Сейчас я пущу вас к себе в голову и покажу, как я читаю все аналитические новости. Будет очень душно, и надо будет сосредоточиться, хотя я и так очень упрощала этот текст. Но я вам вчера показывала весёлые картинки, так что давайте восстановим баланс вселенной.

Кто дочитает до конца, тот посмотрит на мир моими глазами и получит новый опыт. Если вы не готовы — спрятала духоту под спойлер. Если готовы — погнали.

Возьмём новость из «Бизнес-секретов» Т-банка: «Лидерами по росту оборотов среди МСБ стали продавцы маркетплейсов — показатель увеличился на 10%, посчитали аналитики ERP «МойСклад».

У нас есть голая цифра. Можно ли на её основе делать вывод о том, что быть селлером сейчас — это иметь самый классный бизнес? У всех ли селлеров выросли обороты? А что, если мне надо в селлеры?? Давайте посмотрим с разных сторон. Потому что если цифру не отрефлексировать, она всплывёт в памяти в нужный момент, повлияет на какое-то наше решение, а потом может оказаться неподходящей к нашей ситуации.

Какая методология у исследования? Я искала источник, нашла упоминание, что новость пиарщики «МойСклад» отдали эксклюзивом в ТАСС. Формулировка о том, как проводилось исследование, на мой вкус — кривовата. Изучались «обороты 50 тыс. компаний, клиентов сервиса, малого и среднего бизнеса по всей России, занятых в традиционной рознице, онлайн-торговле и производстве». Я так до конца и не понимаю: смотрели на данные только клиентов сервиса или брали ещё цифры по оборотам из того же Спарка.

Вдогонку к методологии — репрезентация. В принципе, 50 тысяч — это достаточная цифра по респондентам-бизнесам. Но насколько аналитики тут заморочились с тем, чтобы взять выборку, репрезентирующую генеральную совокупность? Или взяли просто самые доступные данные?

Следующий вопрос, а насколько разношерстные данные внутри одной отрасли? Как считали рост — по среднему? По медиане? Как-то ещё? Да и вообще, справедливо ли всех селлеров в одну группу собирать, не размывает ли это данные?

Насколько в целом вырос рынок маркетплейсов? Больше или меньше, чем на 10%? Может ли быть такое, что онлайн просто растёт каждый год сам по себе, потому что это тренд (а исследования гфк, например, нам об этом говорят)?

А причины? Маркетплейсы весь год поднимают комиссии для селлеров. Логично ли, что большинство селлеров просто поднимают и цены, поэтому и обороты у них растут? Может ли это быть основной причиной? И вообще, выросли обороты, а с прибылью что?

И так я могу гундеть два часа. Это не значит, что это плохая аналитика — ребята из «МойСклад» молодцы, сделали исследование, подсвечивают свой бренд в СМИ. Я тоже такие штуки делала, когда работала в пиаре. Часто в таких новостях есть реально классные данные. Но их опасно класть себе в память просто так, не обдумав.

Всем предлагаю перед тем, как «сохранить» новую цифру у себя в голове, покрутить её со всех сторон как кубик Рубика. Потому что одно дело — научиться принимать взвешенные решения, основанные на данных и фактах. А другое — убеждаться в качестве этого материала.

Вышло моё интервью на канале сервиса Gigoo! Там я отвечаю на вопросы про консалтинг и свой проектный опыт. Например, с какими клиентами я не смогу работать. Или — с чего начать, если у вас есть 30 дней на наведение порядка в операциях😏

И расскажу немного про ребят:

Gigoo — это сервис для поиска консультантов, менторов, фасилитаторов и тренеров корпоративных программ. Есть запросы и на часовые сессии, и на полноценную проектную работу.

В Gigoo можно зарегистрироваться, и если вы полноценно занимаетесь только консалтингом, и если вы работаете в найме и готовы иногда делиться экспертизой по запросу. Я его тоже сейчас тестирую как канал привлечения клиентов и часто вижу там интересные запросы.

Ещё коллеги поделились с нами бесплатным гайдом «Как профессионалу монетизировать свои компетенции через поликарьеру» – внутри пошагово расписано, с чего начать, как упаковать опыт и где искать проекты.

📎 Держите ссылку на гайд от Gigoo

Помолчали недельку — и будя. Есть одна тема, про которую мне хочется поговорить в канале, но я всё не знала, как к ней подвести. Но раз я за неделю так и не придумала, то будет просто так. Друзья, астрологи объявили месяц разговоров об управлении проектами.

Я здесь много писала про операционную эффективность, но, на самом деле, проектный бэкграунд у меня тоже в наличии — есть, о чём порассуждать. И эти темы стоят рядом ближе, чем нам кажется.

На прошлой неделе я обратила внимание на то, что на Эйче у меня уже 50+ сессий. Это я больше 50 раз поговорила с людьми о навыке управления проектами и о профессии проджекта. И основной вывод из этих встреч для меня — проджект менеджмент у нас пока не до конца понимают и называют им то, что к нему может вообще никак не относиться. Это как любое грустное настроение называть депрессией.

Хорошего менеджера описывают словами «легко находит общий язык со всеми», «следит за порядком в информации», «вовремя напоминает о дедлайнах». Хотя это уже давно про «подсвечивает, что проект нахрен никому не нужен», «может выбить ресурс на разработку» и «умеет отказывать заказчику».

Управление проектами как навык — это новый люкс💅. Говорю в контексте новостей о том, что многие бизнесы сейчас сокращают ФОТ и ожидают от сотрудников проактивности и выход за стандартные рамки роли. Я верю, что он будет цениться на современном рынке труда, и часто работодатели его и ищут, даже если просто называют это «организованность и коммуникабельность». И про это я предлагаю подумать скорее даже работодателям, предпринимателям и руководителям, а не соискателям.

Под звездочкой — если вы не сталкивались с термином управление проектами, то это не значит, что проектов у вас нет. Ваш переезд, свадьба, новый филиал, ребрендинг вашего бренда — это всё и есть проекты. И если не относиться к проектам, как к проектам, а путать их, например, с процессами, то вот нам одна из причин, откуда берутся хаос и неуправляемость. И всё, что красиво придумали на стратегической сессии, остаётся красивыми, несбывшимися мечтами (об этом — в следующих сериях).

Мои родители ещё пару лет назад купили участок под строительство дома. Участок пока стоит, ждёт своего часа. Недавно разговариваю с мамой, и она говорит: «Ну, переезжать мы хотим не раньше, чем лет через 10, так что пусть пока стоит — нам же не горит».

Обсуждаем: деньги на строительство будут появляться постепенно в течение всего периода. Материалы и работы регулярно дорожают. Вообще, хотелось бы строить постепенно. Накопили — сделали какой-то этап. Пошли копить на следующий шаг.

Я, на автомате: «Ну тогда, давай прикинем. Этапов будет примерно N, копить вы будете примерно так. Времени на стройку, обсуждения, накопления вам нужно вот столько. Получается, что надо сейчас начинать, чтобы через 10 лет в спокойном темпе вы точно уже заехали?».

«Получается, так…»

Иногда сложный и долгий проект кажется нам настолько далёким, что нет смысла даже об этом начинать задумываться. Но часто это ощущение обманчиво. Чтобы проверить, есть ли подвох, мы делаем простую итерацию с базовой декомпозицией (разбиваем проект на этапы крупными мазками) и переходом из долгосрочного планирования в среднесрочное (приземляем эти мазки на календарь в годах или кварталах).

И вот, получается, что чтобы через 10 лет переехать, начинать что-то делать надо сегодня (исходя из нашей конкретной ситуации, возможностей и ресурсов).

Пробуйте прикинуть, есть ли у вас сейчас такой проект (личный или рабочий), который кажется ну та-а-а-ак далеко! А если разложить его на этапы, нужно ли начать что-то делать уже сейчас?

Недавно спорили с друзьями: зачем нужны менеджеры проектов.

Друзья мне рассказывали страшилки про то, как у них на новых местах работы есть абсолютно ненужные менеджеры, которые просто присутствуют на встречах с (в лучшем случае) умным видом. А я искала аргументы, почему всё так произошло. Потому что я придерживаюсь мнения, что за всё кросс-функциональное должен быть всегда один ответственный. И если он у вас не выполняет свои функции, то беда не в нём, а в системе, которая такое допускает.

Причин, почему ваш менеджер кажется вам бесполезным, может быть много. Я сегодня хочу поговорить про одну из них, одну из самых распространённых.

И, важно, мы снова с вами не про запись в трудовой, а про роль! У вас может не быть человека с формальной должностью «менеджер проектов», но за проекты всё равно кто-то отвечает. Например, пусть в этом посте маркетолог отвечает за проект ребрендинга.

Так вот, одна из причин, почему он как менеджер проектов может выглядеть ненужным, это несовпадение формального и неформального лидера проекта.

Допустим, все красиво договорились, что маркетолог готовит ребрендинг и отвечает за него головой. Но при этом (по разному спектру причин) команда больше доверяет кому-то другому. Пусть будет операционный директор. В таком случае, опердира все слушают, он принимает решения, а маркетологу останется только присутствовать и записывать.

Чем это плохо? В основном, тем, что тот, кто говорит, что делать, не несет за это ответственности. Он пришел, настелил красиво, менеджер проекта это принял, потому что нет сил бороться. А потом, чуть что не так, менеджер проекта, то есть, маркетолог в нашем кейсе, и виноват. А опердир поднимает лапки и говорит: «Чуваки, да я только предложил, я же тут вообще только за поставки отвечаю».

В таком примере менеджер проекта всё равно нужен. Если его не будет, то решения принимать будет некому. Но из-за того, как устроена в целом система управления проектами, получается вот такой казус.

Чтобы с таким бороться, нужно не от менеджера избавляться, а искать — кому в системе управления выгодно, что она именно такая. Потому что перенайм менеджеров — это подорожник, который поможет с вероятностью 50% (либо поможет, либо — нет).

Хочу весной позаписывать более длинные форматы рассуждений: голосовые в телегу, кружочки или даже видосы на ютуб.

Расскажите, что вас волнует в рамках там бизнеса, менеджмента, управления? Можно накидывать как конкретные вопросы и темы, так и кейсы или просто ключевые слова.

Анонимно писать можно в бот по ссылке: t.me/thevoprosybot?start=941ur
Не анонимно — в комментарии к этому посту.

Задачка на процессное мышление. Что такого может происходить в отделении почты в 16:00, что после этого, до закрытия отделения (это 19:00), некоторые отправления невозможно даже просто принять?
У меня нет ответа, есть только гипотезы. Мучаюсь сама второй день. В шаге от того, чтобы пойти спрашивать правильный ответ у сотрудницы отделения.

Мне кажется, задачка на подумать интересная. Особенно, если ваша работа связана с процессами)

Менеджерские наблюдения

У команд Формулы 1 есть ограничение — нельзя потратить на разработку машины больше определённой суммы денег, и эта сумма одинакова для всех команд. При этом, всем хочется за эти деньги сделать как можно больше, и поэтому приходится включать фантазию. А мы с вами можем понаблюдать, как люди выкручиваются из ситуации ограниченности ресурсов, и взять себе что-то на вооружение.

Дошли до того, что (по крайней мере — у Рэд Булла, видео про него я смотрела и потом родила этот пост) есть мини-копия автомобиля, чтобы часть тестов проводить на ней. Это сильно дешевле, а выводы можно сделать релевантные. Очень классный пример с MVP и гибкой методологией управления проектами разработки.

Как использовать это знание в вашей повседневной жизни? Каждый раз, когда вы пытаетесь решить какую-то задачу (проверить гипотезу или запустить проект) пробуйте задавать себе вопросы, вроде:

* «можно ли сделать то же самое, но дешевле?»,
* «а что можно отсюда убрать, и ничего не изменится?»
* или «а что я на самом деле хочу получить из всей этой затеи?».
Они помогут выделить самое основное и сосредоточиться на нём.

Так и в примере с Рэд Буллом — команде инженеров нужно просто посмотреть как ведёт себя конкретная деталь корпуса машины при определённом воздействии окружающей среды. И, в принципе, без разницы, это будет такого же размера деталь или нет, если все прочие параметры получится воспроизвести таким же же, как будет в реальности.

Хотим понять, как отреагируют наши клиенты на новый продукт? Не запускаем его, а сначала описываем идею 10 клиентам и смотрим на обратную связь.

Хотим понять, можно ли повышать текущего сотрудника до руководителя отдела? Дайте ему временного стажёра на лето и посмотрите, как он будет с ним себя вести.

Особенно, как мне кажется, такой подход важен в кризисное время, когда ресурсов ещё меньше, чем было когда-либо, и цена ошибки максимально высока. Необдуманные действия могут привести к тому, что вы превысите допустимый лимит попыток, и, увы, будете сняты с дистанции.

Сегодня про метрики — на бытовом, понятном примере.

Я тут решила заняться питанием. Задача — перераспределить вес тела между мышцами и жиром. Для этого нужно упороться и попадать в определённые значения КБЖУ. В принципе, тут как раз нужен мой базовый рабочий навык — управление метриками.

Начала считать весь КБЖУ. От увиденного стало плохо — белок, как оказалось, я вообще почти не ем. Каждый день — калорийная лотерея (от 700 до 2500 ккал в день, по настроению))0)0))0))). И ещё, получается, что я добираю основную энергию жирами.

После этого на месяц я считать перестала — слишком мне было печально.

Второй заход решила сделать плавнее. Наметила себе суточную норму белка такую, чтобы она была примерно х2 от моего обычного потребления, но ещё не целевая (целевая х5…). Начала считать только белок каждый день. Так я за месяц научилась делать 50% целевого показателя каждый день. Это уже сильно лучше, чем было.

Потом подключила счётчик калорий. Считаю только 2 показателя: белки и калории. Это посильно. Учусь замечать, в какой момент я тянусь к пачке сухариков, в какие дни есть совсем не хочется. Так у меня появляются причинно-следственные связи между моими действиями и значением метрик.

Жиры и углеводы к счётчику не подключаю. Я знаю, что менеджерить ещё два показателя я не смогу, у меня нет на это внутреннего запала. И ещё я знаю, что я в целом стараюсь есть не очень жирную еду. Поэтому, если у меня всё ок по белкам и калориям, то, значит, и в жирах с углеводами будет не так много криминала. И нет смысла тратить силы на их подсчёт.

Скоро планирую поднять целевое значение по белку — научусь делать 75% от целевого показателя. И так, за пару месяцев, приду к 100%.

Зачем я всё это рассказываю? Если у вас на работе есть KPI, то у вас там будет всё то же самое. Неважно, это норма белка, план продаж, своевременность доставки или доступность IT-сервиса. Основные принципы такие:

* Пока вы не замерили показатель, вы им не управляете.

* Не пытайтесь считать и выполнять планы сразу по всем показателям, если вы раньше вообще не управляли цифрами. Начните с чего-то одного.

* Не ставьте сразу целевое значение, если вы от него далеко. Лучше прийти к нему постепенно, через промежуточные цели.

* Не считайте лишнее. Расчёт метрики тоже жрёт ресурсы бизнеса. Если вы знаете, что в этой сфере у вас всё ок, и у вас нет никаких оснований полагать, что там происходит беда — смотрите верхнеуровнево, без деталей. И киньте аналитический ресурс на что-то более горящее.

У меня такие принципы работали и когда я занималась своевременностью логистики в Яндексе, и когда смотрела за скоростью обработки заказа в Oskelly. И, как оказалось, вне рабочей жизни тоже пригодилось!

Ещё один интересный затык, на который часто натыкаются все, кто занимается проектами — работа с рисками.

Я видела, как про них напрочь забывают, а потом офигевают от того, что ВДРУГ что-то пошло не по плану. Как же так могло случиться, мы же так хотели, чтобы всё было идеально.

Ещё я видела, как в начале проекта команда пытается сгладить все риски и на всё постелить себе соломку. В итоге работа над проектом парализуется, потому что невозможно застраховаться от всего.

Здесь я хочу сделать отсылку на пост моего коллеги Антона Шепеля о том, что такое матрица рисков, как инструмент. Не буду повторяться, там всё подробно написано, переходите, подписывайтесь и читайте! Это прикладная, полезная штука.

Так вот, риски можно предотвращать, можно готовиться к их наступлению, а можно — принимать. Сказать себе и команде: «Да, это, конечно, будет неприятно, но мы не будем сейчас об этом думать». И, если вы хотите снизить нагрузку на себя и на команду, то можно заранее договориться о том, где проходит граница таких полномочий.

В корпорации я видела это так: есть матрица, где, в зависимости от суммы потенциального штрафа, указан уровень должности человека, который может принять риск. Например, если вам нужно переделать все плакаты, чтобы вас не оштрафовали на 10 тысяч рублей, то решение о переделке принимает руководитель отдела. А если штраф на лям, то — операционный директор.

В малом бизнесе я тоже видела классные примеры. Например, работала с двумя ко-фаундерами, у которых была договорённость — все решения, ценой до 200 тысяч рублей, можно принимать в одиночку. Дороже 200 тысяч — только по согласованию со вторым фаундером.

Мне кажется, что чем прозрачнее договорённости о рисках на берегу, тем больше вероятность успеха. Если вы управляете командами и/или проектами, то забирайте матрицу рисков, как инструмент.

Из прекрасного — недавно услышала от одного предпринимателя отличную метафору.

«Когда мы начинали, у нас было совсем небольшое производство. Практически гараж. А потом бизнес начал развиваться. Мы думали, что из нашего гаража у нас вырастет фабрика, а получился просто большой гараж».

Рост и развитие — это не одинаковые сущности, и опасно их путать. Одно может существовать без другого. По этой причине найм +1 сотрудника не обязательно решает ваши проблемы с перегрузом людей. Иногда это просто увеличивает масштаб гаража)

Услышала цитату “Everybody has a plan until they get punched in the face”, за авторством Майка Тайсона. В моём вольном переводе звучит как: «У всех у нас есть какой-то план ровно до того момента, как нам прилетает по морде».

Но мне хочется уточнить, что цитата НЕ про то, что планировать ничего не нужно — всё равно же всего нам не учесть. Эта фраза — очень красивый и лаконичный способ показать ситуацию, в которой мы путаем места кризис-менеджмента и стратегии.

Кризис-менеджмент — быстрое принятие решений в моменте, на краткосрочную перспективу.

Стратегия (в формулировке Тайсона — «план») — более обдуманный план действий, на средний или долгий срок.

В ситуации, когда вам уже прилетело по морде, заниматься стратегированием именно с целью, чтобы вас отпустило здесь и сейчас — действительно странное занятие. Но это всё равно можно и нужно делать, понимая, что вы это себе сейчас покупаете, но это вам на Новый год. То есть, стратегия вам нужна на будущее, с целью предотвращения будущих мордобоев кризисов.

Так что классный менеджмент — это баланс между умением строить планы и показывать команде средний и долгий горизонт… и между навыком быстрой ориентации и принятия внезапных решений в моменте. У меня был такой опыт: и личный управленческий, и в наблюдении за другими менеджерами. Сделаю пост или подкаст на следующей неделе про точки опоры в этом балансе.

Такие субботние размышления получились, спасибо Тайсону за вдохновение!

20-21 мая в Москве снова будет моя самая любимая конференция. Это «Тема еды» от Яндекса.

Вообще, она для сферы HoReCa, но я там каждый год нахожу темы, полезные любому бизнесу.

Вот мои заметки с прошлых разов:

https://t.me/katakor_notes/179

https://t.me/katakor_notes/55

https://t.me/katakor_notes/56

Который год Яндекс не платит мне за рекламу, а я всё ещё про неё пишу и буду писать… Потому что правда классный ивент, очень практически применимый и сделанный с большой любовью. Рекомендую искренне и от всего сердца.

Жду полную программу лекций, чтобы составить себе маршрут на два дня.

Рега тут: https://yandex.ru/project/eda/temaconference

Если вы из ресторанки, то вам быть обязательно. Приду проверю. Она же ещё и бесплатная, так что у вас вообще отмаз не идти не осталось.

Когда-то я ходила на курсы первой помощи, где нам, в том числе, рассказывали, что делать, если в общественном месте кому-то рядом стало плохо.

Представьте, вы спешите к пострадавшему, проверяете его состояние, пульс и т.д., а вокруг собираются люди, окружают вас и, либо дают ценные советы («туда его клади, туда»), либо без остановки спрашивают, что случилось.

Ваша задача — как можно скорее организовать приезд врача. Вы заняты пострадавшим, и тут вам нужна помощь. И вот здесь кроется самое главное знание, которое нам дали на курсе. Ни в коем случае нельзя начинать громко кричать: «Врача-врача, позовите врача!!!». Лучшее, что вы можете сделать, это найти в толпе вокруг вас любого конкретного человека, посмотреть ему в глаза и сказать: «Мужчина в кепке, позвоните в скорую помощь». И не отводить от мужчины в кепке взгляд, пока он не подтвердит, что принял задачу.

Потому что только так вы можете быть уверены, что в скорую позвонят. И так у вас будет один понятный канал информации о том, что ответила скорая, когда она приедет, где её встречать и так далее.

В противном случае, врачам либо никто не позвонит (потому что все подумали, что позвонил кто-то другой), либо сигнал задублируется.

Я не так давно ехала в вагоне метро, где у женщины случился приступ эпилепсии, и я наблюдала вживую, как работает это правило. Вот всё ровно так и было, нам рассказывали на курсе. Машинисту в итоге звонила и я, и ещё какая-то женщина, мы обе по-разному поняли, че он нам ответил, а пассажирка, которая держала пострадавшую, лишний раз понервничала, потому что не могла понять, где будет ждать врач. В итоге всё хорошо, но, во многом, это было везение. И вот зачем этот стресс?

Почему этот текст в канале про управление? Я думаю, вы уже догадались)) Это очень крутая метафора для того, чтобы показать, что происходит, когда у нас нет одного ответственного за что либо (проект, задачу, метрику, бизнес). Поэтому если вам очень надо что-то спасти, будет супер — назначить на это конкретного человека, а не мешать людям работать своей лишней суетой.

Серия #исмехигрех сегодня — про начало моей карьеры.

В 2017 году я закончила третий курс и работала в компании Mars, в отделе внутренних коммуникаций. Моей задачей на стажировку было организовать мероприятие на всех сотрудников в офисе — Family day.

Натащили кучу развлекух и декораций, одна из них — автомат, который выдавал конфеты скиттлс. Его надо было перенести между этажами, а после мероприятия — вернуть обратно.

Разбирали мы все уже совсем поздно, я в три часа ночи приняла у агентства площадку и уехала домой. А на утро выяснилось, что драгоценный автомат скиттлс кто-то приложил к стене при транспортировке, и на нем покоцалась пленка. А я в ночи этого не заметила.

Агентство говорит: «Ничего не знаем, Екатерина у нас всё приняла». Я злюсь, печалюсь, но решаю попытать удачи и падаю в ноги нашим офисным СБ-шникам.

На следующий день СБ подарили мне диск, на котором был смонтированный фильм. С разных камер наблюдения было показано, как сотрудники агентства несут аппарат, прикладывают его к стене и менеджер, (та самая, которая говорила, что я всё приняла и всё было ок) подходит к автомату и внимательно вглядывается в царапину. Потом рукой выдает жест «и так сойдет», и автомат несут дальше.

Переговоры с агентством после этого пошли немного иначе.

Чему меня научила эта история:
1. Приемка результата — важная часть проекта. Не забиваем!!
2. Не блефуйте, если вы не уверены, что ваш оппонент не может вытащить из рукава твердые факты. Репутация дороже, особенно в b2b.
3. Дружите с охранниками, СБ-шниками, ИБ-шниками. Это важные стейкхолдеры, которые могут оказаться ключевыми.

Недавно я предлагала вам задать вопросы, на которые я попробую ответить устно. Вопросы крутые! Первым выбрала самый провокационный — ответ на него будет одновременно и слишком очевидным, и слишком непредсказуемым.

А ещё постаралась ответить так, чтобы было полезно не только тем, кто работает в найме, но и тем, кто нанимает и вообще занимается любой деятельностью.

«С чего начинать, если через неделю на новом месте работы, где от тебя хотели "хорошего управленца", понимаешь, что там все процессы через одно место, у тебя нулевой онбординг , всё обещают, но процесс выполнения обещаний идет чрезвычайно медленно, и это не ваши подчиненные, а коллеги одного уровня и они на вас откровенно кладут большой болт».

Задать свой вопрос можно по этой ссылке или в комментарии к посту.