Менеджерские наблюдения

У команд Формулы 1 есть ограничение — нельзя потратить на разработку машины больше определённой суммы денег, и эта сумма одинакова для всех команд. При этом, всем хочется за эти деньги сделать как можно больше, и поэтому приходится включать фантазию. А мы с вами можем понаблюдать, как люди выкручиваются из ситуации ограниченности ресурсов, и взять себе что-то на вооружение.

Дошли до того, что (по крайней мере — у Рэд Булла, видео про него я смотрела и потом родила этот пост) есть мини-копия автомобиля, чтобы часть тестов проводить на ней. Это сильно дешевле, а выводы можно сделать релевантные. Очень классный пример с MVP и гибкой методологией управления проектами разработки.

Как использовать это знание в вашей повседневной жизни? Каждый раз, когда вы пытаетесь решить какую-то задачу (проверить гипотезу или запустить проект) пробуйте задавать себе вопросы, вроде:

* «можно ли сделать то же самое, но дешевле?»,
* «а что можно отсюда убрать, и ничего не изменится?»
* или «а что я на самом деле хочу получить из всей этой затеи?».
Они помогут выделить самое основное и сосредоточиться на нём.

Так и в примере с Рэд Буллом — команде инженеров нужно просто посмотреть как ведёт себя конкретная деталь корпуса машины при определённом воздействии окружающей среды. И, в принципе, без разницы, это будет такого же размера деталь или нет, если все прочие параметры получится воспроизвести таким же же, как будет в реальности.

Хотим понять, как отреагируют наши клиенты на новый продукт? Не запускаем его, а сначала описываем идею 10 клиентам и смотрим на обратную связь.

Хотим понять, можно ли повышать текущего сотрудника до руководителя отдела? Дайте ему временного стажёра на лето и посмотрите, как он будет с ним себя вести.

Особенно, как мне кажется, такой подход важен в кризисное время, когда ресурсов ещё меньше, чем было когда-либо, и цена ошибки максимально высока. Необдуманные действия могут привести к тому, что вы превысите допустимый лимит попыток, и, увы, будете сняты с дистанции.

Сегодня про метрики — на бытовом, понятном примере.

Я тут решила заняться питанием. Задача — перераспределить вес тела между мышцами и жиром. Для этого нужно упороться и попадать в определённые значения КБЖУ. В принципе, тут как раз нужен мой базовый рабочий навык — управление метриками.

Начала считать весь КБЖУ. От увиденного стало плохо — белок, как оказалось, я вообще почти не ем. Каждый день — калорийная лотерея (от 700 до 2500 ккал в день, по настроению))0)0))0))). И ещё, получается, что я добираю основную энергию жирами.

После этого на месяц я считать перестала — слишком мне было печально.

Второй заход решила сделать плавнее. Наметила себе суточную норму белка такую, чтобы она была примерно х2 от моего обычного потребления, но ещё не целевая (целевая х5…). Начала считать только белок каждый день. Так я за месяц научилась делать 50% целевого показателя каждый день. Это уже сильно лучше, чем было.

Потом подключила счётчик калорий. Считаю только 2 показателя: белки и калории. Это посильно. Учусь замечать, в какой момент я тянусь к пачке сухариков, в какие дни есть совсем не хочется. Так у меня появляются причинно-следственные связи между моими действиями и значением метрик.

Жиры и углеводы к счётчику не подключаю. Я знаю, что менеджерить ещё два показателя я не смогу, у меня нет на это внутреннего запала. И ещё я знаю, что я в целом стараюсь есть не очень жирную еду. Поэтому, если у меня всё ок по белкам и калориям, то, значит, и в жирах с углеводами будет не так много криминала. И нет смысла тратить силы на их подсчёт.

Скоро планирую поднять целевое значение по белку — научусь делать 75% от целевого показателя. И так, за пару месяцев, приду к 100%.

Зачем я всё это рассказываю? Если у вас на работе есть KPI, то у вас там будет всё то же самое. Неважно, это норма белка, план продаж, своевременность доставки или доступность IT-сервиса. Основные принципы такие:

* Пока вы не замерили показатель, вы им не управляете.

* Не пытайтесь считать и выполнять планы сразу по всем показателям, если вы раньше вообще не управляли цифрами. Начните с чего-то одного.

* Не ставьте сразу целевое значение, если вы от него далеко. Лучше прийти к нему постепенно, через промежуточные цели.

* Не считайте лишнее. Расчёт метрики тоже жрёт ресурсы бизнеса. Если вы знаете, что в этой сфере у вас всё ок, и у вас нет никаких оснований полагать, что там происходит беда — смотрите верхнеуровнево, без деталей. И киньте аналитический ресурс на что-то более горящее.

У меня такие принципы работали и когда я занималась своевременностью логистики в Яндексе, и когда смотрела за скоростью обработки заказа в Oskelly. И, как оказалось, вне рабочей жизни тоже пригодилось!

Ещё один интересный затык, на который часто натыкаются все, кто занимается проектами — работа с рисками.

Я видела, как про них напрочь забывают, а потом офигевают от того, что ВДРУГ что-то пошло не по плану. Как же так могло случиться, мы же так хотели, чтобы всё было идеально.

Ещё я видела, как в начале проекта команда пытается сгладить все риски и на всё постелить себе соломку. В итоге работа над проектом парализуется, потому что невозможно застраховаться от всего.

Здесь я хочу сделать отсылку на пост моего коллеги Антона Шепеля о том, что такое матрица рисков, как инструмент. Не буду повторяться, там всё подробно написано, переходите, подписывайтесь и читайте! Это прикладная, полезная штука.

Так вот, риски можно предотвращать, можно готовиться к их наступлению, а можно — принимать. Сказать себе и команде: «Да, это, конечно, будет неприятно, но мы не будем сейчас об этом думать». И, если вы хотите снизить нагрузку на себя и на команду, то можно заранее договориться о том, где проходит граница таких полномочий.

В корпорации я видела это так: есть матрица, где, в зависимости от суммы потенциального штрафа, указан уровень должности человека, который может принять риск. Например, если вам нужно переделать все плакаты, чтобы вас не оштрафовали на 10 тысяч рублей, то решение о переделке принимает руководитель отдела. А если штраф на лям, то — операционный директор.

В малом бизнесе я тоже видела классные примеры. Например, работала с двумя ко-фаундерами, у которых была договорённость — все решения, ценой до 200 тысяч рублей, можно принимать в одиночку. Дороже 200 тысяч — только по согласованию со вторым фаундером.

Мне кажется, что чем прозрачнее договорённости о рисках на берегу, тем больше вероятность успеха. Если вы управляете командами и/или проектами, то забирайте матрицу рисков, как инструмент.

Из прекрасного — недавно услышала от одного предпринимателя отличную метафору.

«Когда мы начинали, у нас было совсем небольшое производство. Практически гараж. А потом бизнес начал развиваться. Мы думали, что из нашего гаража у нас вырастет фабрика, а получился просто большой гараж».

Рост и развитие — это не одинаковые сущности, и опасно их путать. Одно может существовать без другого. По этой причине найм +1 сотрудника не обязательно решает ваши проблемы с перегрузом людей. Иногда это просто увеличивает масштаб гаража)

Услышала цитату “Everybody has a plan until they get punched in the face”, за авторством Майка Тайсона. В моём вольном переводе звучит как: «У всех у нас есть какой-то план ровно до того момента, как нам прилетает по морде».

Но мне хочется уточнить, что цитата НЕ про то, что планировать ничего не нужно — всё равно же всего нам не учесть. Эта фраза — очень красивый и лаконичный способ показать ситуацию, в которой мы путаем места кризис-менеджмента и стратегии.

Кризис-менеджмент — быстрое принятие решений в моменте, на краткосрочную перспективу.

Стратегия (в формулировке Тайсона — «план») — более обдуманный план действий, на средний или долгий срок.

В ситуации, когда вам уже прилетело по морде, заниматься стратегированием именно с целью, чтобы вас отпустило здесь и сейчас — действительно странное занятие. Но это всё равно можно и нужно делать, понимая, что вы это себе сейчас покупаете, но это вам на Новый год. То есть, стратегия вам нужна на будущее, с целью предотвращения будущих мордобоев кризисов.

Так что классный менеджмент — это баланс между умением строить планы и показывать команде средний и долгий горизонт… и между навыком быстрой ориентации и принятия внезапных решений в моменте. У меня был такой опыт: и личный управленческий, и в наблюдении за другими менеджерами. Сделаю пост или подкаст на следующей неделе про точки опоры в этом балансе.

Такие субботние размышления получились, спасибо Тайсону за вдохновение!

20-21 мая в Москве снова будет моя самая любимая конференция. Это «Тема еды» от Яндекса.

Вообще, она для сферы HoReCa, но я там каждый год нахожу темы, полезные любому бизнесу.

Вот мои заметки с прошлых разов:

https://t.me/katakor_notes/179

https://t.me/katakor_notes/55

https://t.me/katakor_notes/56

Который год Яндекс не платит мне за рекламу, а я всё ещё про неё пишу и буду писать… Потому что правда классный ивент, очень практически применимый и сделанный с большой любовью. Рекомендую искренне и от всего сердца.

Жду полную программу лекций, чтобы составить себе маршрут на два дня.

Рега тут: https://yandex.ru/project/eda/temaconference

Если вы из ресторанки, то вам быть обязательно. Приду проверю. Она же ещё и бесплатная, так что у вас вообще отмаз не идти не осталось.

Когда-то я ходила на курсы первой помощи, где нам, в том числе, рассказывали, что делать, если в общественном месте кому-то рядом стало плохо.

Представьте, вы спешите к пострадавшему, проверяете его состояние, пульс и т.д., а вокруг собираются люди, окружают вас и, либо дают ценные советы («туда его клади, туда»), либо без остановки спрашивают, что случилось.

Ваша задача — как можно скорее организовать приезд врача. Вы заняты пострадавшим, и тут вам нужна помощь. И вот здесь кроется самое главное знание, которое нам дали на курсе. Ни в коем случае нельзя начинать громко кричать: «Врача-врача, позовите врача!!!». Лучшее, что вы можете сделать, это найти в толпе вокруг вас любого конкретного человека, посмотреть ему в глаза и сказать: «Мужчина в кепке, позвоните в скорую помощь». И не отводить от мужчины в кепке взгляд, пока он не подтвердит, что принял задачу.

Потому что только так вы можете быть уверены, что в скорую позвонят. И так у вас будет один понятный канал информации о том, что ответила скорая, когда она приедет, где её встречать и так далее.

В противном случае, врачам либо никто не позвонит (потому что все подумали, что позвонил кто-то другой), либо сигнал задублируется.

Я не так давно ехала в вагоне метро, где у женщины случился приступ эпилепсии, и я наблюдала вживую, как работает это правило. Вот всё ровно так и было, нам рассказывали на курсе. Машинисту в итоге звонила и я, и ещё какая-то женщина, мы обе по-разному поняли, че он нам ответил, а пассажирка, которая держала пострадавшую, лишний раз понервничала, потому что не могла понять, где будет ждать врач. В итоге всё хорошо, но, во многом, это было везение. И вот зачем этот стресс?

Почему этот текст в канале про управление? Я думаю, вы уже догадались)) Это очень крутая метафора для того, чтобы показать, что происходит, когда у нас нет одного ответственного за что либо (проект, задачу, метрику, бизнес). Поэтому если вам очень надо что-то спасти, будет супер — назначить на это конкретного человека, а не мешать людям работать своей лишней суетой.

Серия #исмехигрех сегодня — про начало моей карьеры.

В 2017 году я закончила третий курс и работала в компании Mars, в отделе внутренних коммуникаций. Моей задачей на стажировку было организовать мероприятие на всех сотрудников в офисе — Family day.

Натащили кучу развлекух и декораций, одна из них — автомат, который выдавал конфеты скиттлс. Его надо было перенести между этажами, а после мероприятия — вернуть обратно.

Разбирали мы все уже совсем поздно, я в три часа ночи приняла у агентства площадку и уехала домой. А на утро выяснилось, что драгоценный автомат скиттлс кто-то приложил к стене при транспортировке, и на нем покоцалась пленка. А я в ночи этого не заметила.

Агентство говорит: «Ничего не знаем, Екатерина у нас всё приняла». Я злюсь, печалюсь, но решаю попытать удачи и падаю в ноги нашим офисным СБ-шникам.

На следующий день СБ подарили мне диск, на котором был смонтированный фильм. С разных камер наблюдения было показано, как сотрудники агентства несут аппарат, прикладывают его к стене и менеджер, (та самая, которая говорила, что я всё приняла и всё было ок) подходит к автомату и внимательно вглядывается в царапину. Потом рукой выдает жест «и так сойдет», и автомат несут дальше.

Переговоры с агентством после этого пошли немного иначе.

Чему меня научила эта история:
1. Приемка результата — важная часть проекта. Не забиваем!!
2. Не блефуйте, если вы не уверены, что ваш оппонент не может вытащить из рукава твердые факты. Репутация дороже, особенно в b2b.
3. Дружите с охранниками, СБ-шниками, ИБ-шниками. Это важные стейкхолдеры, которые могут оказаться ключевыми.

Недавно я предлагала вам задать вопросы, на которые я попробую ответить устно. Вопросы крутые! Первым выбрала самый провокационный — ответ на него будет одновременно и слишком очевидным, и слишком непредсказуемым.

А ещё постаралась ответить так, чтобы было полезно не только тем, кто работает в найме, но и тем, кто нанимает и вообще занимается любой деятельностью.

«С чего начинать, если через неделю на новом месте работы, где от тебя хотели "хорошего управленца", понимаешь, что там все процессы через одно место, у тебя нулевой онбординг , всё обещают, но процесс выполнения обещаний идет чрезвычайно медленно, и это не ваши подчиненные, а коллеги одного уровня и они на вас откровенно кладут большой болт».

Задать свой вопрос можно по этой ссылке или в комментарии к посту.

В этот пятничный вечер я вам прекрасный музыкальный пример, как можно использовать в миру проектный треугольник для принятия решений.

На днях вышел новый альбом певицы Рэй (btw, альбом роскошнейший!!!). И фанаты быстро обратили внимание на то, что некоторые песни немного отличаются по сведению на виниле и в цифровой версии.

Рэй извинилась и объяснила, что производство винила надо было уже начинать, а ей очень хотелось ещё докрутить некоторые композиции. Поэтому она приняла решение винил уже пулять в печать, а для цифрового релиза продолжать вносить изменения.

У нас есть классическая ситуация из проектного управления — чето неуспеваем, сроки горят. Менеджер проекта принимает управленческое решение, на каких стульях продолжать сидеть: сроки, качество или бюджет (это и есть проектный треугольник). Здесь вот приняли решение двигать качество винила, но зато не нарушить срок и не вылезать в лишние косты.

Проект не должен случиться на 100% идеально. Задача менеджера — не терять контакт с реальностью и, в первую очередь, обеспечить выполнение целей проекта. В этом фишка хорошего управления проектами! А не в том, чтобы долбиться в идеальный образ результата, делая себе же хуже.

Цели проекта выполнены. Альбом выпущен, альбом прекрасен и, надеюсь, поборется за Грэмми в 2027-м. И, чудо, никто не развалился из-за того, что на виниле отличаются аранжировки.

В чём отличие сервиса в масс-маркете и в премиум сегменте?

Когда я строила операции в премиум-бренде, самую важную информацию для своей стратегии я получила от нашего директора по маркетингу. Сакральное знание звучало так:

«Клиент массового и среднего сегмента, если ему что-то не понравится, будет устраивать скандал и разборки, но всё равно может потом к вам вернуться. А настоящий клиент премиума и люкса, если ему что-то будет не ок, просто молча уйдёт и больше не придёт никогда».

Этот тезис потом многократно подтверждался на практике, и привёл меня к одному выводу. Думаю, что сейчас он важен в контексте того, что от многих экономических экспертов (коим я не являюсь) я слышу мнение о том, что в текущем кризисе расти будут эконом и премиум, а средний сегмент будет сжиматься. Так вот, если вы стоите на развилке, куда уводить свой средний сегмент: в эконом или в люкс, то с точки зрения операционки разница будет такая.

В массовом сегменте вы можете настраивать сервис по отзывам клиентов. Нахамил продавец — увольняете и нанимаете нового, инвестируете в обучение. Неудобные пакеты — да можно пока так и оставить, покупают же всё равно. И так далее. Здесь важна скорость реакции, стоимость операции и качество самого продукта.

В премиум сегменте вы должны предугадать восприятие вашего сервиса клиентом. Поэтому операционка должна быть откалибрована заранее. Тут уже вам понадобятся кастдевы, тайные покупатели, аудиты, конкурентные анализы и т.д. Да и в целом система операций должна быть спроектирована более отказоустойчивой, а это — инвестиции.

Поэтому один из первых документов, которые, в идеале, нужно дать операционному директору при найме — это (сюрприз) бренд-платформа. От неё он строит свою стратегию, финансовый и другие планы. Иначе вы навертите операции масс-маркета в премиуме и потеряете клиентов. Или начнёте строить премиум в экономе и просто сольёте бюджеты (зато красиво будет ппц и фаундеру будет приятно друзьям показать).

Есть ещё, кстати, третий тип сегмента — это wannabe аудитория. Клиенты, которые хотят прикоснуться к продукту, рассчитанному не на них. Например, когда мы с эконом аудиторией играем в доступный люкс.

Здесь ещё немного другая история с точки зрения операций, потому что впечатление о сервисе должно быть не премиум, а таким, как масс-маркет себе представляет премиум. А это две разные вещи.

Если ваш директор по маркетингу и опердир такие стратегии умеют вместе строить, можете выписывать им премию прямо сейчас…

🥂 Сегодня у меня день рождения!

Если вы захотите сказать мне спасибо за этот канал и поздравить меня с этим праздником, то я могу предложить вам два способа:

1. Скинуть какой-то из постов вашему знакомому, которому вот прям сто проц текст зайдёт, и предложить ему подписаться.

2. Рассказать своим знакомым предпринимателям и топам из малого и среднего бизнеса о том, что ко мне можно прийти на консультацию, где я помогу:
- Вылезти из замкнутого круга «тушим пожары — за это время загораются новые — тушим новые пожары».
- Научиться дотаскивать идеи до реализации и ставить их на регулярные операционные рельсы. В том числе, сделать так, чтобы вы достаскивали до реальности то, что напридумывали на стратегической сессии.
- Вообще научиться экзекьютить и делать то, что называется «регулярный менеджмент», чтобы ваши рабочие встречи не превращались в ППР (посидели-попиздели-разошлись).
- Разнять вечную драку между операциями и коммерцией.

Вот таплинк, где написано, что я умею: https://taplink.cc/katakor
Для связи: @katakor

Обняла, спасибо за ваше внимание!❤️

А сегодня пост немного волнительный для меня — первый раз выкладываю кейс.

Это история о том, как ко мне пришли мои друзья из салона High22 и попросили помочь им наладить процессы, связанные с кассой. Чтобы директор перестал сходить с ума и лично сводить кассу каждый день.

Я сделала бизнес-анализ, показала, что происходит на самом деле, и описала новые процессы и регламенты. Потом ещё подержала за ручку ребят на внедрении.
https://uporyadocheno.tilda.ws/high22

Лайк, шер, если интересно и полезно читать отчёты с полей. Ребятам из High22 спасибо за доверие и за разрешение на публикацию кейса🫶. Желаем им успехов!

P.S. Это только один кейс, самого сайта пока ещё нет. Но скоро будет! Хочу сразу делать сайт агентства, называться будет «Упорядочено», поэтому и такое лого сверху😉.