Не уверен, что более 80% сотрудников игнорируют унаследованную систему управления знаниями. Но согласен с eGain, современная СУЗ должна формироваться, как информационный хаб, как персональный ассистент сотрудника по всем вопросам его компетенции.

На конференции по управлению знаниями и ИИ один из авторов отождествил информационную безопасность с белочкой.

Nieman Lab прогнозирует в скором будущем появление персональных каналов получения новостей. Современные новостные каналы (ленты новостей) не могут полностью соответствовать персональным интересам всех подписчиков, учитывая актуальность публикации для каждого читателя, его уровень компетенции, глубину изложения и пр. Возможности технологий ИИ позволят очень точно настраивать персональные каналы на каждого сотрудника. Кому-то нужно что-то разъяснить, кому-то нужны научные статьи, кому-то патентный ландшафт – каждому сотруднику будет доставляться информация в соответствии с его персональными потребностями и уровнем компетенции. Уровень компетенции и информирования у сотрудника будут постепенно расти, и персональный канал будет учитывать эту динамику, изменяя профиль поиска. Иными словами, персональный новостной канал становится не только поставщиком новостей, но и инструментом формирования новых знаний у сотрудника.
https://www.niemanlab.org/2024/12/a-new-generation-of-knowledge-management-tools/

Вряд ли можно встретить человека, который бы не сожалел о сделанных ошибочных решениях. Интересная лекция психолога из Гарварда Дэна Джильберта (Dan Gilbert ): "Почему мы принимаем плохие решения". Оказывается, плохие решения - это естественный процесс, данный нам от природы. Используя рекомендации Джильберта, можно избежать многих ошибок и улучшить качество своей жизни.
(Справа на странице есть кнопка Read Transcript. По ссылке можно выбрать русский язык и прочитать текст лекции. А потом еще раз послушать на английском😀).
https://www.ted.com/talks/dan_gilbert_why_we_make_bad_decisions/transcript?utm_source=homepage_recommended&utm_content=2&utm_term=video-title&language=en

"Компания устанавливает IT-систему в ожидании, что сотрудники тут же начнут её использовать и работать в три раза продуктивнее. На деле же KMS остаётся незамеченной: кто-то не успевает в ней разобраться из-за кучи задач, кто-то считает, что быстрее спросить коллегу. В итоге производительность стоит на месте, а в процессах возникает бардак.

Основная ошибка здесь — надеяться, что наличие системы автоматически решит проблемы. Чтобы все пользовались KMS с базой знаний, которую она предоставляет, нужно её не просто внедрить, а наладить в ней ежедневную работу и донести преимущества до сотрудников."
https://vc.ru/services/1701594-ochen-strashno-my-ne-znaem-chto-eto-takoe-pochemu-baza-znanii-ne-reshit-vse-problemy-sama-po-sebe

На первой странице сайта Gartner размещена кривая развития перспективных технологий в области Agile ana DevOps. Условно современных методологий управления проектами.
Более десятка новых технологий аналитики Gartner отправили на стадию Разочарования.
Большинство из этих технологий - это экзотика, по некоторым из них не было опубликовано ни одной серьезной статьи. Но что сильно удивляет, что в число разочарований попали Системы непрерывного улучшения (Continuous quality) и Сообщества практикующих специалистов (Сommunities of practice). Первая технология лежит в основе стратегии развития многих крупных корпораций. А разочарование в технологиях работы с сообществами специалистов – серьезный удар по организации современных Систем управления знаниями. Ранее никаких признаков негативного отношения к этим технологиям замечено не было (критика в статьях, научных публикациях, появление альтернативных решений). Возможно, эти технологии противоречат самой концепции Agile, как методологии непрерывного совершенствования!?

Итоги 2024 в области Информационной безопасности (По материалам Check Point). IT-отрасль, а это информационные компании и ДИТы крупных корпораций, находится на почетном последнем месте. Число атак снизилось, благодаря надежной работе ИБ. Хакеры не хотят зря терять время на противостояние с департаментами ИБ. Лидером по числу атак является образовательная отрасль, где информационная структура зачастую поддерживается студентами. Все логично. Вопрос: не приведут ли успехи ДИБов по снижению числа атак к секвестру их бюджета и сокращению штата.
Существует ли вообще некая формула расчета бюджета на информационную безопасность? Не могут же затраты на информационную безопасность превышать стоимость охраняемого актива. Или могут. Кстати, этот вопрос актуален в отношении любых инноваций.

Все больше статей появляется на тему персонализации получения данных из различных источников. И хотя подобные системы еще не заработали, но аналитики уже отмечают потенциальные проблемы, в частности, связанные с безопасностью, конфиденциальностью, защитой личной информации. Администраторы системы и «учителя» машинного обучения (МО) так или иначе получают доступ к профилю запросов сотрудников корпорации. Информация об интересах рядового сотрудника сама по себе не представляет большой опасности, в случае ее утечки и незаконного использования. Совсем другое дело, когда речь заходит о получении информации об интересах топ-менеджеров корпорации.
Вторая проблема: из каких источников, в каком объеме и в какой редакции будет поставляться информации. Рассмотрение любой предметной области всегда можно представить с различных точек зрения. У «учителей» МО появляется соблазн (умышленно или в силу иных обстоятельств) продвигать собственное видение предметной области.
Пока эти проблемы только озвучиваются, но они появились уже давно, с момента внедрения первых ЭВМ. Самым ярким примером сбора информации о пользователях служат глобальные поисковые системы Google и Yandex.
Какие решения в этой области могут предложить специалисты по ИИ и машинному обучению, информационной и общей безопасности?

Корпорация Enterprise Knowledge опубликовал свое видение основных трендов в области Управления знаниями. Выделено семь направлений:

1. Симбиоз технологий искусственного интеллекта (ИИ) и управления знаниями (УЗ),
где используется экспертные знания специалистов по УЗ для обучения и настройки технологий ИИ;
2. Подготовка корпоративного контента для технологий ИИ, чтобы он был понятным, точным, актуальным и в высшей степени надежным;
3. Заполнение пробелов в существующих знаниях;
4. Сбор недостающих знаний с помощью ИИ;
5. Формирование корпоративных семантических слоев;
6. Управление правами доступа к тем или иным корпоративным знаниям;
7. Разработка системы оценки окупаемости внедрения технологий ИИ.

P.S. Авторы трендов 2025 года в области Управления Знаниями, на мой взгляд, скорее озвучивают появившиеся проблемы в области внедрения ИИ на корпоративном уровне, чем появление продуктов для их решения. Многие из приведенных проблем вполне возможно так и останутся нерешенными и перейдут в разряд теоретических.

Про Стратегии
Известная статья гуру маркетинга М.Портера Strategy and the Internet.
Ключевая цитата из этой статьи: «But most of the trends are negative». (Но большинство тенденций негативны). Прошло время, и все перечисленные в статье М.Портера негативные тренды, в основном касающиеся интернет-торговли, позволили Интернету выжить после кризиса дот-комов и подняться до современного уровня многомиллиардного бизнеса. Справедливости ради, заметим, что, во-первых, статья написана в 2001 году в разгар кризиса и краха большинства интернет-компаний, когда любой негатив воспринимался, как объяснение потерянных инвестиций. А, во-вторых, эта статья является продолжением его видения самого понятия Стратегии, изложенной в 1996 году в другой статье That is Strategy? , где он называет стремления учитывать в стратегии современные веяния, в частности, Интернет, опасной полуправдой. К чему приводит нежелание учитывать объявленные крупными игроками тренды, мы видим из его последующей статьи про Стратегию Интернет.
Обе перечисленные статьи были опубликованы в Harvard Business Review. Спустя 15 лет уважаемое издание продвигает иное видение Стратегии, идеологом которой стал профессор Роджер Мартин (Roger L. Martin). В своих трудах он жестко критикует стратегическое планирование, которое часто принимают за стратегию. В его понимании стратегия это то, что определяет пути достижения сверхзадач, стоящих перед компанией. Эти директивные направления строятся на основе существующих возможностей, ресурсов и современных технологических трендов. По мнению профессора, в противовес стратегическим планам стратегия не должна содержать описания конкретных проектов, а представлять собой простой, логичный, понятный в кратком изложении подход для достижения поставленных целей. Противопоставление Стратегического Плана и Стратегии является одной из самых серьезных проблем для большинства компаний. Вот что по этому поводу думает сам профессор Р.Мартин. «Однако человеческая природа такова, что планирование и другие действия всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей, если только не будут предприняты сознательные усилия, чтобы предотвратить это».


https://hbr.org/2001/03/strategy-and-the-internet

https://www.uniba.it/it/docenti/somma-ernesto/whatisstrategy_porter_96.pdf

https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning

Методология непрерывного совершенствования процессов (CIP) зародилась в 50-е годы в Японии. На основе японской философии Кайдзен были сформулированы около двух десятков ключевых принципов работы. Цикл PDCA вошел в стандарт ISO 9001.
Интересный вопрос. А сама методология непрерывного совершенствования тоже непрерывно совершенствуется? Есть ли примеры: было-стало?

Марко Рубио стал Государственным секретарем США. В свое время он был инициатором закона о Соглашении о разделе дохода - Income Share Agreement (ISA). Это такой финансовый инструмент, когда организация предоставляет физлицу нечто ценное в обмен на обязательства получателя выплачивать часть своего дохода в течение установленного соглашением времени. Этот финансовый инструмент придумали в свое время в странах Латинской Америки с целью финансирования обучения сотрудников и студентов. Например, авиакомпания отправила сотрудника на обучение, переподготовку и сертификацию в США. Заплатили за обучение несколько сот тысяч долларов. А пилот после получения сертификата решил сменить авиакомпанию, где его доход будет значительно больше. Замечательно. Теперь в течение, например, 10 лет он будет выплачивать «инвестору» 10% от всего дохода. Такой подход значительно эффективней, чем попытки компаний через договора с сотрудниками требовать от них вернуть потраченные средства.

Специалисты обращают внимание на большую разницу в затратах у OpenAI и DeepSeek. Говорят, что это невозможно. Но, как выяснялось, США ограничили поставки продукции NVIDIA в Китай. Пришлось использовать менее дорогие китайские аналоги. А главное, как-то упускается из виду, что значительные затраты идут на выплаты «учителей», а их на проект OpenAI работает по некоторым данным от 1500 до 3000 человек. Как отмечают специалисты, китайцы могли использовать результаты работы этих экспертов по знаниям. А именно, отбирать материалы на основе инструментов семантического анализа, а результаты работы нейронной сети сверять со схожими запросами в ChatGPT. Если результаты коррелируют, то все Ок, если нет тренируем дальше.

И еще относительно перспективы NDIVIA, главного производителя продукции для технологий ИИ. По финансовым результатам работы производителей оборудования, необходимого для технологий искусственного интеллекта, косвенно можно судить и о перспективах развития самого ИИ.
Как говорится в популярной песне: «Я узнал интересный момент…». Перед Рождеством финансовый директор компании NVIDIA продал свой пакет акций на 1 млрд.долларов. Что-то он, возможно, знает лучше про ИИ и майнинг.

В 90-е годы весьма эффективно применялся так называемый корпоративный метапоиск. Сотрудник набирает запрос на корпоративном портале, запрос проходит оперативную проверку по ключевым словам и отправляется в различные ресурсы, источники информации. Сегодня это могли бы быть ChatGPT, DeepSeek, Google, Yandex, Lens и другие. Собранная информация также проходит фильтр ИБ интегрируется и красиво представляется в форме отчета. Когда-то так работал поиск на сайтах поисковых систем Northenlight.com и российском портале Report.ru. Через 30 лет метапоиск снова мог бы стать актуальным для оперативного внедрения ИИ.

Из книги Д.Хлебникова «Стратегии своими силами: пошаговое пособие для тех, у кого совершенно нет времени. Издание второе, исправленное и дополненное», Ridero, 2021г.

https://www.litres.ru/book/a-yacyna/strategii-svoimi-silami-poshagovoe-posobie-dlya-teh-u-kogo-sovers-66792193/

Хотя книга и написана для малого бизнеса, большинство ее рекомендаций актуальны и для больших компаний.
Работа над стратегией сторонних специалистов всегда осложняется тем, что они изначально не имеют достаточного представления о многочисленных проектах компании и вынуждены проводить входной анализ (аудит) существующих проектов, выявляя в них различные недостатки. Но это не финансовый аудит, где проверка идет по принятой методике на основе бухгалтерской отчетности. Сторонний специалист так или иначе работает со слов сотрудников компании, задавая им различные вопросы. При этом о чем-то сотрудники могут умолчать, а какие-то актуальные лично для них проблемы озвучить.
С выводами авторов книги о проведении работы над стратегией собственными силами нельзя не согласиться. Но и вариант разработки стратегии сотрудниками компании ни без недостатков. Заложенные в стратегию положения условно необходимо умножать на коэффициент персональной ответственности, а он у топ-менеджеров (владельцев, инвесторов) и рядовых сотрудников немного отличается. Одни в случае ошибочной стратегии могут потерять все или почти

Одной из проблем поддержки в системах управления знаниями является размещение в так называемой базе знаний противоречащих друг другу решений. Мы постоянно сталкиваемся с ситуациями, где в зависимости от точки зрения существуют диаметрально противоположные взгляды на проблему. Что в таких случаях размещать в базе знаний!? Практика показывает, что размещение взаимоисключающих решений используется крайне редко. Пользователи баз знаний, как правило, ожидают получить решение своей проблемы, а не информацию к размышлению. Вот наглядный пример в продолжении диалога о стратегиях. В последнее время появился тренд вместо стратегии разрабатывать стратегический план. Существует ГОСТ 54127-2010, где даются определения Стратегии, Стратегии организации и Стратегического плана. Согласно ГОСТу, Стратегия «по существу, - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». А Стратегический план разрабатывается «с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании». Казалось, точки над i расставлены. Это два формально разных документа. Но, на что необходимо обратить внимание в этом вопросе. За последние пять лет появилось не менее сотни публикаций на тему разъяснений, что Стратегия и Стратегический План это не одно и тоже. Чем объясняется такой шквал дискуссий на эту тему? Как вариант объяснения странной активности в этом вопросе, следует признать, что в крупных компаниях объемы и сложность проектов достигли высокого уровня, и этот процесс продолжает нарастать. В этой ситуации роль среднего менеджмента и исполнительного звена существенно повысилась. Исполнители стали активно участвовать в решении стратегических вопросов и в значительной степени влиять на принятие решений. Стратегический план – это инструмент, в разработке которого принимают активное участие средний менеджмент и исполнительное звено. Часто положения Плана формулируются непосредственно собственной командой компании или с их слов, что в значительной степени усиливает позиции менеджеров и исполнителей. Иными словами, если Стратегии, где формулируются правила, принципы, тактика решения задач, отвечает главным образом интересам руководителей и инвесторов компании, то в Стратегии в форме Плана в большей степени заинтересован исполнители и менеджмент компании.
Чтобы исключить явные противоречия, в этой ситуации оставалось найти авторитетного подрядчика, кто готов отказаться от рекомендаций ГОСТа и классических принципов стратегического управления, и провозгласить, что Стратегический план это и есть Стратегия. Одним из апологетов замены стратегии на план стала Высшая Школа Экономики. Что для них нормативные документы и авторитетные эксперты. Как говорится: «К мандатам почтения нету». На страницах сайта ВШЭ можно найти такие декларации «…разночтения между двумя вопросами «Что делать?» и «Как действовать?» имеют больше языковую особенность, нежели имеют разную суть изложения». Далее тезис «Стратегия – это План», переносится в учебные программы. А потом выпускники несут эти знания в массы. Есть и другие примеры. Известная консалтинговая компания «Корус Консалтинг» уже твердо заявляет: «ИТ-стратегия – это долгосрочный план по развитию информационных технологий…Стратегия подразумевает конкретный план действий и набор инструментов для достижения этих целей».  
Не все согласны с такой позицией (см. ранее опубликованные посты). Вопрос, какой сделать выбор, пока остается открытым. Является ли замена Стратегии Планом правильным решением или это объясняется чисто экономически (за 200-400 Плана заплатят больше, чем 5-10 страниц Стратегии)? Нельзя не учитывать, что мировой тренд направлен в сторону преимуществ Стратегического Плана.
А какое решение правильное, и что будем заносить в базу знаний?

Существует множество определений категории Знания. Но все они сводятся к способности человека к систематизации результатов познавательной деятельности человека. В ближайшее время нас может ожидать пополнение инструментов системы управления знаниями (СУЗ) новой технологией - ментальным фитнесом. https://www.rbc.ru/industries/news/67a466af9a7947a998cc7fb4?utm_source=rbc&utm_medium=main&utm_campaign=902786-67a466af9a7947a998cc7fb4&from=newsfeed

Руководитель ведущей компании в области Систем управления знаниями (СУЗ) Bloomfire Бен Литтл (Ben Little) дал интервью интернет-изданию SupplyChainBrain. В статье очень точно описаны ключевые проблемы организации СУЗ.

Если исходные данные для СУЗ не проходят обработку: не удаляются устаревшие и противоречивые данные, отсутствует классификация и т.д., то никакие технологии искусственного интеллекта не помогут улучшить накопленные знания, а наоборот приведут к негативному отношению к СУЗ. А выполнить работу по организации данных может только человек. Специально обученный и заинтересованный (неформально) в положительном результате.

«Знания – это актив и пассив. Знания важны, но вы должны быть уверены, что применяете их к конкретным бизнес-целям и задачам, где вы можете измерить результат или отсутствие результата. Это можно привязать к активу. А пассив возникает, когда вы ошибаетесь, когда данные устаревшие или избыточные, или какая-то наполовину сделанная работа, которую кто-то просто поместил в облако».

«Управление знаниями находится на стыке людей, процесса, корпоративной культуры, контента и технологий».

Обратим внимание на последовательность перечисленных категорий. На первом месте люди и на последнем технологии, обеспечивающие процесс накопления и обмена знаниями.

Как бы хорошо не была реализована СУЗ на уровне технологии, без опытного штурмана она не взлетит.

https://www.supplychainbrain.com/articles/41077-the-multiple-benefits-of-a-smart-formalized-knowledge-management-system

В системах управления знаниями есть одна пока нерешенная задача, которую специалисты относят к категории профессиональной этики - Ethical Wall (Этическая преграда).
Компания Lexsoft Systems выпустила один из первых продуктов в области Ethical Wall. Особенностью решения является управление доступом, встроенное в систему поиска “T3 Search”. О значимости появления данного продукта свидетельствует тот факт, что о нем сообщили большинство информационных агентств.
Решения Ethical Wall связаны с управлением доступа к открытой корпоративной информации, которая может использоваться негативно для компании или персонально в отношении некоторых сотрудников. Например, хорошее дело – «выученные уроки». В базе знаний хранится информация о серьезной аварии и описание действий команды по ее ликвидации. В СМИ информация об аварии не попала. Но из-за доступа к базе знаний большинства сотрудников организации, теперь об этом инциденте потенциально знают все. Источником распространения нежелательной информации могут являться форумы или мессенджеры, где, как правило, обсуждаются различного рода возникающие проблемы. Зачем широкой аудитории знать об обсуждаемых на форуме, например, уязвимостях в корпоративной информационной системе? На первый взгляд может показаться, что задачу по управлению доступа легко решается силами подразделения информационной безопасности. Но на практике ИБ, в лучшем случае, управляет доступом к конфиденциальной информации. Заметим, что контроль за контентом не входит в директивные обязанности ИБ. Чтобы управлять доступом, согласуя каждую предметную область с функциональными обязанностями всех сотрудников, требуется специальный инструментарий. До недавнего времени доступ к открытой, но чувствительной информации, проводился вручную, если вообще выполнялся. Собственно поэтому проблему и относят к категории профессиональной этики.
Lexsoft Systems – пионер в области Ethical Wall. Теперь ждем появление отечественные решения, превосходящие западные аналоги.

https://finance.yahoo.com/news/lexsoft-introduces-unique-ethical-walls-090000324.html