Одним из перспективных направлений использования технологий искусственного интеллекта в системах управления знаниями является анализ больших данных
https://dailytrust.com/the-role-of-ai-in-enhancing-knowledge-management-systems/

Teamly, опираясь на опыт внедрения систем управления знаниями, сформулировала 7 основных принципов эффективной работы корпоративных СУЗ:
1. Формирование культуры обмены знаниями;
2. Стандартизация процессов;
3. Обучение работы в СУЗ;
4. Предложение готовых решений для управления проектами;
5. Возможность общения посредством чатов;
6. Создание корпоративных чатов;
7. Формирование профессиональных сообществ.


https://teamly.ru/

Два департамента в корпорациях, где всегда внимательно относились к управлению знаниями – это управление кадрами и юридический департамент. BoombergLaw регулярно поводит опросы о приоритетных направлениях развития в юридических подразделений. Неожиданный результат в 2024 году. Управление знаниями с 5 места перешло на 15! Но ничего необычного в этом нет. Каждый специалист, возможно, проходил через подобное отношение к собственному персональному управлению знаниями. Если что-то меняется в нашей работе, мы активно собираем информацию, учимся, общаемся с коллегами. А когда все уже освоено и что-то новое появляется крайне редко, интерес к «управлению знаниями» снижается. Можно и иначе рассматривать статус СУЗ. Если в компаниях проявляют горячий интерес к управлению знаниями, значит существующие знания и навыки в дефиците. И наоборот, если отношение к СУЗ пассивное на формальном уровне, значит уровень компетенций достаточный для организации эффективной работы.

https://news.bloomberglaw.com/bloomberg-law-analysis/analysis-knowledge-managements-in-house-perception-problem

Адаптивное управление проектом – Adaptive Project Framework (APF). Эта относительно новая модель и методология управления разработками ИТ-проектов в условиях, когда в ходе уже стартовавших работ в техническое задание вносятся изменения. Небольшой обзор рынка продуктов APF от Gartner.

Важнейшую роль эффективной работы системы управления знаниями играет Организационная Идентификация (ОИ). Состояние ОИ является показателем когнитивной и аффективной связи сотрудника с организацией и оказывает значительное влияние на отношение, поведение и производительность труда сотрудников, на эмоциональную связь и признание в своей компании. Обзор публикаций на эту тему по ссылке.

https://www.nature.com/articles/s41599-024-03990-7

Инсбрукский университет имени Леопольда и Франца создал поисковый сервис, позволяющий искать информацию в 100 крупнейших базах данных. Полезной функцией является возможность отбирать научные материалы в свободном доступе.

https://www.searchsmart.org

Вышел учебник для ВУЗов - Управление знаниями в организации : учебник и практикум для вузов / А. И. Уринцов [и др.] ; под редакцией А. И. Уринцова. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 254 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-9039-3. В учебники рассматривается работа в соответствии с австралийским стандартом по управлению знаниями AS 5037-2005 (по ссылке). Действительно качественный стандарт. Прямо руководство по работе. Странно только, что учебник рассматривает австралийский стандарт, игнорируя целых три российских😂.
https://www.saiglobal.com/pdftemp/previews/osh/as/as5000/5000/5037-2005.pdf

Интересный тренд в области корпоративного обучения в нефтегазовой отрасли. Социальные сети отучили людей читать длинные тексты. Общий тренд - снижение внимания. Специалисты считают, что в области обучения в критически важных областях, в первую очередь, в области безопасности необходимо переходить на так называемое микрообучение. Возможно в этом случае сотрудник внимательно прочтет и запомнит содержание. Кстати, ранее проведенные исследования показали, что при классическом обучении 50% полученных знаний забываются в течение первого месяца.
https://techehs.com/blog/microlearning-for-safety-training-a-game-changer-in-the-oil-and-gas-industry

Если сравнить статьи об управлении знаниями за последние 15-20 лет, то большой разницы никто не обнаружит. Все те же проблемы: верификация устаревших данных в базах данных, потеря знаний в связи с увольнением сотрудников, нежелание сотрудников делиться «секретами» своей работы и пр. Никто пока не предложил надежного способа решения этих проблем, кроме развития морально-этических принципов. Важная составляющая СУЗ, но работает плохо. Вот пример часто встречающейся цитаты: «Американские компании с плохо организованной системой управления знаниями теряют ежегодно от 2,7млн. до 265 млн. долларов СЩА». Цифры, конечно, могут быть любые, но реальные потери существуют. Это нельзя отрицать. Удивительно, что никто за столько лет не предложил простой и надежный способ решение проблемы. А он существует и проверен на практике. Надо платить сотрудникам за участие в системе управления знаниями. Если в прошлом году потеряли миллионы, почему бы в текущем году не выделить на поощрение сотрудников хотя бы 10% от прогнозируемых потерь!? Разработать Тарифы и Инструкцию объемом не более, чем на одну страницу по оценке вклада сотрудника в СУЗ. Например, подготовка презентации по заданию: один слайд -5000 рублей, записал видео-урок: 10000 рублей минута, нашел ошибку в документации – 50000 рублей, внедрил предложение по улучшению – 100000 рублей и т.д. Такая система управления знаниями затмит все существующие.
https://www.heretto.com/blog/knowledge-management

Перспектива и рынок продуктов систем управления знаниями.

Одним из основных препятствий активного развития системы управления знаниями в компании является слово «План» и буквальное его понимание. Во-первых, накопление знаний у человека – это процесс, во многом связанный с самообразованием, желанием самого человека трудиться и профессионально расти, получать новые знания в общении с коллегами. Запланировать «сверху» желание у человека самообразовываться, вряд ли это возможно. Самообразование требует затраты личного времени, порой «лунными ночами». Попробуйте такую задачу поставить подчиненным)). Во-вторых, большинство ИТ-проектов – это творческий процесс, с большим числом неопределенностей, альтернативных подходов и даже конфликтов между различными группами разработчиков. Такую работу невозможно спланировать точно по времени. Нет таких справочников по трудозатратам, по которым можно было бы калькулировать перечисленные выше проблемы. Как результат, Планы строятся исходя из так называемого Опыта. Но к Плану привязываются сметы, премии, благодарности или нагоняи от начальства. Как результат, сотрудники думают только о Плане. Спроси любого программиста, на каких конференциях он побывал, какую последнюю книгу или статью прочитал, не говоря уже выступал ли сам с докладом или написал статью в журнал, ответ будет почти очевидный. «Нам бы Ваши заботы».
Вечный вопрос: «Что делать». Спасибо Gartner за подсказку. Надо заменить слово «План» на слово «Прогноз». Нигде в текстах крупных иностранных компаний вы не встретите слово «Plan», но аккуратно: Forecast, Predict, Expect ( Прогнозировать, Предсказывать, Ожидать). Слово Sprint в российских компаниях также воспринимается как «плановый срок». Тогда как сама компания №1 в области управления проектов Atlassian определяет Sprint как « это мероприятие, на котором команда сообща отвечает на два основных вопроса: какую работу можно выполнить в этом спринте и как она будет выполняться?» Обращаем внимание на модальность: не должна выполнить, а может выполнить. Это прогноз, предположение, а не указание к исполнению. Что замена слова План на Прогноз меняет? Приводит в соответствие формальный документ с реальными процессами. А главное, снимает напряжение с сотрудников, занятых в производстве продукта, давая им возможность оглянуться вокруг, чтобы сделать следующий шаг. Все они и так работают с полной отдачей, честно и самоотверженно. Разве в этом есть сомнение.

Начальный курс работы с Obsidian. Один из лучших инструментов персональной системы управления знаниями. Интересно, существует ли интегратор персональных знаний в Obsidian в единую корпоративную СУЗ?
https://www.youtube.com/watch?v=zYlDnmlo39Q

Вышел декабрьский номер журнала Knowledge Management (Управление знаниями)
Дэвид Вейнбергер (David Weinberge ) делится мыслями о том, как гиперссылки стали прообразом LLM (Больших языковых моделей). Гиперссылки – это модель наших знаний. Чем больше связей мы устанавливаем, тем глубже наши знания.
Арт Мурэй (Art Murray) оценивает перспективы внедрения ИИ на рабочих местах. Среди рисков он выделяет принятие решений на основе корреляций исторических данных, что может приводить к плохим решениям и даже появлению «черных лебедей». Другие риски связаны с непрозрачностью выводов на основе ИИ , предвзятостью принятия решения и сокращению рабочих мест.
Алан Пелз_Шарп (Alan Pelz-Sharpe ) анализирует плюсы и минусы (риски) внедрения ИИ. Он также отмечает непрозрачность и предвзятость решений. Кроме того, он обращает внимание на необходимость располагать большим массивом исторических данных, и значительными средствами, что могут себе позволить только крупные компании.

Джелани Харпер (JELANI HARPER) считает, что интеграция LLM c интеллектуальным документооборотом приведет к возникновению новых парадигм в управлении знаниями: генерации новых знаний, возможности резюмировать многочисленные документы, интеграции и анализу данных из разрозненных источников, новым способам классификации и извлечения необходимых знаний.

Дэйв Ком ( Dave McKolm) представил представил доклад о перспективах развития технологии графов знаний. Краткий перевод: "Еще два года назад мало кто верил в нас, но сейчас мы преодолели все проблемы и вышли Плато Продуктивности". Красивое клише для любой разрабатываемой технологии.😀

Еще один слайд от того же автора. Два огромных лайнера "Управление знаниями" и "Граф-знаний" движутся навстречу друг другу. Каковы перспективы Системы управления знаниями, если они столкнутся? А вдалеке стоит IT-крейсер и наблюдает за процессом слияния двух технологий. Скоро неявные знания в соответсвии с теорией Нонака превратятся в определенные. Спасатели (маленькая лодочка слева) уже спешат.

Gartner предлагает стратегию информационной безопасности масштабирования внедрения технологий искусственного интеллекта в корпорациях. На сей раз выбрана метафора «Бутерброда». База бутерброда – централизованное хранилище данных. Над ним строится платформа технологий ИИ. Верхняя часть бутерброда – разрозненные потребители и поставщики информации. Потребители из верхней части могут выбирать собственные инструменты ИИ (BYOAI). Для обмена информации между верхним слоем и базой (хранилищем, потребителями и поставщиками информации) готовится специальный соус в виде фреймворка информационной безопасности – TRiSM (Trust, Risk, Security Management). Перенос всей информации между слоями должен пропитываться через TRiSM-соус.
Для реализации этой стратегии необходимо:
1. Желание руководителей внедрять ИИ с целью повышения производительности труда и оптимизации бизнес-процессов. (Отмечается, что риски инвестиций могут составлять от 500% до 1000$);
2. Организация системы информационной безопасности должна быть построена таким образом, чтобы при внедрении ИИ не нанести ущерб корпорации, но и проявляя гибкость, не мешать внедрению инновационных решений;
3. Позитивное отношение сотрудников к внедрению ИИ. Необходимо вести целенаправленную работу по преодолению скептического и даже негативного отношения сотрудников к внедрению ИИ.


https://emt.gartnerweb.com/ngw/globalassets/en/information-technology/documents/insights/it-symposium-keynote-2024.pdf?_gl=1*1q4v0eb*_ga*MTU5NDU3OTcxMy4xNzIyMzMzNTcw*_ga_R1W5CE5FEV*MTczMzM0MTA3OS4xNS4xLjE3MzMzNDExNTcuMC4wLjA.

Интересно