Унитаз — лицо хозяйки
Вчера разговаривала с одними потенциальными клиентами, и меня попросили порассуждать на тему: «Как управлять массовым персоналом?»
В чём суть вопроса? Массовый персонал в HR-сленге — это линейные «синие воротнички». Сотрудники складов, производств, курьеры, которые выполняют неквалифицированную работу. Обучить их можно прямо на месте, в первые рабочие дни. Их легче нанимать, потому что нет никакого порога по образованию, но у них всегда в разы выше текучка, чем у офисных сотрудников.
Управлять таким персоналом — не самая тривиальная задача. Казалось бы — работа простая, ну как там можно накосячить. Можно! И это может стоить бизнесу больших денег, особенно, если такого персонала у вас много.
И вот мы возвращаемся к вопросу: как сделать так, чтобы этот персонал соблюдал инструкции, не увольнялся и соблюдал дисциплину? А это самые частые менеджерские проблемы там. Мой ответ на вопрос состоит из двух частей: культурной и процессной.
Культурная часть заключается в том, что руководителю таких команд было бы неплохо взять инициативу на себя и первому показать, что ты относишься к своим сотрудникам с уважением. И это выражается не только в тоне общения, но и в том, готов ли работодатель, например, помочь добраться до места работы, если склад там, где нет электричек и автобусов (склады и производства обычно находятся в ебенях — это норма для рынка). Есть ли у тебя место, где можно пообедать. И, как вы уже, возможно, догадались — чистые ли у вас туалеты.
Мне повезло в начале карьеры работать в компании Mars, у которой был завод в Подмосковье. И в туалете на этом заводе было чище, чем у меня дома. В целом, вся атмосфера фабрики показывала, что к любому персоналу здесь относятся с уважением. А потом я в течение своей карьеры была на разных других похожих объектах — и очень много где в туалет заходить просто страшно. Самые интересные кейсы — отдельный туалет для руководства, который закрывается на ключ. Для меня существует связь между этим и тем, что к вам придут работать люди с философией «Тащи с завода каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость».
Я не говорю о том, что нужно строить Версаль. Но если вы хотите адекватного отношения со стороны персонала к вам, я бы предложила показать ему, что вы готовы на своих объектах удовлетворять базовые человеческие потребности: безопасность посещения туалета, безопасность питания и т.д.
Можно пойти и по другой стратегии — закручивать гайки, разводить между собой массовый персонал и обычный, не убирать в туалетах, потому что «всё равно через час всё испачкают» и т.д. Ради бога, у нас же здесь не клуб высокой морали, а бизнес. Делайте, как вам комфортнее. Просто надо быть честным с собой и готовым, что это будет уже совсем другая бизнес-модель, с другой текучкой, стоимостью лида и т.д. Если вы принимаете этот трейд-офф и умеете такой моделью управлять, то ок.
А про процессную часть управления расскажу в следующем посте.
Вчера разговаривала с одними потенциальными клиентами, и меня попросили порассуждать на тему: «Как управлять массовым персоналом?»
В чём суть вопроса? Массовый персонал в HR-сленге — это линейные «синие воротнички». Сотрудники складов, производств, курьеры, которые выполняют неквалифицированную работу. Обучить их можно прямо на месте, в первые рабочие дни. Их легче нанимать, потому что нет никакого порога по образованию, но у них всегда в разы выше текучка, чем у офисных сотрудников.
Управлять таким персоналом — не самая тривиальная задача. Казалось бы — работа простая, ну как там можно накосячить. Можно! И это может стоить бизнесу больших денег, особенно, если такого персонала у вас много.
И вот мы возвращаемся к вопросу: как сделать так, чтобы этот персонал соблюдал инструкции, не увольнялся и соблюдал дисциплину? А это самые частые менеджерские проблемы там. Мой ответ на вопрос состоит из двух частей: культурной и процессной.
Культурная часть заключается в том, что руководителю таких команд было бы неплохо взять инициативу на себя и первому показать, что ты относишься к своим сотрудникам с уважением. И это выражается не только в тоне общения, но и в том, готов ли работодатель, например, помочь добраться до места работы, если склад там, где нет электричек и автобусов (склады и производства обычно находятся в ебенях — это норма для рынка). Есть ли у тебя место, где можно пообедать. И, как вы уже, возможно, догадались — чистые ли у вас туалеты.
Мне повезло в начале карьеры работать в компании Mars, у которой был завод в Подмосковье. И в туалете на этом заводе было чище, чем у меня дома. В целом, вся атмосфера фабрики показывала, что к любому персоналу здесь относятся с уважением. А потом я в течение своей карьеры была на разных других похожих объектах — и очень много где в туалет заходить просто страшно. Самые интересные кейсы — отдельный туалет для руководства, который закрывается на ключ. Для меня существует связь между этим и тем, что к вам придут работать люди с философией «Тащи с завода каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость».
Я не говорю о том, что нужно строить Версаль. Но если вы хотите адекватного отношения со стороны персонала к вам, я бы предложила показать ему, что вы готовы на своих объектах удовлетворять базовые человеческие потребности: безопасность посещения туалета, безопасность питания и т.д.
Можно пойти и по другой стратегии — закручивать гайки, разводить между собой массовый персонал и обычный, не убирать в туалетах, потому что «всё равно через час всё испачкают» и т.д. Ради бога, у нас же здесь не клуб высокой морали, а бизнес. Делайте, как вам комфортнее. Просто надо быть честным с собой и готовым, что это будет уже совсем другая бизнес-модель, с другой текучкой, стоимостью лида и т.д. Если вы принимаете этот трейд-офф и умеете такой моделью управлять, то ок.
А про процессную часть управления расскажу в следующем посте.
❤21🔥12👍2
Вторая часть про то, как в операциях управлять массовым персоналом. На этот раз поговорим про процессы.
Когда вы онбордите нового сотрудника, вам нужно дать ему максимально простой и понятный алгоритм действий. Простой = с минимальным количеством принятия решений.
Покажу пример на курьерах. Можно сказать: «Если у тебя окажется посылка, которая не сканируется курьерским приложением, и непонятно, что с ней делать — отнеси её бригадиру». В таком случае вы даёте курьеру полномочие принять решение о том, в какой момент нести посылку. Сразу, как он её обнаружил, или потом, когда он уже закончил обрабатывать всю тележку с коробками. В зависимости от того, какое решение примет курьер, вы будете решать проблему быстро или долго.
Если вы говорите: «Сначала отсканируй всю тележку, а потом принеси бригадиру все посылки, с которым возникла проблема», вы у курьера отбираете полномочие на принятие этого решения. Процесс выполняется совершенно иначе.
Вот важно свои процессы проаудировать на эти узлы принятия решений. Разбить процесс на понятные шаги, забрать на управленческий персонал те решения, где нужно понимать контекст. И тогда онбординг становится проще, а косяков — меньше.
Но, на самом деле, это всё то же уважение и культура о которой, я говорила в предыдущем посте. Вы показываете сотруднику, что вы его понимаете и не требуете от него того, чего он не может вам дать. Не кошмарите его лишний раз.
Вот такой мой ответ на вопрос, как работать с персоналом, который нужно заонбордить максимально быстро.
Когда вы онбордите нового сотрудника, вам нужно дать ему максимально простой и понятный алгоритм действий. Простой = с минимальным количеством принятия решений.
Покажу пример на курьерах. Можно сказать: «Если у тебя окажется посылка, которая не сканируется курьерским приложением, и непонятно, что с ней делать — отнеси её бригадиру». В таком случае вы даёте курьеру полномочие принять решение о том, в какой момент нести посылку. Сразу, как он её обнаружил, или потом, когда он уже закончил обрабатывать всю тележку с коробками. В зависимости от того, какое решение примет курьер, вы будете решать проблему быстро или долго.
Если вы говорите: «Сначала отсканируй всю тележку, а потом принеси бригадиру все посылки, с которым возникла проблема», вы у курьера отбираете полномочие на принятие этого решения. Процесс выполняется совершенно иначе.
Вот важно свои процессы проаудировать на эти узлы принятия решений. Разбить процесс на понятные шаги, забрать на управленческий персонал те решения, где нужно понимать контекст. И тогда онбординг становится проще, а косяков — меньше.
Но, на самом деле, это всё то же уважение и культура о которой, я говорила в предыдущем посте. Вы показываете сотруднику, что вы его понимаете и не требуете от него того, чего он не может вам дать. Не кошмарите его лишний раз.
Вот такой мой ответ на вопрос, как работать с персоналом, который нужно заонбордить максимально быстро.
❤12🔥4
Коллеги, сегодня на нашем канале видео-премьера.
Подход тестовый, сделан на коленке, чтобы в целом протестировать гипотезы про видеоформат. Там ещё очень-очень много надо доделывать и по визуалу, и по сути, и по сценариям — у меня есть план, буду постепенно докручивать. Говорят, что прилично начинает получаться где-то после с 50-го ролика)))
Пока можно смотреть, ставить лайки, писать добрые комментарии — так ютуб постепенно начнет показывать канал новой аудитории. И нас с вами здесь станет ещё больше — людей, которые хотят осознанно развиваться в управленческих дисциплинах. А это прекрасно!
Тема первого ролика: как дотаскивать стратегию до реальности. Почему вы придумываете классные идеи для своего бизнеса или команды, а потом на подведении итогов понимаете, что идея так и осталась на бумаге. Вэлком!
https://youtu.be/GSwAodU53Fo?is=uHNUkTCbtTMNVLMR
Подход тестовый, сделан на коленке, чтобы в целом протестировать гипотезы про видеоформат. Там ещё очень-очень много надо доделывать и по визуалу, и по сути, и по сценариям — у меня есть план, буду постепенно докручивать. Говорят, что прилично начинает получаться где-то после с 50-го ролика)))
Пока можно смотреть, ставить лайки, писать добрые комментарии — так ютуб постепенно начнет показывать канал новой аудитории. И нас с вами здесь станет ещё больше — людей, которые хотят осознанно развиваться в управленческих дисциплинах. А это прекрасно!
Тема первого ролика: как дотаскивать стратегию до реальности. Почему вы придумываете классные идеи для своего бизнеса или команды, а потом на подведении итогов понимаете, что идея так и осталась на бумаге. Вэлком!
https://youtu.be/GSwAodU53Fo?is=uHNUkTCbtTMNVLMR
YouTube
Как реализовывать стратегию?
Мой тг-канал «Регулярно про менеджмент»: https://t.me/+FSA79-YKIhZlMzQy
❤16🍾9🔥4
Мой первый опыт руководства на меня вылили резко и внезапно (хотела написать, что как холодной водой окатили, но, честно, было скорее похоже на холодное говно) — первое время приходилось выплывать из него самостоятельно. Я не понимала, как ставить задачи, как принимать результат, много замыкала на себе и безумно уставала. Тогда в потоке отчаяния я дошла до HR-команды, которая записала меня на разные обучения для начинающих бигбоссов.
Первое обучение я запомнила хорошо, потому что там мне в первые пять минут дали Инструмент. Инструмент можно было прикладывать прям сразу на мои текущие проблемы и, как подорожник, он снял первые симптомы и дал мне возможность вывозить и разбираться дальше. Я до сих пор нежно его люблю и всем про него рассказываю.
Сегодня я несу это ценное знание вам. Итак, перед нами модель Херси-Бланшара.
Почитать подробно про то, что это и как работает, можно в прекрасном посте моей коллеги Насти. Там ни убавить, ни прибавить. И с примерами.
Я дополню этот пост своим основным выводом — подбирать стиль руководства нужно каждый раз, когда у вас появляется новая комбинация «сотрудник-задача». Не просто свой уровень погружения для каждого сотрудника, а именно для каждой задачи каждого сотрудника.
У меня тогда было мнение, что если сотрудник джун — то ты везде сидишь с ним рядом, держишь за ручку и объясняешь пошагово, чё ему делать. А если у тебя уже специалист более синьорный, то ты просто кидаешь в него задачи, и он сам разбирается. Оказалось, что это не всегда так работает. И вообще, делегирование не чёрно-белое, и между «держать за ручку» и «кинуть и забыть» есть ещё несколько промежуточных стадий.
Читайте пост Насти, забирайте там в комментариях чек-лист и радуйтесь жизни. Этот велосипед вам изобретать не придётся — эту работу уже сделали за вас другие умные люди Пол Херси и Кен Бланшар. Вам нужно ей только насладиться.
Первое обучение я запомнила хорошо, потому что там мне в первые пять минут дали Инструмент. Инструмент можно было прикладывать прям сразу на мои текущие проблемы и, как подорожник, он снял первые симптомы и дал мне возможность вывозить и разбираться дальше. Я до сих пор нежно его люблю и всем про него рассказываю.
Сегодня я несу это ценное знание вам. Итак, перед нами модель Херси-Бланшара.
Почитать подробно про то, что это и как работает, можно в прекрасном посте моей коллеги Насти. Там ни убавить, ни прибавить. И с примерами.
Я дополню этот пост своим основным выводом — подбирать стиль руководства нужно каждый раз, когда у вас появляется новая комбинация «сотрудник-задача». Не просто свой уровень погружения для каждого сотрудника, а именно для каждой задачи каждого сотрудника.
У меня тогда было мнение, что если сотрудник джун — то ты везде сидишь с ним рядом, держишь за ручку и объясняешь пошагово, чё ему делать. А если у тебя уже специалист более синьорный, то ты просто кидаешь в него задачи, и он сам разбирается. Оказалось, что это не всегда так работает. И вообще, делегирование не чёрно-белое, и между «держать за ручку» и «кинуть и забыть» есть ещё несколько промежуточных стадий.
Читайте пост Насти, забирайте там в комментариях чек-лист и радуйтесь жизни. Этот велосипед вам изобретать не придётся — эту работу уже сделали за вас другие умные люди Пол Херси и Кен Бланшар. Вам нужно ей только насладиться.
🔥13❤8👀1
Оптимизация is the new black?
Я недавно была на конференции по управлению ресторанным бизнесом, и там от разных спикеров на разных сценах прозвучала одна и та же мысль. Звучит примерно так: «Мы поняли, что не можем больше поднимать цены — теряем слишком много клиентов. Поэтому заморозили цены и пошли сокращать расходы».
И дальше ребята рассказывали, как они пошли строить аналитику, всё обсчитывать, начали принимать решения на данных, оптимизировали кучу всего и, в итоге, в условиях кризиса смогли сохранить свою маржинальность без изменения прайса. Это были всегда лекции с самыми громкими аплодисментами в конце. И, я замечу, что это говорили не только крупные сети, но и небольшие заведения.
Из примеров, которые я запомнила:
* Сэкономили на закупках ингредиентов, наняв более профессиональных закупщиков и грамотно выстроив отношения с поставщиками;
* Посчитали маржинальность бизнес-ланчей и поняли, что их состав убыточный;
* Купили робот-пылесос, поставили умные лампочки и т.д. и сэкономили 20% денег с коммуналки и уборки.
Мне было неожиданно и приятно, что про это заговорили вот так, в открытую. Что как-то дестигматизировались разговоры о том, кто как экономит. Все постепенно переключаются с обсуждения проблем на обсуждения решений. Это ещё не обсуждения планов бешеного роста, но уже и не нытинг, когда все просто жалуются на то, как им тяжело.
И это круто (я всё понимаю, вообще, не хотелось бы, чтобы мы вообще такие темы обсуждали, но я ищу в происходящем что-то хорошее )! Это развивает культуру менеджмента: более зрелый управленец работает в формате ориентации на результат, а не ориентации на проблему. Трудные времена рождают сильных котят.
Я недавно была на конференции по управлению ресторанным бизнесом, и там от разных спикеров на разных сценах прозвучала одна и та же мысль. Звучит примерно так: «Мы поняли, что не можем больше поднимать цены — теряем слишком много клиентов. Поэтому заморозили цены и пошли сокращать расходы».
И дальше ребята рассказывали, как они пошли строить аналитику, всё обсчитывать, начали принимать решения на данных, оптимизировали кучу всего и, в итоге, в условиях кризиса смогли сохранить свою маржинальность без изменения прайса. Это были всегда лекции с самыми громкими аплодисментами в конце. И, я замечу, что это говорили не только крупные сети, но и небольшие заведения.
Из примеров, которые я запомнила:
* Сэкономили на закупках ингредиентов, наняв более профессиональных закупщиков и грамотно выстроив отношения с поставщиками;
* Посчитали маржинальность бизнес-ланчей и поняли, что их состав убыточный;
* Купили робот-пылесос, поставили умные лампочки и т.д. и сэкономили 20% денег с коммуналки и уборки.
Мне было неожиданно и приятно, что про это заговорили вот так, в открытую. Что как-то дестигматизировались разговоры о том, кто как экономит. Все постепенно переключаются с обсуждения проблем на обсуждения решений. Это ещё не обсуждения планов бешеного роста, но уже и не нытинг, когда все просто жалуются на то, как им тяжело.
И это круто (
❤14👍2
Ваша сегодня снова на конференции. Теперь people sense — снова про управление, но в целом в организациях любой сферы.
Будут посты, доклады хорошие!
Уже послушала про то, как ии меняет работу менеджеров, как использовать исследовательский подход в управлении и почему микроменеджмент — не всегда плохо. Порефлексирую и расскажу в ближайшие дни.
Будут посты, доклады хорошие!
Уже послушала про то, как ии меняет работу менеджеров, как использовать исследовательский подход в управлении и почему микроменеджмент — не всегда плохо. Порефлексирую и расскажу в ближайшие дни.
❤18🔥5👍1
Новое видео — разбираемся с объектами управления.
Этот ролик появился после того, как на кастдевах я 15 раз послушала фразу: «Я не понимаю, что именно не так. Просто нет ощущения управляемости».
Мой первый шаг всегда — определить, чем мы щас будем управлять. И, чаще всего, это один из трёх типов объектов. Какие — рассказала в видео.
Уже традиционно, лайк, шер, комментарий на ютубе — всё приветствуется!
Чем вы управляете: выбираем нужный объект менеджмента
https://youtu.be/KbxqzSaG5iQ
Этот ролик появился после того, как на кастдевах я 15 раз послушала фразу: «Я не понимаю, что именно не так. Просто нет ощущения управляемости».
Мой первый шаг всегда — определить, чем мы щас будем управлять. И, чаще всего, это один из трёх типов объектов. Какие — рассказала в видео.
Уже традиционно, лайк, шер, комментарий на ютубе — всё приветствуется!
Чем вы управляете: выбираем нужный объект менеджмента
https://youtu.be/KbxqzSaG5iQ
YouTube
Чем вы управляете: выбираем нужный объект менеджмента
Мой канал @katakor_notes (https://t.me/+FSA79-YKIhZlMzQy)
1❤12🔥6
На People Sense говорили много про ИИ (естественно). И первое, где его применяют в менеджерской работе — это фоллоу-апы встреч. Казалось бы, тема очевидная, но не всем и не всегда. Поэтому я сегодня собрала для вас некоторые лайфхаки.
Пункт номер 0 — я записываю встречи после получения согласия собеседников. Если его нет — я могу записать на диктофон телефона только свою речь. Например, часть, где я рассказываю о своих услугах, как трекера. Потом этот кусок загоняю в ИИ и разбираю. Я подумала, что я бы хотела знать, когда меня записывают, поэтому так же делаю сама.
В бот Транскрибуля я пуляю всё, что попадается под руку: свои записи с диктофона, ссылки на видео и т.д. Особенно, если у вас нет платной подписки на зум, джипити и телегу — то эта штука для вас будет единым окном и выручалочкой.
Транскрипты из бота, зума и т.д. в текстовом виде я загружаю в джипити и там верчу со всех сторон. Самое простое — делаю саммари, чтобы отправить собеседнику (не забудьте только его потом вычитать!). Из посложнее — например, прошу посмотреть на кастдевы и накидать 30 идей постов для телеграм-канала. Ну и в целом посмотреть кастдевы и подсветить паттерны — тоже норм задача для ИИ. Это не значит, что я сама выключаю думалку, просто я её использую уже именно для того, до чего ИИ не может додуматься сам.
Есть ещё сервисы, которые делают 2в1: и транскрипцию, и саммари. Например, fireflies — тоже удобно — видела в действии. Fun fact,слышала байку про то, что основатели одного такого сервиса начали продажи ещё до того, как был готов сам IT-продукт, и первые встречи слушали и расшифровывали сами руками. И сейчас они в топе рынка. А вы MVP раздуваете…
Какой вывод? Это реально экономит время и высвобождает в голове пространство для того, чтобы заниматься именно анализированием встреч. Вот это уже интересная менеджерская работа, а не заметки «кто что сказал» всем рассылать. В следующих постах расскажу, пришли ли мы на конфе такими темпами к тому, что ИИ нам заменит менеджеров.
Пункт номер 0 — я записываю встречи после получения согласия собеседников. Если его нет — я могу записать на диктофон телефона только свою речь. Например, часть, где я рассказываю о своих услугах, как трекера. Потом этот кусок загоняю в ИИ и разбираю. Я подумала, что я бы хотела знать, когда меня записывают, поэтому так же делаю сама.
В бот Транскрибуля я пуляю всё, что попадается под руку: свои записи с диктофона, ссылки на видео и т.д. Особенно, если у вас нет платной подписки на зум, джипити и телегу — то эта штука для вас будет единым окном и выручалочкой.
Транскрипты из бота, зума и т.д. в текстовом виде я загружаю в джипити и там верчу со всех сторон. Самое простое — делаю саммари, чтобы отправить собеседнику (не забудьте только его потом вычитать!). Из посложнее — например, прошу посмотреть на кастдевы и накидать 30 идей постов для телеграм-канала. Ну и в целом посмотреть кастдевы и подсветить паттерны — тоже норм задача для ИИ. Это не значит, что я сама выключаю думалку, просто я её использую уже именно для того, до чего ИИ не может додуматься сам.
Есть ещё сервисы, которые делают 2в1: и транскрипцию, и саммари. Например, fireflies — тоже удобно — видела в действии. Fun fact,
Какой вывод? Это реально экономит время и высвобождает в голове пространство для того, чтобы заниматься именно анализированием встреч. Вот это уже интересная менеджерская работа, а не заметки «кто что сказал» всем рассылать. В следующих постах расскажу, пришли ли мы на конфе такими темпами к тому, что ИИ нам заменит менеджеров.
❤14
Итак, в прошлом посте я закинула удочку про доклад «Как ИИ меняет роль менеджера проектов». Спонсор слишком долгой интриги — вирусная простуда, айм сорри🥴
Почти всю администраторскую работу по проекту ИИ уже спокойно забирает на себя: ведёт транскрипт встреч, составляет саммари, всем отправляет, создаёт тикеты, следит за календарями и т.д.
Но администрирование проекта — это верхушка айсберга. Это самая лёгкая часть управления проектами, которую обычно и дают делать джунам.
Сильные проджекты любят заниматься политикой, решением конфликтов, поиском ресурсов и т.д. Им за это и платят большие синьорные деньги.
И у меня возник логичный вопрос:
Вопрос ушёл спикеру, и я получила такой ответ — те, кому очень надо, выплывут и дорастут. А слабых проджектов станет сильно меньше.(трудные времена рождают сильных котят)
Мне показалось интересным поразвивать эту мысль, я продолжила думать сама и пришла ещё к двум гипотезам.
Гипотеза 1: у нас будет больше горизонтальных переходов. Например, из разрабов и аналитиков в менеджеров проектов. Или вообще ещё откуда-то сбоку: из маркетинга, из эйчара и т.д. В целом, горизонтальное развитие станет более нормальным. Потому что профессия всё больше воспринимается как набор навыков, конструктор. И собирать их можно по дороге в абсолютно разных местах.
Гипотеза 2: произойдет слияние ролей заказчика и менеджера проекта, и управление проектами будет навыком, который обязательно будут проверять у любых спецов миддл+. От маркетологов до тех же аналитиков.
В любом случае, развитие ИИ не равно тому, что управлению проектами нужно переставать учиться. Я до сих пор считаю, что это очень классный с недооцененный навык для любых специальностей и бизнеса любого масштаба. И всем предлагаю тоже про это так подумать.
Почти всю администраторскую работу по проекту ИИ уже спокойно забирает на себя: ведёт транскрипт встреч, составляет саммари, всем отправляет, создаёт тикеты, следит за календарями и т.д.
Но администрирование проекта — это верхушка айсберга. Это самая лёгкая часть управления проектами, которую обычно и дают делать джунам.
Сильные проджекты любят заниматься политикой, решением конфликтов, поиском ресурсов и т.д. Им за это и платят большие синьорные деньги.
И у меня возник логичный вопрос:
а если мы автоматизировали всю джунскую работу, и младшие специалисты нам больше не нужны, то откуда рынок будет брать синьоров? Из кого они будут вырастать?
Вопрос ушёл спикеру, и я получила такой ответ — те, кому очень надо, выплывут и дорастут. А слабых проджектов станет сильно меньше.
Мне показалось интересным поразвивать эту мысль, я продолжила думать сама и пришла ещё к двум гипотезам.
Гипотеза 1: у нас будет больше горизонтальных переходов. Например, из разрабов и аналитиков в менеджеров проектов. Или вообще ещё откуда-то сбоку: из маркетинга, из эйчара и т.д. В целом, горизонтальное развитие станет более нормальным. Потому что профессия всё больше воспринимается как набор навыков, конструктор. И собирать их можно по дороге в абсолютно разных местах.
Гипотеза 2: произойдет слияние ролей заказчика и менеджера проекта, и управление проектами будет навыком, который обязательно будут проверять у любых спецов миддл+. От маркетологов до тех же аналитиков.
В любом случае, развитие ИИ не равно тому, что управлению проектами нужно переставать учиться. Я до сих пор считаю, что это очень классный с недооцененный навык для любых специальностей и бизнеса любого масштаба. И всем предлагаю тоже про это так подумать.
❤8👍4🔥4
Сегодня у нас подкаст с ответом на вопрос из анонимного бота.
Вопрос хороший и популярный у любых руководителей: и у наёмных управленцев, и у предпринимателей. Разбираемся, что я бы предложила сделать, если под вами в команде два сотрудника постоянно воняют друг на друга.
👉🏼 Сам вопрос звучит так:
Вопрос хороший и популярный у любых руководителей: и у наёмных управленцев, и у предпринимателей. Разбираемся, что я бы предложила сделать, если под вами в команде два сотрудника постоянно воняют друг на друга.
👉🏼 Сам вопрос звучит так:
Привет! 🙏 Прошу разобрать кейс про конфликт/несовместимость в команде. Ситуация: в команде есть два сильных и ценных специалиста, которые не хотят работать друг с другом. При этом: — перевести кого-то из них на другой проект невозможно, просто нет других проектов — открытого громкого конфликта нет, чтобы кого-то увольнять за "поведение", отношения скорее пассивно-некомфортные — не хочется, чтобы кто-то из них уходил по собственному желанию — сами специалисты тоже не хотят уходить — перепоручить задачу некому Самим специалистам очевидно, как их отношения влияют на работу, но ничего не могут с собой поделать.
1. Что в такой ситуации должен и может делать руководитель? — 100% ли это его ответственность? — Какой стиль руководителя здесь может сработать? Как детям объяснять, что это плохо, вроде странно, они же взрослые люди. Авторитарно заставлять вместе работать тоже не выход = дизмораль и унижение.
2. Что делать самому специалисту, который оказался внутри таких отношений, где с коллегой работать тяжело и неприятно? Где проходит граница между “я не обязан дружить” и “я обязан обеспечивать рабочий результат”?
❤5🔥5