Недавно я набрела в какой-то закуток своей ленты, где показывают мемы про токсичную работу. Во многих из них высмеиваются бесконечные и бесполезные регулярные совещания, а-ля «приклеить или прибить» (я надеюсь, с этим концептуально-важным менеджерским термином вы знакомы, коллеги??).

Так вот, я задумалась — почему регулярки становятся объектом мема? Идея-то изначально благая: постоянно обмениваться информацией и держать руку на пульсе событий.

Регулярные встречи — это пример ритуализации рабочего процесса. С помощью некоего ритуала (собираемся в определенном составе, в определенное время, проходимся по доскам задач и т.д.) группа снижает тревогу внутри себя. А тревога возникает всегда, когда растёт уровень неопределённости. Чтобы снизить тревогу — снижаем неопределённость, вводя предсказуемые, регулярные точки контроля и переконтрактовки договорённостей. (Это был краткий пересказ книги по оргпсихологии, которую я на выходных нашла на даче друзей).

В какой момент начинается мем? Я думаю, что тогда, когда вы начинаете ловить ощущение ритуала ради ритуала. Например, команда чувствует, что лидер не советуется с ней, а пытается переложить на неё принятие решения. Или тогда, когда на бумаге ритуал описан, а по факту руководство проводит совещание по другим правилам, самостоятельно определяя, какая у встречи будет адженда. В общем, вариантов испортить ритуал существует бесконечное множество.

Но поскольку организация жива, пока в ней принимаются решения, то группа самоорганизовывается и рождает знаменитые «настоящие» совещания в курилке. И там уже по своим правилам и в нужном составе обо всём договаривается. А регулярка в календаре становится бесячей формальностью.

Если вы не хотите, чтобы регулярки превращались в бесполезный балаган, попробуйте понаблюдать за такими параметрами (это уже мой авторский чеклист базового минимума):
✅ У встречи есть модератор (не обязательно руководитель),
✅ У встречи есть объект (проект, процесс, продукт и т.д.),
✅ Всем понятна цель присутствия встречи в своём календаре (информирование, обсуждение и т.д.),
✅ На встрече есть понятные, обоснованные точки контроля состояния объекта управления, и они соблюдаются,
✅ У встречи обоснованная периодичность,
✅ По вопросам, возникающим на встрече, понятен процесс принятия решение (единоличное, консенсус, консент, голосование и т.д.).

Уважаемые любимые подписчики, этим вечером вторника хочу запросить у вас свежие вопросы, которые вас сейчас беспокоят на работе, в карьере, в бизнесе. Везде, чего касаются темы этого канала.

Хочу делать здесь (и не только здесь) больше контента, тестировать разные форматы — но шоб вам было интересно. У меня уже есть выводы из проведённых кастдевов, из конференций и из контента, который я потребляю. Хочу теперь эти знания обогатить вашим мнением. Поэтому в анонимную форму вы можете выгрузить свои вопросы, а я выберу релевантные и в каком-то формате на них отвечу сама или привлеку нужного эксперта.

Или, может быть, вы что-то хотите узнать. Например, как крупные торговые сети управляют ассортиментом, где много разных SKU (это мой свежий клиентский кейс, для примера). И вот бы кто-то разобрался и вам объяснил. Для таких форматов тоже есть идеи.

В общем, чё у вас болит, чё вам любопытно и/или какого экспертного контента вам не хватает. Мне вот хотелось бы больше контента, где была бы действительно классная экспертиза и новый взгляд на привычные вещи, но чтобы у спикеров были не скучные траурные лица. Я пока такого вижу мало, и куда-то в такую сторону и смотрю (если вы такое знаете, кстати, накидайте тоже ссылок плиз).

Всем желаю выполнения всех ваших KPI, вот ссылка на анонимный бот для ваших чудесных сообщений: t.me/thevoprosybot?start=941ur

И помните, самый глупый вопрос — это тот, который не был задан!

Я недавно несколько недель лежала с простудой и посмотрела все выпуски «Подземелий Чикен Карри». Это ютуб-шоу, в котором разные известные люди играют в настольную ролевую игру по типу Dungeon&Dragons.

Мне очень интересно наблюдать, как в процессе игры довольно быстро становится видно, у кого какой подход. Кто-то играет реактивно и классно придумывает ходы в моменте. Кто-то берёт на себя стратегию и старается совершать действия проактивно, продвигая игру и сюжет. В принципе, то же самое вы можете понаблюдать на любой рабочей встрече.

И, «неожиданный» вывод — самые классные игры случаются тогда, когда в команде есть разные типы игроков. Один будет задавать вопрос «а какая у нас цель сейчас? Чего мы на этой локации хотим добиться?». Второй уточнит тактику: «Мы сейчас убеждаем или запугиваем?». Третий придумает в моменте невероятно крутую импровизацию и максимально круто срежет бороду Дварфа (локальный мем для ценителей).

Парадокс в том, что мы часто набираем в команду людей, похожих на нас. Если мы любим мыслить «здесь и сейчас», то мы, иногда даже неосознанно, будем тащить к себе таких же сотрудников. Нам просто и понятно, как с ними взаимодействовать, они для нас предсказуемы и безопасны. А вот ребята, которые приходят на встрече и задают бесячие вопросы, вроде «а чтобы что?», нам кажутся инопланетянами, которые портят нам всю игру.

Я так много вижу фаундеров, которые сами классно действуют реактивно. Они хороши в кризисах, хороши в генерации идей. И команда собирается такая же. И в какой-то момент они упираются в то, что эти идеи кто-то должен дотаскивать и показывать чудеса, вроде запусков в срок. И это тот самый момент, когда команде нужно научиться принимать «чужаков», которые устроены, как я. Мы можем запланировать что-то на полгода-год вперёд, а потом переложить это на среднесрочный и краткосрочный план и затащить. И пусть в моменте мы и не можем так же круто придумывать антикризисные планы и агрессивно захватывать рынок. Но на нас смотрят, как на поехавших — потому что мы очень сильно отличаемся.

Интегрировать в команду умение работать на долгом горизонте — это сложная, комплексная работа. Для которой недостаточно просто нанять умелого сотрудника (хотя и это уже — важный первый шаг). Дальше нужно его не задавить и не выдавить, а дать ему возможность делать свою работу хорошо.

Так что подумайте, кого вы нанимаете к себе? Таких же как вы? Или строите команду с разными сильными сторонами?

Вот такие мысли после заплыва в 50 выпусков этого прекрасного шоу (целую руки создателям, правда прекрасное). Можете использовать и его, как настольное пособие по классным командам.

Вообще, хотела написать пост про то, какую интересную лекцию по конфликтам в команде я нашла у мастера из ПЧК, но подводка к ней уже получилась на целый пост. Так что это будет в следующих текстах!

Выше упоминала, что вообще хотела вам рассказать свой основной тейк из одной лекции мастера игры ПЧК Александра Бреганова.

Сам видос вот здесь (качество записи не супер студийное, плюс, как я поняла, там были довольно жёсткие ограничения по времени, поэтому ребята немного торопились — но это нам не мешает об эту лекцию подумать).

Что для меня было нового: то, что мы привыкли называть конфликтом (непосредственно срач), на самом деле — не конфликт, а его антагонизация.

Конфликт — это такое устройство системы, при котором некоторые её элементы разнонаправлены. Например (это уже пример от меня), вы считаете, что штрафовать и премировать сотрудников — это лучшая опция для повышения качества работы подразделения. А ваш коллега думает, что цель надо достигать, постоянно дообучая команду навыкам и процессам.

И вот, вы начинаете обсуждать, что вам делать. Вы рассказываете, как круто будет, когда все поймут, как их косяки влияют на зарплату. Ваш коллега с пеной у рта доказывает вам, что проблема в обучении, и сотрудники просто не знают, как выполнять задачи качественно. У вас начинается спор — происходит антагонизация. Это конкретный момент, когда вы входите в конфронтацию.

Устранить момент антагонизации не равно устранить сам конфликт. Вы можете загасить антагонизацию в моменте, при этом не восстановив гармонию в системе, и тогда в следующий раз у вас бабахнет ровно то же самое.

А чтобы устранить конфликт, надо понять его причину, и вот они есть нескольких типов. Может быть конфликт ценностей, методов или, например, информационный.

Информационный конфликт самый лёгкий для решения. Для этого вам нужно организовать фактчекинг для обеих сторон и обменять их недостающей информацией. Тогда у них будет общая картина мира, и они направятся в одну сторону. В нашем примере может быть такое, что вы поделитесь с коллегой результатом последней аттестации, и он поймёт, что информация, из которой он исходил, не является корректной, и все на самом деле аттестацию сдали и процессы знают, просто не делают.

Конфликт ценностей — самый сложный. Потому что ценности — это наша системообразующая конструкция, наш фундамент, и двигать его нам тяжелее всего. Так, в нашем примере может выясниться, что ваш коллега считает штрафы аморальным пережитком совка и принципиально не готов их вводить. В его ценности не вписывается такое неуважение к коллективу.

И неважно, сидите вы за игровым столом D&D или за столом в переговорке красивого модного офиса. Конфликтология будет рассматривать вашу ситуацию по одной и той же структуре.

Если бы я это так структурировала в своей голове раньше, думаю, я бы по-другому посмотрела на многие конфликты, которые видела в рабочих кабинетах, и где-то быстрее бы вырулила на их решение. Потому что где-то я часто билась в фактчекинг, когда надо было калибровать ценности команды. Выглядят, на первый взгляд, эти конфликты очень похоже — двое людей орут друг на друга в переговорке.

А у вас теперь это ценное знание тоже есть. Поэтому в следующий раз, когда вы попадёте в ситуацию антагонизации конфликта (можете теперь так красиво называть любой рабочий срач), вы можете остановиться и подумать, в ту ли дверь вы долбитесь. Правда ли сейчас нужно заниматься фактчекингом, если это вас не спасёт, и конфликт на самом деле происходит из-за разнонаправленных ценностей группы.

Прочитала у Алисы Лупповой, CEO стартапа Meadow AI, пост про то, на что она смотрит на собеседованиях.

Люблю читать такие посты — порефлексировать и покрутить свой подход к собесам и карьерным консультациям.

У Алисы в посте мне понравилась мысль про то, что чтобы лучше понять уровень софт-скиллов, можно задавать вопросы вообще не про работу.

У меня на собеседовании как-то спрашивали, какое обучение я бы хотела пройти следующим и почему. Вопрос классный! Он показывает:
- задумывается ли вообще кандидат сам о собственном развитии;
- насколько осознанно подходит к обоснованию. Хочет куда-то идти, потому что все идут, потому что «надо», потому что понимает, как это применять в работе или ещё по каким-то причинам…;
- умеет ли концептуализировать свои критерии выбора между разными опциями (про навык концептуализации вообще можно отдельный пост написать, если хотите);
- и многое-многое другое…

У Алисы в посте так фигурирует вопрос про последнее просмотренное интервью — загляните и посмотрите и пост, и блог. Уверена, из него можно вытащить кучу информации. Забираем!

У меня вышло новое видео — про матрицу RACI и как с её помощью спасать кросс-функциональные проекты.
https://youtu.be/yydAySt6kxg

Я продолжаю искать свой формат в ютубе. Умные люди говорят, что только после сотого (!!!) видео начинаешь примерно (!!!) понимать, что тебе лучше снимать. Мне осталось 97…

Ещё у других умных людей я услышала мысль, что пока ты выкладываешь эти 100 первых видео, важно следить за тем, чтобы каждое видео хоть на капельку было чем-то лучше предыдущего. В одном картинка чуть чётче стала, во втором — звук, в третьем — сценарий. А не просто 100 раз делать одно и то же одинаково и надеяться на внезапное прозрение после 100-го выпуска.

Применимо не только к ютубу, не правда ли?)

Друзья, хожу в спортзал только для того, чтобы в этом блоге появлялся новый контент.

Сегодня мы посмотрим на управление продуктами и процессами через ложку для обуви.

Мысль захотелось развернуть, поэтому это будет аудиоподкаст.

В нём я беру ситуацию «в фитнес-клубе уже неделю нет ложки для обуви в женской раздевалке» и рассказываю:
- Почему так происходит;
- Как из этой ситуации понять, что именно директору необходимо делегировать;
- Как культура компании влияет на клиентский ретеншен;
- Когда продуктовый подход работает, а когда — нет;
- Что делать, если вы руководитель и оказались в новом коллективе, где «нет ложки» — это каждодневная ситуация, которая всплывает везде.

Так случайно получилось, что у меня появилась ещё одна услуга в портфеле — обучение.

Сначала знакомые порекомендовали меня вести курсы по базовому менеджменту в одну большую-большую еком-компанию, которую вы все знаете. У нас случился мэтч, и вот я веду у них три потока для их линейных руководителей.

Потом в благодарность за кастдев одно IT-агентство попросило рассказать им базу менеджмента за 50 минут. Я рассказала, а они взяли друзей-агентств, скинулись и купили два вебинара для себя и для своих менеджеров проектов.

Это не первый мой заход в обучение — я правда много учила команду, когда была руководителем. Проводила сама мини-лекции, давала теорию на 1-1, и мы сразу приземляли всё на наши рабочие задачи. Мне это всегда очень нравилось. Мой любимый момент был тот, где я однажды оказалась в ситуации, когда я в переговорке объясняю логику финмоделей через планирование закупки бухла на вечеринку. Ну зато все всё поняли!!

Так что добавляю обучение в возможные варианты сотрудничества.

Что я могу:
- Послушать, че у вас болит, и сама понять, что из менеджерских инструментов нужно вам объяснить;
- Объяснить так, что это можно будет реально переложить на практику, прямо с вашими примерами и кейсами;
- Провести аудит навыков менеджеров и, особенно, менеджеров проектов и помочь вам составить план их развития.

Целевая аудитория: любые руководители или любые сотрудники, которые у вас управляют проектами.

Можно брать для себя, для сотрудников, вскладчину с другими компаниями (для малого бизнеса особенно актуально). И будет вам счастье. Пишите @katakor.

Мне очень нравится навык посмотреть на всё, как на собственный выбор.

Не «начальник — мудак», а «почему я нахожусь в ситуации, когда у меня начальник — мудак?». Не «продажи упали», а «почему мы ничего не делаем, чтобы продажи перестали падать?». Не «мы не можем нанять нормальных сотрудников», а «как мы оказались в ситуации, что мы не можем нанять нормальных сотрудников?».

Есть классная фраза — кто-то умный сказал, не помню, кто. Фраза «всё, что мы не меняем — мы выбираем». Мы действительно можем оставаться работать в команде с начальником-мудаком, потому что мы осознано, например, выбираем не сталкиваться со сложным для нас поиском работы. Или потому что мы хотим год стажа работы у Миранды Пристли, чтобы нас взяли в любую газету Нью-Йорка.

Но начальник-мудак тогда вообще в наших бедах не виноват. Он нас не взял в рабство, не приковал цепями, не взял в заложники нашу любимую кошку. Это мы сами выбрали с ним работать, потому что другие опции нам кажутся менее выгодными.

Я люблю говорить, что если вам уже продают пиво и сигареты, значит, общество от вас по-умолчанию ожидает, что вы умеете нести ответственность за последствия своих решений. Поэтому отговорка «у меня не было выбора», по идее, должна исчезнуть в момент обретения дееспособности.

Да, вокруг возникают какие-то обстоятельства, которые вам надо учитывать при планировании: политические, экономические, личные. Мы действительно не влияем на то, как они будут появляться. Но мы влияем на тот выбор, который мы делаем с учётом этих обстоятельств. И базовая честность, когда мы декларируем не «меня вынудили», а «я в сложившихся обстоятельствах сам выбрал для себя меньшее из зол», это тоже супер важный менеджерский навык.

Новое видео — про то, как просить советы.

https://youtu.be/TkGtm-mr9Fs

«Что вы мне посоветуете?», «А посоветуйте что-нибудь?», «Какой один совет вы можете дать?» — это самые частые формулировки вопросов в консалтинг.

Их проблема в том, что они часто маскируют совершенно разные, противоположные запросы. Слово «совет» — ужасно коварное!

Чтобы не разочаровываться в советах, которые вы получаете, нужно в них изначально не очаровываться. И в этом видео я рассказываю о том, о чём стоит подумать до того, как у кого-то просить советы.

Ставьте лайки на ютубе, пишите комментарии!

Я думаю, что многие видели в новостях историю о том, как небольшой питерский магазин уволил сотрудницу за то, что ей в срочном порядке пришлось уехать на похороны родственника.

Не хочу повторять всё, что все уже написали и обсудили по этому поводу. С точки зрения морали общество пришло к консенсусу. А я подсвечу вам эту историю вот с какой стороны.

Для меня это история не только про мораль и ценности, а про навык подумать на несколько шагов вперёд. Вот у вас есть сотрудник, который приходит и говорит: «У меня умер дедушка, мне надо уехать прямо сейчас». У вас в голове должно произойти моделирование нескольких сценариев.

Первый — вы его не отпускаете, он сидит на работе целый день злой и грустный, работает плохо, клиенты в шоке, он копит на вас обиду и не согласится в будущем ни на какие ваши экстра-просьбы, а вам всю жизнь потом жить с мыслью, что из-за вас кто-то не оказался на похоронах важного для него человека.

Второй сценарий — вы его не отпускаете, он шлёт вас нахуй,
увольняется и уезжает, а вы остаётесь без сотрудника на сегодня и выходите сами на смену. Возможно, он потом вам ещё мстит публично, репутационно и в трудовой и налоговой инспекции.

Третий сценарий — вы его отпускаете, остаётесь без сотрудника на сегодня и выходите сами на смену, а потом ваш возвращается и всё становится как раньше, только сотрудник к вам теперь более лоялен.

Всё, дальше вы сравниваете выгоду от трёх вариантов и выбираете третий. Это то же самое, что эксперимент, в котором маленьким детям задавали вопрос «1 конфета сейчас или 10 конфет через час».

Да, другое дело, если сотрудник постоянно куда-то отпрашивается, опаздывает и всё у него не слава богу. Бывают такие бедолаги. Это редкие экземпляры, но в природе существуют. Но и даже их в моменте выгоднее отпустить на похороны, а потом уже по возвращению разбираться и, возможно, увольнять за систематические прогулы.

Выбирать 10 конфет через час тоже нужно уметь. А для этого нужно тренироваться моделировать в голове разные ветки развития событий. А это классный кейс, который показывает, что будет, если быть менеджером и жить одним днём.

Какое-то время назад я решила научиться петь и начала ходить на вокал. От вокала я была максимально далека: я не ходила в музыкалку, нигде раньше не пела и была уверена, что вот это всё ваше творчество — совершенно не для меня. Видео, где я пою, не будет, не отписывайтесь!! Просто мне вот захотелось себе показать, что я могу этому научиться на каком-то приемлемом уровне.

Что мы имеем в итоге, спустя пару лет регулярных занятий? Вокал оказался довольно системной дисциплиной. Есть разные положение гортани, хрящей, разный способ направлять воздух и много чего ещё. По сути, ты можешь научиться осознанно управлять своим голосовым аппаратом. Если пытаться просто подражать чьему-то пению, то у вас получится красиво (и безопасно для голоса) только в очень маленьком проценте случаев. Действительно, есть уникумы, которые чувствуют это интуитивно. Но и они рано или поздно приходят к преподавателям, чтобы научиться со своим вокальным аппаратом обращаться бережно и не срывать голос.

А ещё, интуитивно вы, скорее всего, освоите только те приёмы, к которым у вас органически более предрасположена ваша анатомия. Наш вокальный аппарат не универсален — все поют по-разному.

Догадались, с чем же я хочу провести аналогию?

С моим любимым менеджментом то же самое!! Есть уникумы, которые могут дойти до чего-то интуитивно. Есть люди, которые более предрасположены к управлению, чем другие. Но и даже они сталкиваются с тем, что в какой-то момент им надо исполнить трюк, который для них не органичен.

И, абсолютно нормально, что есть и те, для кого управление не является интуитивно нащупываемым ремеслом. Ну вот просто у вас ключевой навык другой. Например, предпринимать и делать бизнес. Или делать что-то творческое. Но в какой-то момент вы понимаете, что и управление становится частью вашей работы. И тогда этому можно и нужно учиться. Это навык, он развивается.

С этой мыслью у меня и появился ютуб, кстати. Я подумала, что хочу рубрику, вроде руководитель you've never had. Мысли и инструменты, которые в вашу светлую голову должен был положить ваш босс, если бы он сам смотрел на менеджмент, как на область знаний и на навык. А не на то, что осваивается только болью и интуицией.

Я вам недавно намекала на пост про навык концептуализации — так вот и он.

Концептуализация — это создание концепта. Из разных частных случаев вы создаёте какой-то общий концепт. В хаотичном наборе частных случаев находите закономерности и превращаете их в модель. Самое простое бытовое объяснение — дать определение слову.

Вот вы каждый день пользуетесь чайником. А попробуйте дать ему определение! Чайник — это… Подберите корректное существительное (прибор, агрегат…), найдите прилагательные, сделайте описание.

А теперь попробуйте то же самое со словами «ум», «склад», «кот» и, например, «искусство». Вот такие упражнения у нас сегодня.

Я с этим термином встретилась впервые в универе, когда нас готовили к написанию магистерского диссера. Нам тогда сказали: «Вот вы все в своих работах будете использовать какие-то слова. А теперь представьте, что всю вашу работу кто-то прочитал, но всю дорогу не так же, как вы, понимал значение ключевого слова». И диссертация начиналась с концептуализации понятий — мы давали определения ключевым словам, которые будут встречаться по ходу работы и сильно влиять на её смысл.

Вы не поверите, но концептуализация с нами происходит очень часто. Каждый раз, когда в диалоге звучит «а что это такое?», от собеседника просят концепт. Для концептуализации нам нужны аналитические способности, некоторый уровень абстрактного мышления и хороший словарный запас. Если навык развит, то вам проще погрузить собеседника в свой контекст, быстрее и точнее передать информацию. А это особенно важно, если вы занимаетесь обучением сотрудников или, например, работой с партнёрами. Тогда вы можете в человека вгрузить нужную коммуникацию плавно и понятно, без «ээ» и «мээ».

А ещё, вы не представляете, сколько споров происходят на встречах только потому, что оппоненты по-разному понимают значение одного и того же слова. Например, слов «хороший», «дёшево» и «стратегия».

На навык концептуализации можно смотреть и на собеседованиях. Он подсветит, насколько у кандидата действительно есть способности к системному или аналитическому мышлению, и быстро вскроет ситуации, когда человек просто заучил список достижений, но рассуждать, на самом деле, не умеет.

Коллеги, сейчас нас с вами ждёт серьёзный разговор.

Меня ужасно печалит видеть такие мемы в сети, потому что я всё больше разочаровываюсь в мире вокруг.

Открою вам страшную тайну — если вам поставили дебильный созвон, цель которого вы не понимаете, вы можете на него не ходить. Вы можете написать организатору встречи: «Привет! Увидел мит в календаре, но не понимаю его цель и свою роль на нём. Добавь плиз адженду встречи, и тогда я смогу дать ответ». Я так делала много-много раз. Да, организатора встречи от этого будет корёжить, но вашу границу за вас никто не отстоит. Пусть человек потерпит, зато он обретёт новое знание, а вы не потратите час впустую.

Самое ужасное, что мем этот на меня выпрыгнул в крупном телеграм-канале для предпринимателей. Алё!!! Дорогие предприниматели, я очень вас люблю, вы суперклассные ребята, и поэтому я хочу вам напомнить, что если у вас в компании происходит куча бессмысленных встреч, то только вы отвечаете за то, почему всё так происходит, и никто ничего с этим не делает.

Оставаться в этой ситуации и тратить своё время на бессмысленные обсуждения — это ваш выбор. Смеяться над этим — это пытаться переложить ответственность с себя на какие-то другие объекты (коллег, начальника, компанию и т.д.). Для меня эти шутки — это как если бы мы смеялись над тем, что мы не умеем пользоваться туалетной бумагой после посещения уборной и от нас теперь воняет говном.

А ещё, встречи — это тоже «реальная работа»! Особенно, если понимать их цель и свою роль на них, а не просто отсиживать там штаны. Нам везде с вами нужна коммуникация, и встречи — это удобный способ запарковать её на определённое время, если она не срочная.

Я много в своей жизни видела и настраивала встреч: и на работе опердиром, и с клиентами-бизнесами. И я вам скажу, что любую встречу можно разобрать и понять, нужна ли она вообще и в каком виде. Просто за это кто-то должен взять ответственность, ёпвашумать!!!

Если мой пост хотя бы одного человека, который посмеялся над этим мемом, заставит о чём-то задуматься и порефлексировать, я уже буду счастлива. Всем чмоки!

Хороший руководитель должен быть безэмоциональным?…

Я сейчас веду курс по менеджменту для руководителей в одной крупной компании, и там есть блок про то, как давать обратную связь.

И в этом блоке я очень часто слышу у руководителей запрос на то, что обратную связь нужно давать без эмоций, конструктивно и только по фактам.

А я им, и вам, предлагаю подумать о том, что это два разных навыка: навык давать обратную связь и навык управления своими эмоциями.

Заметьте, я говорю про навык управления, а не навык подавления эмоций. Если вы пытаетесь сделать вид, что вы окей, хотя вы вообще не окей, то представьте, как вы кринжово выглядите со стороны. Когда вы в таком состоянии даёте обратную связь, то вы выглядите, как мама, которая с ребёнком уроки делает: «У Пети… было… два… яблокабл…». У вас ещё начнёт вылезать и пассивная агрессия, если нет места для активной. В общем, качество ваше обратной связи будет страдать.

Если вам не хватает управления эмоциями, чтобы себя удержать в равновесии, то пусть лучше обратная связь будет эмоциональной. Но направьте эмоцию не на человека напротив вас, а на его действия или на продукт его работы. Не «ты говно», а «меня бесит, что мы отправили такую презентацию клиенту». Или «я сейчас очень злой, потому что ты не последовал нашему процессу, допустил ошибку, и теперь клиент может от нас отказаться».

Я не верю, что эмоций в руководстве не должно быть совсем. Я верю, что они должны быть адекватные. Что вы орёте благим матом тогда, когда пострадала половина месячного оборота компании, а не когда человек на 5 минут позже вам отправил отчёт.

Рассказала ребятам из Gigoo, как применяю ИИ в своей работе.

Круто, что у нас появился такой инструмент! Но очень топлю за то, чтобы воспринимать что угодно только лишь как инструмент, а не волшебную таблетку.

Та часть работы менеджера, где нужно принимать решения, брать ответственность, воспринимать информацию критически, коммуницировать — она всё ещё остаётся естественному интеллекту. Обучайте свои естественные нейронки так, чтобы это вам удавалось делать эффективно.