляд, такой пример брендинга, когда видна ценность сотрудника для работодателя, и считывается миссия, – работает лучше всего. Ты сам хочешь стать частью чего-то большего.
Интересно и другое. В целом японская реклама яркая, кричащая. В Токио глаза разбегаются от всей этой маркетинговой пестроты. Но реклама брендов работодателей – совсем другой жанр. Даже по этому фото видно – матовая фактура, живое лицо, спокойные глубокие краски, красота момента. Нет и следа позёрства и “стоковости”, только честность и уважение к профессии.
А потом я увидел в Домодедово рекламу S7-Technics. Ну... скажем так: мне пришлось чуть-чуть пересобрать в голове образ авиационных техников.
Но всё это – мелочи жизни. Главное, мы добрались до середины декабря. Всем приятных выходных. Не знаю, как у вас, а у меня по плану закупка подарков большой семье. Пожелайте удачи! 😅
@labor_harmony
Кажется, #пятничное пора переименовывать в #культЯпонии. Но что поделать – истории не заканчиваются. Тем более вчера я по касательной прошёлся по теме бренда работодателя, а сегодня решил подкрепить "материал" наглядным примером.
Когда шёл на посадку в аэропорту Осаки, наткнулся на вот такой билборд
Если перевести: получится что-то вроде: “Мы служим миру, оставаясь в тени”. И дальше, вместо того, чтобы “продавать” вакансию, компания благодарит тех, кто уже работает внутри.
Меня будто током ударило, насколько это глубоко и правильно.
На мой взгляд, такой пример брендинга, когда видна ценность сотрудника для работодателя, и считывается миссия, – работает лучше всего. Ты сам хочешь стать частью чего-то большего.
Интересно и другое. В целом японская реклама яркая, кричащая. В Токио глаза разбегаются от всей этой маркетинговой пестроты. Но реклама брендов работодателей – совсем другой жанр. Даже по этому фото видно – матовая фактура, живое лицо, спокойные глубокие краски, красота момента. Нет и следа позёрства и “стоковости”, только честность и уважение к профессии.
А потом я увидел в Домодедово рекламу S7-Technics. Ну... скажем так: мне пришлось чуть-чуть пересобрать в голове образ авиационных техников.
Но всё это – мелочи жизни. Главное, мы добрались до середины декабря. Всем приятных выходных. Не знаю, как у вас, а у меня по плану закупка подарков большой семье. Пожелайте удачи! 😅
@labor_harmony
❤17👍8🆒3👏1
Проклятие российского менеджмента
Я не специально, это всё рассылки РБК Тренды. Я человек простой: вижу кликбейтный заголовок – “Тихий раскол. Почему российские менеджеры разучились управлять” – читаю.
Статью выгрузил в комментарии, но вот мой вольный пересказ. Итак, где-то между Ковидом и 2025 годом наш менеджер среднего звена сломался. Виноваты гибрид, удалёнка и поколение Z. Не текущая геополитика, не нарушенные цепочки поставок, не ставка ЦБ и даже не отсутствие системного менеджерского образования в стране. Нет.
Дело вот в чём: раньше руководитель шёл по open space генеральской походкой, и подчинённые выпрямляли спины, вели себя прилично и изображали бурную деятельность. Потом люди разошлись по домам и, о ужас, ощутили вкус вольной жизни. А через Zoom, как известно, тяжёлую поступь по коридору не передать, кто чем занят – не проконтролировать. Новый национальный диагноз: “разучились управлять”.
Напрашивается вывод – нужно провернуть фарш назад. То есть срочно вернуть всех в офисы. Тогда и вовлечённость вырастет, и осанка выправится. Картина мира у автора такая, слов из песни, как говорится, не выкинуть.
Ладно, ради справедливости – в статье была ещё одна причина кризиса менеджмента в России. Мы пересталилазать в окна к любимым женщинам быть менеджерами результата и превратились в исполнителей. Но решение и тут нашлось: вернуться к KPI, “нарезать” задачи, контролировать процессы, а чуть что – “по шапке”.
Честно, я не очень понимаю, как рождаются такие тексты. Могу объяснить стремление найти первопричину и выдать “рецепты”. Но есть ощущение, что журналист вообще не учёл ключевые вещи.
Кто такие нынешние менеджеры среднего звена? Это люди, которые чаще всего переходили с экспертных ролей на руководящие, начиная с 90-х. Кто и как учил их управлять?
Развитием управленцев нужно заниматься:
➡ системно,
➡ долгие годы,
➡ инвестируя в это реальные деньги.
В 2024 году российские компании тратили в среднем 1,3% ФОТ на обучение сотрудников, в Европе в два раза больше – 3%.
Но если за развитием обычных работников и топов у нас плюс-минус следят, то качественные программы для мидл-менеджмента – всё ещё редкость. Хотя именно эти ребята находятся в зоне выгорания и перманентной нагрузки. И у них меньше всех времени на развитие.
Мне можно возразить: “А как же школы управленцев в любой уважающей себя компании?”
Да, крутишь головой и кажется, что “везде что-то поделывают”. Жизнь кипит. Но стоит понаблюдать за одной компанией в течение трёх-пяти лет, как понимаешь: это не эволюция, а бег по кругу. Запустили программу на три месяца, потом забыли. Придумали новую. Зачем? Почему? Как она связана с прежним? Никто не знает. Преемственности нет, горизонта тоже. Хочется крикнуть в пустоту: “А давайте сделаем хоть что-то, что не будет меняться каждый год”. Длительный горизонт. Улучшения. Тиражирование. Аминь.
Одной из предпосылок создания “Сколково” была идея национальной школы менеджмента. У нас есть разные управленцы – эффективные и не очень. Но вопрос шире: умеем ли мы создавать системы, которые “тиражируют” классных руководителей?
Если вашу систему ломает гибрид или особенности молодого поколения, пардон, дело не в руководителях. Это система хреновая. Создать устойчивую, адаптивную, способную к изменениям – вот истинная бизнес-задача в любой компании.
Скоро выйдет новый выпуск подкаста #Мытутподелу со Светланой Власовец, экс-менеджером проекта дирекции привлечения и развития персонала в ЕВРАЗ. Она сказала, как мне кажется, очень точную вещь:
Каждому стоит задать этот вопрос себе. И честно на него ответить.
И я сейчас не только о развитии управленческих компетенций.
#звонитеСЕО #HRархитектор
@labor_harmony
Я не специально, это всё рассылки РБК Тренды. Я человек простой: вижу кликбейтный заголовок – “Тихий раскол. Почему российские менеджеры разучились управлять” – читаю.
Статью выгрузил в комментарии, но вот мой вольный пересказ. Итак, где-то между Ковидом и 2025 годом наш менеджер среднего звена сломался. Виноваты гибрид, удалёнка и поколение Z. Не текущая геополитика, не нарушенные цепочки поставок, не ставка ЦБ и даже не отсутствие системного менеджерского образования в стране. Нет.
Дело вот в чём: раньше руководитель шёл по open space генеральской походкой, и подчинённые выпрямляли спины, вели себя прилично и изображали бурную деятельность. Потом люди разошлись по домам и, о ужас, ощутили вкус вольной жизни. А через Zoom, как известно, тяжёлую поступь по коридору не передать, кто чем занят – не проконтролировать. Новый национальный диагноз: “разучились управлять”.
Напрашивается вывод – нужно провернуть фарш назад. То есть срочно вернуть всех в офисы. Тогда и вовлечённость вырастет, и осанка выправится. Картина мира у автора такая, слов из песни, как говорится, не выкинуть.
Ладно, ради справедливости – в статье была ещё одна причина кризиса менеджмента в России. Мы перестали
Честно, я не очень понимаю, как рождаются такие тексты. Могу объяснить стремление найти первопричину и выдать “рецепты”. Но есть ощущение, что журналист вообще не учёл ключевые вещи.
Кто такие нынешние менеджеры среднего звена? Это люди, которые чаще всего переходили с экспертных ролей на руководящие, начиная с 90-х. Кто и как учил их управлять?
Развитием управленцев нужно заниматься:
В 2024 году российские компании тратили в среднем 1,3% ФОТ на обучение сотрудников, в Европе в два раза больше – 3%.
Но если за развитием обычных работников и топов у нас плюс-минус следят, то качественные программы для мидл-менеджмента – всё ещё редкость. Хотя именно эти ребята находятся в зоне выгорания и перманентной нагрузки. И у них меньше всех времени на развитие.
Мне можно возразить: “А как же школы управленцев в любой уважающей себя компании?”
Да, крутишь головой и кажется, что “везде что-то поделывают”. Жизнь кипит. Но стоит понаблюдать за одной компанией в течение трёх-пяти лет, как понимаешь: это не эволюция, а бег по кругу. Запустили программу на три месяца, потом забыли. Придумали новую. Зачем? Почему? Как она связана с прежним? Никто не знает. Преемственности нет, горизонта тоже. Хочется крикнуть в пустоту: “А давайте сделаем хоть что-то, что не будет меняться каждый год”. Длительный горизонт. Улучшения. Тиражирование. Аминь.
Одной из предпосылок создания “Сколково” была идея национальной школы менеджмента. У нас есть разные управленцы – эффективные и не очень. Но вопрос шире: умеем ли мы создавать системы, которые “тиражируют” классных руководителей?
Если вашу систему ломает гибрид или особенности молодого поколения, пардон, дело не в руководителях. Это система хреновая. Создать устойчивую, адаптивную, способную к изменениям – вот истинная бизнес-задача в любой компании.
Скоро выйдет новый выпуск подкаста #Мытутподелу со Светланой Власовец, экс-менеджером проекта дирекции привлечения и развития персонала в ЕВРАЗ. Она сказала, как мне кажется, очень точную вещь:
“Мы сейчас ямочным ремонтом занимаемся или это устойчивая история?”
Каждому стоит задать этот вопрос себе. И честно на него ответить.
И я сейчас не только о развитии управленческих компетенций.
#звонитеСЕО #HRархитектор
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍21🔥13⚡3
Как "лечить" дефицит кадров
Дано. В конце 2024 года в правительстве оценивали нехватку высококвалифицированных кадров в России в 1,5 млн человек. Согласно обновлённому прогнозу Минтруда, к 2032 году в экономику нужно привлечь более 12 млн человек – в среднем 1,7 млн в год.
Решение. Минэк и Минтруд выступили с инициативой удвоить лимит сверхурочной работы с нынешних 120 до 240 часов в год уже к апрелю 2026 года.Разумеется, с согласия работника и за повышенную оплату.
Когда прочитал эту новость, сразу вспомнил одну историю.
В начале 2000-х я на полтора года ушёл в инвестиционно-банковский бизнес. Покинул тихую гавань – “индустриальную семью” – и мне казалось, что вот он, дух настоящей свободы, а не все эти регламенты, стандарты и производственные ограничения.
С одной стороны, я довольно быстро осознал: “не моё пальто”. С другой – бесконечно благодарен этому опыту, потому что успел застать докризисную “Тройку Диалог”. Ту самую, где Рубен Варданян и Гор Нахапетян строили уникальную корпоративную культуру. И это не просто фигура речи.
Во-первых, они нестандартно подходили к найму. Любили людей со спортивным бэкграундом, с опытом сцены, КВН, стендапа (сам Нахапетян играл в КВН). Во-вторых, любили размах во всём. Лучшим продавцам дарили Porsche, общие собрания на полторы тысячи человек проходили в Романовом дворе, а Варданян лично представлял новичков.
В 2003 году “Тройка Диалог” увеличила свою долю в “Росгосстрахе” до контрольной. Момент был напряжённый, потому что столкнулись два мира: “Росгосстрах” – суперконсервативный бизнес и “Тройка Диалог” – про скорость, риск и show-off. И вот, представьте: большое собрание с директорами, по сути, уже выкупленного бизнеса. Атмосфера соответствующая: гильотина, нависшая в воздухе, люди ждут решений.
Варданян выходит и с упоением рассказывает, как на Марсе зацветут сады, продаёт идею трансформации, и в какой-то момент вспоминает анекдот про лотерейный билет: мол, господа, не сидите сложа руки, не ждите чуда – хотя бы билет купите.
И тут один из директоров “Росгосстраха” не выдерживает и в качестве алаверды рассказывает свой анекдот. Простите, цитирую, как есть:
Мораль: в потоке новых идей можно и весь скот потерять.
И вот здесь я возвращаюсь к новости про переработки.
С демографией и производительностью труда проблемы. Работать некому. Налоговая нагрузка растёт. Что делать? Конечно, дать людям возможность работать больше. Они только этого и ждали. Особенно умиляет формулировка: “по согласию сотрудника”. Мы же понимаем, как “согласие” будет выглядеть на практике.
И тут ещё один момент, почти ностальгический. Помните, как пару лет назад HR-сообщество всерьёз обсуждало четырёхдневную рабочую неделю? А кто-то даже внедрил. Эх, было время.
А теперь посмотрим, сколько ещё фигур сможем нарисовать на стене сарая.
#рынок #асмысл
@labor_harmony
Дано. В конце 2024 года в правительстве оценивали нехватку высококвалифицированных кадров в России в 1,5 млн человек. Согласно обновлённому прогнозу Минтруда, к 2032 году в экономику нужно привлечь более 12 млн человек – в среднем 1,7 млн в год.
Решение. Минэк и Минтруд выступили с инициативой удвоить лимит сверхурочной работы с нынешних 120 до 240 часов в год уже к апрелю 2026 года.
Когда прочитал эту новость, сразу вспомнил одну историю.
В начале 2000-х я на полтора года ушёл в инвестиционно-банковский бизнес. Покинул тихую гавань – “индустриальную семью” – и мне казалось, что вот он, дух настоящей свободы, а не все эти регламенты, стандарты и производственные ограничения.
С одной стороны, я довольно быстро осознал: “не моё пальто”. С другой – бесконечно благодарен этому опыту, потому что успел застать докризисную “Тройку Диалог”. Ту самую, где Рубен Варданян и Гор Нахапетян строили уникальную корпоративную культуру. И это не просто фигура речи.
Во-первых, они нестандартно подходили к найму. Любили людей со спортивным бэкграундом, с опытом сцены, КВН, стендапа (сам Нахапетян играл в КВН). Во-вторых, любили размах во всём. Лучшим продавцам дарили Porsche, общие собрания на полторы тысячи человек проходили в Романовом дворе, а Варданян лично представлял новичков.
В 2003 году “Тройка Диалог” увеличила свою долю в “Росгосстрахе” до контрольной. Момент был напряжённый, потому что столкнулись два мира: “Росгосстрах” – суперконсервативный бизнес и “Тройка Диалог” – про скорость, риск и show-off. И вот, представьте: большое собрание с директорами, по сути, уже выкупленного бизнеса. Атмосфера соответствующая: гильотина, нависшая в воздухе, люди ждут решений.
Варданян выходит и с упоением рассказывает, как на Марсе зацветут сады, продаёт идею трансформации, и в какой-то момент вспоминает анекдот про лотерейный билет: мол, господа, не сидите сложа руки, не ждите чуда – хотя бы билет купите.
И тут один из директоров “Росгосстраха” не выдерживает и в качестве алаверды рассказывает свой анекдот. Простите, цитирую, как есть:
Приходит Мойша к раввину:
— Ребе, у меня беда — скот дохнет. Что делать?
— Нарисуй белой краской круг на стене сарая.
Через неделю:
— Круг нарисовал — скот дохнет.
— Тогда внутри круга нарисуй треугольник.
Ещё через неделю:
— И треугольник не помог.
— Тогда вокруг круга нарисуй квадрат.
Через несколько дней Мойша возвращается:
— Ребе, весь скот сдох.
Раввин вздыхает:
— Жаль… у меня ещё столько идей было.
Мораль: в потоке новых идей можно и весь скот потерять.
И вот здесь я возвращаюсь к новости про переработки.
С демографией и производительностью труда проблемы. Работать некому. Налоговая нагрузка растёт. Что делать? Конечно, дать людям возможность работать больше. Они только этого и ждали. Особенно умиляет формулировка: “по согласию сотрудника”. Мы же понимаем, как “согласие” будет выглядеть на практике.
И тут ещё один момент, почти ностальгический. Помните, как пару лет назад HR-сообщество всерьёз обсуждало четырёхдневную рабочую неделю? А кто-то даже внедрил. Эх, было время.
А теперь посмотрим, сколько ещё фигур сможем нарисовать на стене сарая.
#рынок #асмысл
@labor_harmony
1👍23⚡9🙏5
Стратегия и немного оппортунизма
Под конец года то тут, то там мелькают рекламные материалы про стратегические сессии. Ничего против не имею: бизнес-логику понимаю, без маркетинга не выжить. Это оставим за скобками.
Вопросы у меня,как обычно, к сути. Нельзя просто взять и написать тривиальный текст про стратсессию. Нужен хук. И, что называется, понесли сандали Митю.
Наткнулся на такое:
О как.
Всё-таки есть интеллектуалы, которые умеют говорить пограничные вещи – и ты думаешь: “Может, это я недостаточно умён, чтобы понять? Мысль, вроде, прикольная”. Но признаться, что это сомнительная история, смелости или желания не всегда хватает. И ты киваешь: “Да-да, точно, надо думать, из чего мы исходим”.
Важный дисклеймер: я смотрю на ситуацию со стороны человека, который помогает компаниям разрабатывать стратегии и сам проводит стратегические сессии. Со мной, конечно, мной можно спорить, носложно не согласиться есть несколько моментов, которые, мне кажется, важно не размывать.
1⃣ Стратегическая сессия ≠стратегия
Опасно смешивать эти понятия. Стратегия – это не одно мероприятие, а непрерывный процесс принятия решений в условиях ограничений и неопределённости. Я даже скорее за термин “стратегирование”, который точнее передаёт механику: решили → сделали → увидели в реальности → скорректировали. Такой present continuous.
Стратсессия в этом смысле – один из инструментов синхронизации команды, которая занимается стратегией. Полезный, важный. Но ядром стратегии она быть не может.
2⃣ Из пункта А в пункт Б – никуда не делось
Следуя заветам классиков, любая стратегия представляет собой треугольник: текущая ситуация, долгосрочная цель и логика движения (приоритеты, ставки, ограничения). Всегда есть А, и всегда есть Б (или В, или С), и мы всё равно выбираем: что сейчас важнее и как туда идти. Поэтому “куда мы идём” и “из чего мы исходим” – не альтернативы, а две части одного целого. Просто вместе продаются хуже.
3⃣ Стратегия vs тактика: привет оппортунизму
Ещё до того, как Марк Розин увлёкся концепцией SHIVA-мира, у него была идея оппортунизма как стратегии.
И вот в этом “из чего мы исходим” я слышу отголоски той же логики: не держать рамку цели, а ловить мелкие тактические возможности, которые появляются здесь и сейчас. Для меня это спорная философия. Я допускаю оппортунизм в отдельных сегментах, как режим выживания или как способ тестировать гипотезы. Но в целом мы плохо переносим неопределённость и всё равно пытаемся уменьшать энтропию. Бизнес без вектора быстро превращается в набор случайных действий.
4⃣ Всё зависит от задачи
И это, по-хорошему, единственный честный ответ. Я точно за то, чтобы форматы стратсессий менялись вместе со временем. Но я против “так и только так”. Например, в вышеупомянутой статье сказано, что СЕО не может фасилитировать стратсессию. Сомнительный, надо сказать, тезис.
Да, приглашённому фасилитатору невыгодно публично признавать, что фасилитирующий руководитель иногда может быть в разы круче внешнего эксперта. Но между “не может” и “это непросто” всё-таки есть разница.
И даже если мы зовём фасилитатора со стороны, вопрос всё равно не в том, “кто”, а в том, зачем.
▪️ Если задача – построить диалог внутри команды, нужен человек, который умеет выстраивать процесс и не теряет группу.
▪️ Если проблема в дефиците знаний, нужен фасилитатор-эксперт.
▪️ Если “затык” между акционером и командой – зовите медиатора, способного примирить противоборствующие стороны.
▪️ Если команда не понимает, где она сейчас, необходим тот, кто обладает сильными навыками аналитика.
А подходов к стратегии вообще великое множество. Есть пример ОДСК, где собственник осознанно делегирует это дело команде. А где-то СЕО хочет, чтобы всё было “по его правилам”, и тогда задача – помочь сформулировать стратегию, донести её до топ-команды и собрать обратную связь так, чтобы и волки сыты, и овцы целы. Из этого и исходим.
#звонитеСЕО
@labor_harmony
Под конец года то тут, то там мелькают рекламные материалы про стратегические сессии. Ничего против не имею: бизнес-логику понимаю, без маркетинга не выжить. Это оставим за скобками.
Вопросы у меня,
Наткнулся на такое:
В 2026 году про стратегию нужно думать не в логике “Куда мы идём”, а “Из чего мы исходим”.
О как.
Всё-таки есть интеллектуалы, которые умеют говорить пограничные вещи – и ты думаешь: “Может, это я недостаточно умён, чтобы понять? Мысль, вроде, прикольная”. Но признаться, что это сомнительная история, смелости или желания не всегда хватает. И ты киваешь: “Да-да, точно, надо думать, из чего мы исходим”.
Важный дисклеймер: я смотрю на ситуацию со стороны человека, который помогает компаниям разрабатывать стратегии и сам проводит стратегические сессии. Со мной, конечно, мной можно спорить, но
Опасно смешивать эти понятия. Стратегия – это не одно мероприятие, а непрерывный процесс принятия решений в условиях ограничений и неопределённости. Я даже скорее за термин “стратегирование”, который точнее передаёт механику: решили → сделали → увидели в реальности → скорректировали. Такой present continuous.
Стратсессия в этом смысле – один из инструментов синхронизации команды, которая занимается стратегией. Полезный, важный. Но ядром стратегии она быть не может.
Следуя заветам классиков, любая стратегия представляет собой треугольник: текущая ситуация, долгосрочная цель и логика движения (приоритеты, ставки, ограничения). Всегда есть А, и всегда есть Б (или В, или С), и мы всё равно выбираем: что сейчас важнее и как туда идти. Поэтому “куда мы идём” и “из чего мы исходим” – не альтернативы, а две части одного целого. Просто вместе продаются хуже.
Ещё до того, как Марк Розин увлёкся концепцией SHIVA-мира, у него была идея оппортунизма как стратегии.
И вот в этом “из чего мы исходим” я слышу отголоски той же логики: не держать рамку цели, а ловить мелкие тактические возможности, которые появляются здесь и сейчас. Для меня это спорная философия. Я допускаю оппортунизм в отдельных сегментах, как режим выживания или как способ тестировать гипотезы. Но в целом мы плохо переносим неопределённость и всё равно пытаемся уменьшать энтропию. Бизнес без вектора быстро превращается в набор случайных действий.
И это, по-хорошему, единственный честный ответ. Я точно за то, чтобы форматы стратсессий менялись вместе со временем. Но я против “так и только так”. Например, в вышеупомянутой статье сказано, что СЕО не может фасилитировать стратсессию. Сомнительный, надо сказать, тезис.
Да, приглашённому фасилитатору невыгодно публично признавать, что фасилитирующий руководитель иногда может быть в разы круче внешнего эксперта. Но между “не может” и “это непросто” всё-таки есть разница.
И даже если мы зовём фасилитатора со стороны, вопрос всё равно не в том, “кто”, а в том, зачем.
А подходов к стратегии вообще великое множество. Есть пример ОДСК, где собственник осознанно делегирует это дело команде. А где-то СЕО хочет, чтобы всё было “по его правилам”, и тогда задача – помочь сформулировать стратегию, донести её до топ-команды и собрать обратную связь так, чтобы и волки сыты, и овцы целы. Из этого и исходим.
#звонитеСЕО
@labor_harmony
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥9👍5🤝3
Япония_Программа на 8 дней.pdf
14 MB
Япония: контрасты
Одна из наших гидов живёт в Японии уже 25 лет. В первой части экскурсии она рассказывала, как живут японцы. Во-первых, долго. Во-вторых, в дзене.
Во второй половине дня мы добрели до метро, и выяснилось, что все поезда идут с опозданием из-за происшествия на линии. Как это бывает в Японии: тебя заранее обо всём предупреждают и указывают примерное время ожидания.
Гид вздыхает и говорит:
– Ну вот, опять кароши.
Я в недоумении:
– Что такое кароши?
– Когда японец не находит своего пути, он ложится на рельсы, – отвечает она совершенно будничным голосом.
Я нервно сглотнул.
Вечером, уже в отеле, поймал себя на странном ощущении. В городах вроде Киото и в тех, что поменьше, жизнь кажется почти идеальной: японцы, разглядывающие солнечный свет в листве деревьев, старички-долгожители в парках, веселье в караоке. А тут раз, и кароши.
Жизнь в очередной раз показывает: в любой, даже самой совершенной системе есть изъяны. Оборотная сторона медали. Конечно, многое идёт издетства религии и культуры. В людях настолько сильна прошивка “у самурая нет цели, есть только путь”, что те, кто этого пути не находят, решают попрощаться с жизнью. “Лучше харакири, чем плен” – в той же логике.
Кажется, всё, доведённое до абсолюта, приобретает особую хрупкость и уязвимость. Это противоречие меня поразило и заставило по-другому посмотреть на понятие гармонии. Теперь для меня это не отсутствие конфликтов и шероховатостей, а умение справляться с несовершенством жизни.
Иначе говоря, зрелость человека (и, подставим сюда же, руководителя) – не в том, чтобы бесконечно добиваться идеального результата от всех, включая себя, а в том, чтобы вовремя замечать перегибы – и в одну, и в другую сторону. Как говорит мой товарищ: “Слишком хорошо, тоже нехорошо”.
Так что если вы видите какую-то фантастически прекрасную жизнь, подождитезавидовать с выводами.
Кстати, японцы обзавелись сотрудниками, которые в 17:00, как по будильнику, выгоняют всех из офиса. Такой вот work-life баланс в действии.
Чтобы не оставлять вас наедине с кароши в #пятничное, начну дарить подарки – всё-таки до Нового года осталась всего одна пятница. Забирайте готовую программу 8-дневного тура по Японии и загадывайте путешествия!❄️
Одна из наших гидов живёт в Японии уже 25 лет. В первой части экскурсии она рассказывала, как живут японцы. Во-первых, долго. Во-вторых, в дзене.
Во второй половине дня мы добрели до метро, и выяснилось, что все поезда идут с опозданием из-за происшествия на линии. Как это бывает в Японии: тебя заранее обо всём предупреждают и указывают примерное время ожидания.
Гид вздыхает и говорит:
– Ну вот, опять кароши.
Я в недоумении:
– Что такое кароши?
– Когда японец не находит своего пути, он ложится на рельсы, – отвечает она совершенно будничным голосом.
Я нервно сглотнул.
Вечером, уже в отеле, поймал себя на странном ощущении. В городах вроде Киото и в тех, что поменьше, жизнь кажется почти идеальной: японцы, разглядывающие солнечный свет в листве деревьев, старички-долгожители в парках, веселье в караоке. А тут раз, и кароши.
Жизнь в очередной раз показывает: в любой, даже самой совершенной системе есть изъяны. Оборотная сторона медали. Конечно, многое идёт из
Кажется, всё, доведённое до абсолюта, приобретает особую хрупкость и уязвимость. Это противоречие меня поразило и заставило по-другому посмотреть на понятие гармонии. Теперь для меня это не отсутствие конфликтов и шероховатостей, а умение справляться с несовершенством жизни.
Иначе говоря, зрелость человека (и, подставим сюда же, руководителя) – не в том, чтобы бесконечно добиваться идеального результата от всех, включая себя, а в том, чтобы вовремя замечать перегибы – и в одну, и в другую сторону. Как говорит мой товарищ: “Слишком хорошо, тоже нехорошо”.
Так что если вы видите какую-то фантастически прекрасную жизнь, подождите
Кстати, японцы обзавелись сотрудниками, которые в 17:00, как по будильнику, выгоняют всех из офиса. Такой вот work-life баланс в действии.
Чтобы не оставлять вас наедине с кароши в #пятничное, начну дарить подарки – всё-таки до Нового года осталась всего одна пятница. Забирайте готовую программу 8-дневного тура по Японии и загадывайте путешествия!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍12❤8🙏6🤝3👌1
Что пошло не так при строительстве «города будущего» – Neom
Мне нравится разбираться в теме проджект-менеджмента, но есть проблема. Как только открываю PMBOK – скрижаль для специалистов по управлению проектами – проваливаюсь в сон уже на третьей странице. Вышло чёрт знает сколько изданий, но книгу по-прежнему невозможно читать, она написана языком СНИПов и ГОСТов.
Сделав очереднуюбезуспешную попытку, я понял: лучшее пособие по проджект-менеджменту для начинающих – история про Вавилонскую башню. Проблемы те же, но изложено интереснее. Я бы рекомендовал читать её всем, кто берётся за реализацию сложных проектов. К сожалению, ребята из Саудовской Аравии, задумавшие построить "город будущего", об этом, кажется, не знали.
Три года назад, когда я прилетел в Эр-Рияд, только и говорили о проекте The Line: небоскрёб длиной 170 километров посреди пустыни для 9 млн жителе, курорт с тремя отелями, тоннель для для скоростных поездов. Новое слово в урбанистике. Мировое чудо. Символ национального прогресса.
Я слышал версию, что инициатору проекта – принцу Саудовской Аравии Мухаммаду бин Салману – посоветовали построить Neom не кто-нибудь, а люди из McKinsey, чтобы переключить внимание общества с внутренних проблем на сверхзадачу. Как говорили у нас в армии: дайте солдату что-нибудь тяжёлое в руки, чтобы дурные мысли в голову не лезли. Но слухам и теориям заговора верить не будем, как и винить консультантов во всех смертных грехах. Бог им, как говорится, судья. А мы вернёмся к Ветхому Завету.
Если помните, строительство Вавилонской башни началось не с задачи, а с образа:
“Давайте построим себе город с башней до небес, чтобы прославить свое имя и не рассеяться по всей земле”.
Идея идеалистическая, а не функциональная. Это сильно влияет на то, как мы проектируем и строим.
Дальше – тема ограничений. В Вавилоне строят башню до небес, в Саудовской Аравии – 100% экологичный город общей площадью 26 500 квадратных километров, в десять раз больше Москвы в пределах МКАД. В проджект-менеджменте есть понятие Definition of Ready – насколько чётко определён образ результата. Когда этого понимания нет или оно размыто, цель становится бесконечной недостижимой.
Сейчас кажется очевидным: ещё на старте идея The Line была обречена. Гигантские масштабы работ при жёстких ограничениях невозможно нормально разбить на этапы. При отсутствии чёткого скоупа риски становятся запредельными. Но иллюзия управляемости – коварная штука. Нанимаешь тысячи крутых архитекторов, инженеров, дизайнеров, строителей – и кажется, что всё под контролем.
А теперь – самое интересное. В Вавилоне люди делали ставку на коммуникацию: если вы говорите на одном языке и понимаете друг друга, нет ничего невозможного. И заметьте, Господь лишил их не ресурсов, а общего языка. И всё развалилось.
Коммуникации – главная боль любых проектов. Если контакта нет или в системе постоянно возникают разрывы, проблемы начинают плодиться в геометрической прогрессии. В проекте саудовцев колоссальное количество участников и взаимосвязей, координация нелинейная, которой почти невозможно управлять.
По оценке Semafor, за восемь лет стоимость The Line выросла с 500 миллиардов долларов до полутора триллионов. Классическая змея, кусающая себя за хвост: деньги закончились, потому что расчёты были неверны; расчёты оказались неверными, потому что команды были оторваны друг от друга и не смогли оценить реальную сложность проекта.
Пара штрихов для иллюстрации. Ближайший порт находится в 80 километрах и физически не способен принять все необходимые материалы. При расчётах движения поездов не учли время на остановки, посадку и высадку пассажиров. Итог: замах на миллион, выхлоп на рубль.
Уроки Ветхого Завета намопять нужно выучить. Лично я себе делаю зарубку: на старте проекта важно отвечать не только на сакраментальное “Зачем?”, но и честно разбираться с “Как?” и “Что?”.
Если вы, как и я, человек “зачем”, – окружайте себя людьми и командами, которые умеют в “как” и “что”. Ибо, увлёкшись символизмом, очень легко забыть про всё остальное и получить пшик.
#рынок #кейс
@labor_harmony
Мне нравится разбираться в теме проджект-менеджмента, но есть проблема. Как только открываю PMBOK – скрижаль для специалистов по управлению проектами – проваливаюсь в сон уже на третьей странице. Вышло чёрт знает сколько изданий, но книгу по-прежнему невозможно читать, она написана языком СНИПов и ГОСТов.
Сделав очередную
Три года назад, когда я прилетел в Эр-Рияд, только и говорили о проекте The Line: небоскрёб длиной 170 километров посреди пустыни для 9 млн жителе, курорт с тремя отелями, тоннель для для скоростных поездов. Новое слово в урбанистике. Мировое чудо. Символ национального прогресса.
Я слышал версию, что инициатору проекта – принцу Саудовской Аравии Мухаммаду бин Салману – посоветовали построить Neom не кто-нибудь, а люди из McKinsey, чтобы переключить внимание общества с внутренних проблем на сверхзадачу. Как говорили у нас в армии: дайте солдату что-нибудь тяжёлое в руки, чтобы дурные мысли в голову не лезли. Но слухам и теориям заговора верить не будем, как и винить консультантов во всех смертных грехах. Бог им, как говорится, судья. А мы вернёмся к Ветхому Завету.
Если помните, строительство Вавилонской башни началось не с задачи, а с образа:
“Давайте построим себе город с башней до небес, чтобы прославить свое имя и не рассеяться по всей земле”.
Идея идеалистическая, а не функциональная. Это сильно влияет на то, как мы проектируем и строим.
Дальше – тема ограничений. В Вавилоне строят башню до небес, в Саудовской Аравии – 100% экологичный город общей площадью 26 500 квадратных километров, в десять раз больше Москвы в пределах МКАД. В проджект-менеджменте есть понятие Definition of Ready – насколько чётко определён образ результата. Когда этого понимания нет или оно размыто, цель становится бесконечной недостижимой.
Сейчас кажется очевидным: ещё на старте идея The Line была обречена. Гигантские масштабы работ при жёстких ограничениях невозможно нормально разбить на этапы. При отсутствии чёткого скоупа риски становятся запредельными. Но иллюзия управляемости – коварная штука. Нанимаешь тысячи крутых архитекторов, инженеров, дизайнеров, строителей – и кажется, что всё под контролем.
А теперь – самое интересное. В Вавилоне люди делали ставку на коммуникацию: если вы говорите на одном языке и понимаете друг друга, нет ничего невозможного. И заметьте, Господь лишил их не ресурсов, а общего языка. И всё развалилось.
Коммуникации – главная боль любых проектов. Если контакта нет или в системе постоянно возникают разрывы, проблемы начинают плодиться в геометрической прогрессии. В проекте саудовцев колоссальное количество участников и взаимосвязей, координация нелинейная, которой почти невозможно управлять.
По оценке Semafor, за восемь лет стоимость The Line выросла с 500 миллиардов долларов до полутора триллионов. Классическая змея, кусающая себя за хвост: деньги закончились, потому что расчёты были неверны; расчёты оказались неверными, потому что команды были оторваны друг от друга и не смогли оценить реальную сложность проекта.
Пара штрихов для иллюстрации. Ближайший порт находится в 80 километрах и физически не способен принять все необходимые материалы. При расчётах движения поездов не учли время на остановки, посадку и высадку пассажиров. Итог: замах на миллион, выхлоп на рубль.
Уроки Ветхого Завета нам
Если вы, как и я, человек “зачем”, – окружайте себя людьми и командами, которые умеют в “как” и “что”. Ибо, увлёкшись символизмом, очень легко забыть про всё остальное и получить пшик.
#рынок #кейс
@labor_harmony
1👍18🔥11❤5⚡4🙏2
Как построить профсообщество (спойлер: SDT)
Есть у меня одно развлечение, за которое я нередко бываю гоним близкими, – размышления выходного дня. Когда у тебя трое детей, сами понимаете, сандалии Канта поджимают, хочешь того или нет. Философствовать получается урывками – между кружками, играми и попыткой найти второй носок.
И всё же на днях мыслями вернулся к феномену мастерства. Эта тема будоражит меня последние месяца, эдак, четыре, и успокоения не нахожу. Если замечаю, что кто-то классно делает своё дело – уличный музыкант, таксист, продавец-кассир, крановщик и далее по списку, – тут же получаю щедрую порцию эндорфина иснова обретаю веру в человечество.
Началось всё с роликов на YouTube. Будете смеяться, но я часами могу наблюдать, как монолитчики в Австралии укладывают бетон: движения выверенные, лёгкие. Кино без сюжета, но с катарсисом.
Потом пошли книги. Оказалось, что и Аристотель, и Платон описывали мастерство как проявление добродетели. Я сейчас не про моральную сторону, а про знание.
По следам великих я решил самостоятельно разобраться в фундаментальной природе этого явления и набрёл на уже знакомый вам “Кубик” – “подпольное” сообщество сварщиков. А недавно вспомнил про идейных ребят, с которыми познакомился на мероприятии 100+ TechnoBuild в Екатеринбурге, – Ассоциацию климата, союз климатических и инженерных компаний.
У них нет ни господдержки, ни дотаций от корпораций. Это настоящая современная гильдия, в которую входят инженеры, монтажники, производители климатических систем. Участники Ассоциации – реальные практики, и это чувствуется. Заходишь на страницу с образовательными проектами и видишь не глянцевую обложку, а увлечённых людей, которые придумывают увлекательные проекты, с драйвом отдаются работе и приобщают других к чему-то большому и важному. Они выстраивают вокруг климатической отрасли живую экосистему: обучение, обмен практиками, формирование страдартов, чемпионаты мастерства, fuckup nights. Именно такие кейсы хочется подсвечивать.
Пишу и снова задаюсь вопросом: почему именно профсообщества обладают силой и влиянием? Думаю, многое объясняет теория самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT) Деси и Райана. Её суть в том, что благополучие и внутренняя мотивация человека опираются на удовлетворении трёх врождённых психологических потребностей:
✅ Autonomy – я сам выбираю, а не меня заставляют;
✅ Competence – я умею, справляюсь и вижу прогресс;
✅ Relatedness – ощущаю связь с другими, чувствую принятие и значимость.
Если вдуматься, это и есть фундамент любого профсообщества. Особенно если оно создано энтузиастами, а не по указке сверху. Участники собираются сами – раз. У них есть знания и навыки, они щедро делятся ими, постоянно прокачиваются и видят, как растут новички, – два. И, наконец, именно профессиональные сообщества дают признание и чувство принадлежности – три. Бинго из трёх компонентов собрано.
SDT вполне может быть фундаментом для всех, кто проектирует человекоцентричные продукты и организации.
Возможно, кто-то скажет: “Ты, Гриша, капитан очевидность”. Но, честно, я ни разу не встречал систему наставничества, которую бы презентовали бизнесу, явно опираясь на эту теорию мотивации. При том что SDT — одна из самых эмпирически подтверждённых теорий за последние 40 лет: с 80-х учёные провели тысячи исследований, включая метаанализы. Можно спокойно вешать табличку “Доказано” и идти проектировать систему.
Кстати, SDT в пух и прах разбивает типичную корпоративную установку: “больше платишь – больше мотивации”. Все эти “доплаты за наставничество и мастерство” при неправильном применении дают обратный эффект и, наоборот, снижают вовлечённость.
Недавно пересматривал “Последнего самурая” с Томом Крузом. Главный герой фильма говорит о самураях:
"Это удивительные люди. Каждый день они просыпаются и начинают доводить до совершенства то, чем они занимаются".
И я вот думаю, если вдруг мы успеем пожить в мире, где вкалывают роботы, а не человек, – нам точно будет чем заняться. Например, учиться быть мастерами.
#HRархитектор #асмысл
Есть у меня одно развлечение, за которое я нередко бываю гоним близкими, – размышления выходного дня. Когда у тебя трое детей, сами понимаете, сандалии Канта поджимают, хочешь того или нет. Философствовать получается урывками – между кружками, играми и попыткой найти второй носок.
И всё же на днях мыслями вернулся к феномену мастерства. Эта тема будоражит меня последние месяца, эдак, четыре, и успокоения не нахожу. Если замечаю, что кто-то классно делает своё дело – уличный музыкант, таксист, продавец-кассир, крановщик и далее по списку, – тут же получаю щедрую порцию эндорфина и
Началось всё с роликов на YouTube. Будете смеяться, но я часами могу наблюдать, как монолитчики в Австралии укладывают бетон: движения выверенные, лёгкие. Кино без сюжета, но с катарсисом.
Потом пошли книги. Оказалось, что и Аристотель, и Платон описывали мастерство как проявление добродетели. Я сейчас не про моральную сторону, а про знание.
По следам великих я решил самостоятельно разобраться в фундаментальной природе этого явления и набрёл на уже знакомый вам “Кубик” – “подпольное” сообщество сварщиков. А недавно вспомнил про идейных ребят, с которыми познакомился на мероприятии 100+ TechnoBuild в Екатеринбурге, – Ассоциацию климата, союз климатических и инженерных компаний.
У них нет ни господдержки, ни дотаций от корпораций. Это настоящая современная гильдия, в которую входят инженеры, монтажники, производители климатических систем. Участники Ассоциации – реальные практики, и это чувствуется. Заходишь на страницу с образовательными проектами и видишь не глянцевую обложку, а увлечённых людей, которые придумывают увлекательные проекты, с драйвом отдаются работе и приобщают других к чему-то большому и важному. Они выстраивают вокруг климатической отрасли живую экосистему: обучение, обмен практиками, формирование страдартов, чемпионаты мастерства, fuckup nights. Именно такие кейсы хочется подсвечивать.
Пишу и снова задаюсь вопросом: почему именно профсообщества обладают силой и влиянием? Думаю, многое объясняет теория самодетерминации (Self-Determination Theory, SDT) Деси и Райана. Её суть в том, что благополучие и внутренняя мотивация человека опираются на удовлетворении трёх врождённых психологических потребностей:
Если вдуматься, это и есть фундамент любого профсообщества. Особенно если оно создано энтузиастами, а не по указке сверху. Участники собираются сами – раз. У них есть знания и навыки, они щедро делятся ими, постоянно прокачиваются и видят, как растут новички, – два. И, наконец, именно профессиональные сообщества дают признание и чувство принадлежности – три. Бинго из трёх компонентов собрано.
SDT вполне может быть фундаментом для всех, кто проектирует человекоцентричные продукты и организации.
Возможно, кто-то скажет: “Ты, Гриша, капитан очевидность”. Но, честно, я ни разу не встречал систему наставничества, которую бы презентовали бизнесу, явно опираясь на эту теорию мотивации. При том что SDT — одна из самых эмпирически подтверждённых теорий за последние 40 лет: с 80-х учёные провели тысячи исследований, включая метаанализы. Можно спокойно вешать табличку “Доказано” и идти проектировать систему.
Кстати, SDT в пух и прах разбивает типичную корпоративную установку: “больше платишь – больше мотивации”. Все эти “доплаты за наставничество и мастерство” при неправильном применении дают обратный эффект и, наоборот, снижают вовлечённость.
Недавно пересматривал “Последнего самурая” с Томом Крузом. Главный герой фильма говорит о самураях:
"Это удивительные люди. Каждый день они просыпаются и начинают доводить до совершенства то, чем они занимаются".
И я вот думаю, если вдруг мы успеем пожить в мире, где вкалывают роботы, а не человек, – нам точно будет чем заняться. Например, учиться быть мастерами.
#HRархитектор #асмысл
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥21👌3❤2👏1😇1