Из прекрасного — недавно услышала от одного предпринимателя отличную метафору.

«Когда мы начинали, у нас было совсем небольшое производство. Практически гараж. А потом бизнес начал развиваться. Мы думали, что из нашего гаража у нас вырастет фабрика, а получился просто большой гараж».

Рост и развитие — это не одинаковые сущности, и опасно их путать. Одно может существовать без другого. По этой причине найм +1 сотрудника не обязательно решает ваши проблемы с перегрузом людей. Иногда это просто увеличивает масштаб гаража)

Услышала цитату “Everybody has a plan until they get punched in the face”, за авторством Майка Тайсона. В моём вольном переводе звучит как: «У всех у нас есть какой-то план ровно до того момента, как нам прилетает по морде».

Но мне хочется уточнить, что цитата НЕ про то, что планировать ничего не нужно — всё равно же всего нам не учесть. Эта фраза — очень красивый и лаконичный способ показать ситуацию, в которой мы путаем места кризис-менеджмента и стратегии.

Кризис-менеджмент — быстрое принятие решений в моменте, на краткосрочную перспективу.

Стратегия (в формулировке Тайсона — «план») — более обдуманный план действий, на средний или долгий срок.

В ситуации, когда вам уже прилетело по морде, заниматься стратегированием именно с целью, чтобы вас отпустило здесь и сейчас — действительно странное занятие. Но это всё равно можно и нужно делать, понимая, что вы это себе сейчас покупаете, но это вам на Новый год. То есть, стратегия вам нужна на будущее, с целью предотвращения будущих мордобоев кризисов.

Так что классный менеджмент — это баланс между умением строить планы и показывать команде средний и долгий горизонт… и между навыком быстрой ориентации и принятия внезапных решений в моменте. У меня был такой опыт: и личный управленческий, и в наблюдении за другими менеджерами. Сделаю пост или подкаст на следующей неделе про точки опоры в этом балансе.

Такие субботние размышления получились, спасибо Тайсону за вдохновение!

20-21 мая в Москве снова будет моя самая любимая конференция. Это «Тема еды» от Яндекса.

Вообще, она для сферы HoReCa, но я там каждый год нахожу темы, полезные любому бизнесу.

Вот мои заметки с прошлых разов:

https://t.me/katakor_notes/179

https://t.me/katakor_notes/55

https://t.me/katakor_notes/56

Который год Яндекс не платит мне за рекламу, а я всё ещё про неё пишу и буду писать… Потому что правда классный ивент, очень практически применимый и сделанный с большой любовью. Рекомендую искренне и от всего сердца.

Жду полную программу лекций, чтобы составить себе маршрут на два дня.

Рега тут: https://yandex.ru/project/eda/temaconference

Если вы из ресторанки, то вам быть обязательно. Приду проверю. Она же ещё и бесплатная, так что у вас вообще отмаз не идти не осталось.

Когда-то я ходила на курсы первой помощи, где нам, в том числе, рассказывали, что делать, если в общественном месте кому-то рядом стало плохо.

Представьте, вы спешите к пострадавшему, проверяете его состояние, пульс и т.д., а вокруг собираются люди, окружают вас и, либо дают ценные советы («туда его клади, туда»), либо без остановки спрашивают, что случилось.

Ваша задача — как можно скорее организовать приезд врача. Вы заняты пострадавшим, и тут вам нужна помощь. И вот здесь кроется самое главное знание, которое нам дали на курсе. Ни в коем случае нельзя начинать громко кричать: «Врача-врача, позовите врача!!!». Лучшее, что вы можете сделать, это найти в толпе вокруг вас любого конкретного человека, посмотреть ему в глаза и сказать: «Мужчина в кепке, позвоните в скорую помощь». И не отводить от мужчины в кепке взгляд, пока он не подтвердит, что принял задачу.

Потому что только так вы можете быть уверены, что в скорую позвонят. И так у вас будет один понятный канал информации о том, что ответила скорая, когда она приедет, где её встречать и так далее.

В противном случае, врачам либо никто не позвонит (потому что все подумали, что позвонил кто-то другой), либо сигнал задублируется.

Я не так давно ехала в вагоне метро, где у женщины случился приступ эпилепсии, и я наблюдала вживую, как работает это правило. Вот всё ровно так и было, нам рассказывали на курсе. Машинисту в итоге звонила и я, и ещё какая-то женщина, мы обе по-разному поняли, че он нам ответил, а пассажирка, которая держала пострадавшую, лишний раз понервничала, потому что не могла понять, где будет ждать врач. В итоге всё хорошо, но, во многом, это было везение. И вот зачем этот стресс?

Почему этот текст в канале про управление? Я думаю, вы уже догадались)) Это очень крутая метафора для того, чтобы показать, что происходит, когда у нас нет одного ответственного за что либо (проект, задачу, метрику, бизнес). Поэтому если вам очень надо что-то спасти, будет супер — назначить на это конкретного человека, а не мешать людям работать своей лишней суетой.

Серия #исмехигрех сегодня — про начало моей карьеры.

В 2017 году я закончила третий курс и работала в компании Mars, в отделе внутренних коммуникаций. Моей задачей на стажировку было организовать мероприятие на всех сотрудников в офисе — Family day.

Натащили кучу развлекух и декораций, одна из них — автомат, который выдавал конфеты скиттлс. Его надо было перенести между этажами, а после мероприятия — вернуть обратно.

Разбирали мы все уже совсем поздно, я в три часа ночи приняла у агентства площадку и уехала домой. А на утро выяснилось, что драгоценный автомат скиттлс кто-то приложил к стене при транспортировке, и на нем покоцалась пленка. А я в ночи этого не заметила.

Агентство говорит: «Ничего не знаем, Екатерина у нас всё приняла». Я злюсь, печалюсь, но решаю попытать удачи и падаю в ноги нашим офисным СБ-шникам.

На следующий день СБ подарили мне диск, на котором был смонтированный фильм. С разных камер наблюдения было показано, как сотрудники агентства несут аппарат, прикладывают его к стене и менеджер, (та самая, которая говорила, что я всё приняла и всё было ок) подходит к автомату и внимательно вглядывается в царапину. Потом рукой выдает жест «и так сойдет», и автомат несут дальше.

Переговоры с агентством после этого пошли немного иначе.

Чему меня научила эта история:
1. Приемка результата — важная часть проекта. Не забиваем!!
2. Не блефуйте, если вы не уверены, что ваш оппонент не может вытащить из рукава твердые факты. Репутация дороже, особенно в b2b.
3. Дружите с охранниками, СБ-шниками, ИБ-шниками. Это важные стейкхолдеры, которые могут оказаться ключевыми.

Недавно я предлагала вам задать вопросы, на которые я попробую ответить устно. Вопросы крутые! Первым выбрала самый провокационный — ответ на него будет одновременно и слишком очевидным, и слишком непредсказуемым.

А ещё постаралась ответить так, чтобы было полезно не только тем, кто работает в найме, но и тем, кто нанимает и вообще занимается любой деятельностью.

«С чего начинать, если через неделю на новом месте работы, где от тебя хотели "хорошего управленца", понимаешь, что там все процессы через одно место, у тебя нулевой онбординг , всё обещают, но процесс выполнения обещаний идет чрезвычайно медленно, и это не ваши подчиненные, а коллеги одного уровня и они на вас откровенно кладут большой болт».

Задать свой вопрос можно по этой ссылке или в комментарии к посту.

В этот пятничный вечер я вам прекрасный музыкальный пример, как можно использовать в миру проектный треугольник для принятия решений.

На днях вышел новый альбом певицы Рэй (btw, альбом роскошнейший!!!). И фанаты быстро обратили внимание на то, что некоторые песни немного отличаются по сведению на виниле и в цифровой версии.

Рэй извинилась и объяснила, что производство винила надо было уже начинать, а ей очень хотелось ещё докрутить некоторые композиции. Поэтому она приняла решение винил уже пулять в печать, а для цифрового релиза продолжать вносить изменения.

У нас есть классическая ситуация из проектного управления — чето неуспеваем, сроки горят. Менеджер проекта принимает управленческое решение, на каких стульях продолжать сидеть: сроки, качество или бюджет (это и есть проектный треугольник). Здесь вот приняли решение двигать качество винила, но зато не нарушить срок и не вылезать в лишние косты.

Проект не должен случиться на 100% идеально. Задача менеджера — не терять контакт с реальностью и, в первую очередь, обеспечить выполнение целей проекта. В этом фишка хорошего управления проектами! А не в том, чтобы долбиться в идеальный образ результата, делая себе же хуже.

Цели проекта выполнены. Альбом выпущен, альбом прекрасен и, надеюсь, поборется за Грэмми в 2027-м. И, чудо, никто не развалился из-за того, что на виниле отличаются аранжировки.

В чём отличие сервиса в масс-маркете и в премиум сегменте?

Когда я строила операции в премиум-бренде, самую важную информацию для своей стратегии я получила от нашего директора по маркетингу. Сакральное знание звучало так:

«Клиент массового и среднего сегмента, если ему что-то не понравится, будет устраивать скандал и разборки, но всё равно может потом к вам вернуться. А настоящий клиент премиума и люкса, если ему что-то будет не ок, просто молча уйдёт и больше не придёт никогда».

Этот тезис потом многократно подтверждался на практике, и привёл меня к одному выводу. Думаю, что сейчас он важен в контексте того, что от многих экономических экспертов (коим я не являюсь) я слышу мнение о том, что в текущем кризисе расти будут эконом и премиум, а средний сегмент будет сжиматься. Так вот, если вы стоите на развилке, куда уводить свой средний сегмент: в эконом или в люкс, то с точки зрения операционки разница будет такая.

В массовом сегменте вы можете настраивать сервис по отзывам клиентов. Нахамил продавец — увольняете и нанимаете нового, инвестируете в обучение. Неудобные пакеты — да можно пока так и оставить, покупают же всё равно. И так далее. Здесь важна скорость реакции, стоимость операции и качество самого продукта.

В премиум сегменте вы должны предугадать восприятие вашего сервиса клиентом. Поэтому операционка должна быть откалибрована заранее. Тут уже вам понадобятся кастдевы, тайные покупатели, аудиты, конкурентные анализы и т.д. Да и в целом система операций должна быть спроектирована более отказоустойчивой, а это — инвестиции.

Поэтому один из первых документов, которые, в идеале, нужно дать операционному директору при найме — это (сюрприз) бренд-платформа. От неё он строит свою стратегию, финансовый и другие планы. Иначе вы навертите операции масс-маркета в премиуме и потеряете клиентов. Или начнёте строить премиум в экономе и просто сольёте бюджеты (зато красиво будет ппц и фаундеру будет приятно друзьям показать).

Есть ещё, кстати, третий тип сегмента — это wannabe аудитория. Клиенты, которые хотят прикоснуться к продукту, рассчитанному не на них. Например, когда мы с эконом аудиторией играем в доступный люкс.

Здесь ещё немного другая история с точки зрения операций, потому что впечатление о сервисе должно быть не премиум, а таким, как масс-маркет себе представляет премиум. А это две разные вещи.

Если ваш директор по маркетингу и опердир такие стратегии умеют вместе строить, можете выписывать им премию прямо сейчас…

🥂 Сегодня у меня день рождения!

Если вы захотите сказать мне спасибо за этот канал и поздравить меня с этим праздником, то я могу предложить вам два способа:

1. Скинуть какой-то из постов вашему знакомому, которому вот прям сто проц текст зайдёт, и предложить ему подписаться.

2. Рассказать своим знакомым предпринимателям и топам из малого и среднего бизнеса о том, что ко мне можно прийти на консультацию, где я помогу:
- Вылезти из замкнутого круга «тушим пожары — за это время загораются новые — тушим новые пожары».
- Научиться дотаскивать идеи до реализации и ставить их на регулярные операционные рельсы. В том числе, сделать так, чтобы вы достаскивали до реальности то, что напридумывали на стратегической сессии.
- Вообще научиться экзекьютить и делать то, что называется «регулярный менеджмент», чтобы ваши рабочие встречи не превращались в ППР (посидели-попиздели-разошлись).
- Разнять вечную драку между операциями и коммерцией.

Вот таплинк, где написано, что я умею: https://taplink.cc/katakor
Для связи: @katakor

Обняла, спасибо за ваше внимание!❤️

А сегодня пост немного волнительный для меня — первый раз выкладываю кейс.

Это история о том, как ко мне пришли мои друзья из салона High22 и попросили помочь им наладить процессы, связанные с кассой. Чтобы директор перестал сходить с ума и лично сводить кассу каждый день.

Я сделала бизнес-анализ, показала, что происходит на самом деле, и описала новые процессы и регламенты. Потом ещё подержала за ручку ребят на внедрении.
https://uporyadocheno.tilda.ws/high22

Лайк, шер, если интересно и полезно читать отчёты с полей. Ребятам из High22 спасибо за доверие и за разрешение на публикацию кейса🫶. Желаем им успехов!

P.S. Это только один кейс, самого сайта пока ещё нет. Но скоро будет! Хочу сразу делать сайт агентства, называться будет «Упорядочено», поэтому и такое лого сверху😉.

Продолжаю развернуто отвечать на ваши вопросы.

Сегодня у нас:
«Теоретическая база для операционного директора и необходимые навыки (из твоего опыта)».
Тема довольно душная, но важная!

Снова постаралась ответить так, чтобы было интересно и тем, кто нанимает операционных директоров, и тем, кто хочет развиваться как опердир.

Свои опции, что бы вы добавили в список, докидывайте в комментарии. Соберём энциклопедию)

Задать свой вопрос можно по этой ссылке или в комментарии к этому посту.

Недавно проводила консультацию одной IT-компании. Обсуждали, как сделать так, чтобы попадать в оценку сроков разработки. Сейчас из-за ошибок в оценке компания фактически доплачивает за проекты из своей маржи.

Нагенерили план, видение системы, какие должны быть встречи, процессы оценки и планирования. А потом перешли к самому интересному блоку — внедрению. И здесь есть важный момент, который я хочу оставить в посте.

Лирическое отступление. Для меня тоже когда-то было сюрпризом, что даже позитивные изменения иногда надо пропихивать в команду через «не хочу». Вот прям запихивать ногой, параллельно слушая, какая ты нехорошая и как у них раньше было лучше и понятнее. Но, со временем, я поняла, почему это сопротивление возникает, и стала собирать лучшие практики работы с ним.

Одну интересную мысль я услышала как-то на IT-конференции. Звучит так: раскатывать изменения нужно не просто постепенно, а в определённом направлении.

1. Начинать с тех, кто воспринимает изменения легко и позитивно. Вы потратите не так много сил, чтобы их уговорить, а они потом своими позитивным примером успокоят остальных.

2. Начинать с самого сложного персонажа, который будет сильнее всех негативить и сопротивляться. Но, если вы перетащите его на свою сторону, остальное сопротивление будет досрочно нейтрализовано в связи с отсутствием предводителя.

Выбор стратегии зависит от разных факторов. В первую очередь, я бы обращала внимание на то, сколько у вас есть сил и времени на изменения. Второй вариант сложнее и дольше, но и потенциальных эффект от него больше. И, если «предводитель сопротивления» в команде обладает слишком большим авторитетом, то начинаем точно с него. Я лично пробовала оба подхода — работают.

С клиентом, кстати, сошлись на первом варианте. Найти техлида, с которым будет проще всего обкатать новые процессы, и сформировать с ним «ОПГ». И дальше уже этой ОПГ раскатывать изменения на остальных, чтобы менять не только процесс, а культуру команды.

Дорогие коллеги, сегодня у меня вопрос к вам.

У меня сложилось какое-то облако запросов, с которыми обычно приходят либо читать мой канал, либо на консультации. Оно примерно такое:

- мы чето всё время придумываем, а потом никак не можем реализовать;

- у меня на работе горит ВСЁ, и я не понимаю, куда мне бежать;

- я хочу нанять операционного директора и ни о чем не думать;

- я хочу научиться управлять процессами/проектами/командой, но в моём окружении нет людей, которые могли бы меня в этом менторить (это особенно часто встречается в кейсах, когда компания основана предпринимателем, который до этого не работал в найме и не имеет управленческой насмотренности);

- я хочу наладить регулярный менеджмент, но мне от мысли о нём хочется блевать;

- хотим поделить зоны ответственности, но не знаем, с чего начать и как это вообще должно выглядеть.

В целом всё это «облако» наталкивает на мысль про запрос на какую-то среду, в которой можно учиться менять свой управленческий подход.

Это хорошие запросы! Они важные для вашей команды и для бизнеса. Если их не решать, то вы сливаете деньги просто так. Платите людям, которые вам не нужны. Нанимаете директоров, с которыми не знаете, что делать. Спонсируете сложные, громоздкие, не приносящие пользу процессы. А во время кризиса или стагнации это — не лучшее занятие.

Я хочу придумать какой-то формат между тг-каналом и консультациями. Что-то посередине. Рассылку? Клуб? Мастер-майнды?.. Какое-то место, где можно научиться думать по-другому, научиться решать такие проблемы системно.

Поэтому я хочу поговорить с управленцами (собственниками, топ-менеджерами, руководителями отделов), которые сейчас задаются вышеописанными вопросами. Я вас просто поспрашиваю про вашу ситуацию и ваш опыт. Мне важно понять, как вы рассуждаете, как сейчас принимаете решения.

А, взамен, в конце интервью можем выделить до 30 минут на мини-консультацию в благодарность от меня за ваше время.

Заполнить заявку на интервью можно тут: https://forms.yandex.ru/u/69de76bd1f1eb5112db8b5d4