Как провести стратсессию?

Ну обычно так:

1) Понять цель на стратсессию глобально
например
-много новых сотрудников надо их вовлеч
-у компании появились новые амбициозные цели и нужно чтобы люди подписались под конкретные проекты и показатели
-люди не оч вовлечены, нужно вовлеч (например за счет сшития бизнес-целей и личных целей)
- нужно принимать важные решения о развороте, закрытии или создании новых направлений

2) Делаем созвон на 1.5часа где Фаундеры формулируют 5-6 качественных и количественных целей на год
например
-оборот xxx млн
-запустить 3 новых продукта в нишах на 1млрд+
-вывести клиентский сервис на новый уровень...
-повысить уровень вовлеченности сотрудников

3) Дальше подключаем рук. направлений, типа вот цели компании - смотрите. Теперь вы давайте придумайте кто какой вклад может внести и каждый по своему продукту/направлению формируйте гипотезы чтобы их обсуждать уже на стратессии

4) К стратсессии чтобы она дала макс пользу надо готовиться
-собирать данные по размеру рынка и сегментов
-притаскивать конкуретный анализ
-притаскивать статистику что продавалось и росло из текущих показателей компании/отдела чтобы гипотезы роста были обоснованные
Собственно это и готовят рук отделов и уже на этой базе формулируют гипотезы - иначе гипотезы будут висеть в воздухе

5) Делаем расписание сессии по блокам/департаментам/продуктам, гипотезы отсматриваем заранее, чтобы там воды не было, те предварительно с каждым рук встречу: какие данные собрал, какие гипотезы придумал на их основе. Чтобы не превратилось в отчетный концерт время на озвучиваение результатов прошлого года и показателей лимитируем. Ну макс 10-15 мин.

Теперь протестим обсуждение - может у кого-то есть мысли про стратсесиию?

Что-то я всё рассказываю о стратсессиях у других. Расскажу лучше про стратсессию у себя в SML.

Часть 1. Стратсессия SML в 23г или как я стал капитаном этого судна.

Начну с главного вопроса: сработала ли стратегия, выбранная в 2023 году? (Спойлер: нет.)

Обычно мы проводим стратсессию в ноябре, затем в марте делаем первый промежуточный чек, а в июле — второй. В июле уже всегда видно, получается или нет (*если не получается, то это как раз тот момент, когда можно начинать планировать свой отпуск… или искать новую работу*)

В прошлом году моя ставка была на следующую стратегию:
1. Делим компанию на бизнес-юниты — у каждого направления свой руководитель, ответственный за P&L.

• Аутстафф и аутсорс уже существовали, но внутри общего монолита.
• Промышленность и информационная безопасность только начинались.
• 1С-ки вообще не было.

2. Убираем единые отделы продаж, проектный офис и разработку — теперь они будут у каждого направления свои.

3. Выделяем трёх руководителей направлений из существующих сотрудников (аутсорс, промышленность, ИБ) и нанимаем двоих новых с рынка (аутстафф и 1С).

Количественная цель на 2024 год:
• 600 млн рублей, 20% чистая прибыль
(Если не получится — будем продавать пирожки на углу)

Качественные цели на 2024 год:
1. От монолита к направлениям
то, что выше написал

2. Бренд на 1 миллиард.
Учитывая, что мы работаем с крупняком, мы должны выглядеть технологично и дорого. Так как будто у нас есть свой Black Pearl - крупнейшая парусная яхта

3. Инфраструктура на вырост.
Нужно наладить финансовый учёт и проектное управление, чтобы расти до 2 миллиардов и вести одновременно более ста проектов.

Сработала ли эта стратегия? Нет.

Хотя деление на бизнес-юниты произошло, мы сделали ребрендинг (что было довольно просто) и улучшили инфраструктуру для роста, но самого главного — роста — так и не произошло. Мы так и остались на уровне 300 миллионов.

Возникает логичный вопрос: а почему???

А есть вопрос ещё лучше: “И что вы, ребята, с этим делаете???”

И я вам отвечу.

Я пошёл к своему партнёру, который на тот момент был CEO (а я ещё в июле 2024 года был CBDO), и предложил поменяться местами. С 1 августа мы поменялись де-факто и де-юре - официально в ЕГРЮЛе. Теперь я CEO и отвечаю за рост в 2025 году.

Конечно, дело не только в том, что если не растёт — надо сразу менять CEO. Этот шаг был необходим не только из-за отсутствия роста, но и потому, что у нас разные стили управления: мой партнёр больше фокусируется на запуске новых проектов, а я — на масштабировании. Кроме того у нас с ним есть ещё три совместных проекта, которыми нужно заниматься.

Так что пожелайте мне удачи! И ему тоже пожелайте удачи! Нам всем нужна удача…

Как говорится: “Пожееееелай мне удачи бою!!!”

P.S. Следующий пост про стратсессию этого 2024 года - расскажу как собираюсь затащить в 2025 году.

По мотивам сегодняшнего дня - написал заповеди SML. Каждая - это по сути реальный кейс. Многие из них повторялись много лет подряд и по несколько раз. По сути написано кровью, миллионами рублей и киловатами нервной энергии.

10 вещей, которые вы никогда не должны делать в SML

1. Работать без формального договора. Работать по задачам клиента без договора на честном слове, работать в условиях превышения бюджета без. допника в надежде его заключить позже, начинать работать без заявки в надежде ее получить позже, работать сверхурочно в выходные/праздники по устной просьбе клиента и в любой другой ситуации когда нет юридического согласия на оплату оказываемых услуг.

2. Принимать новые задачи при наличии неоплаченных старых. Брать новые задачи от клиента, в то время как клиент не хочет принимать и оплачивать старые и есть существенные риски, что новые работы ровно как и старые не будут приняты и оплачены.

3. Манипулировать восприятием ситуации: создавать иллюзию благополучия, говорить что все хорошо и игнорировать риски, в то время как на проекте/ в клиенте есть риски деньги не получить например потому что п1 или п2 или другие существенные риски.

4. Не управлять бюджетом. В договорах с фиксированным бюджетом и ценой приходить и в последний день говорить что в бюджет не укладываемся очень сильно (например в два раза). Не контролировать объем выполненных работ и потраченных на данный момент часов допуская значительный перерасход бюджета и накопление существенного объема непринятых работ или превышение оговоренных лимитов. Все это может привести к серьезным проблемам как для вас, так и для клиента.

5. Не просить о помощи. В ситуации когда не справляешься, когда сделать надо очень много, когда сроки невыполнимые, когда команда слишком маленькая, когда в команде нет нужных компетенций думать что ты бэтмен и все вывезешь и боятся оказаться не таким всесильным.

6. Откладывать вопрос сдачи/приемки работ. Откладывать написание сценариев приемки, ПМИ и ПСИ на конец проекта. Это может затянуть сроки и увеличить себестоимость, вызывая недовольство клиента.

7. Не управлять изменениями на проекте. В проектах с фиксированной ценой допускать безконтрольное внесение новых требований, изменение старых требований без их соответствующей оценки и принимать в работу все новые и новые задачи в рамках той же стоимости проекта, вместо того чтобы фиксировать каждое новое или изменившееся требование, оценивать, вносить в общий список доработок и предлагать клиенту сделать их вторым этапом за отдельные деньги, либо же что-то убирая чтобы что-то добавить.

8. Принимать невыгодные условия сотрудничества. Позволять клиенту навязывать невыгодные условия, необоснованный сроки, невыгодные ставки, слишком низкую цену и оценку, чрезмерные штрафы, нечеткое или отсутствующее ТЗ (со словами в ТЗ: “будет уточнено позже”), избыточную ответственность, за его продукт и пользователей и прочие навязываемые условиях невыгодного для SML партнерства

9. Не демонстрировать работу: Уходить в разработку и не делать демо клиенту, работая даже в рамках ТЗ и дизайна, потом клиент все-равно может сказать: я когда в ТЗ читал думал это будет по-другому. Или вот я в макетах смотрел выглядело хорошо, а сейчас смотрю и не нравится.

10. Давать нереалистичные обещания. Обещать клиенту то, что не сможешь потом сделать, или сможешь но только в идеальных условиях когда не будет от него прилетать никаких новых задач, ровно как и ничего не обещать и не подписываться вообще ни под какие сроки. В том время как стоит осознанно отнестись к срокам, оставить себе запас и сделать необходимые оговорки, например “если я буду работать только над это задачи то 1 нед, а если будет прилетать как обычно то 3-4 недели”.

В следующем году я планирую опять 5-6 регат.

Если кто-то хочет присоединиться, то вот самый ТОП: ИТ-регата 10-17мая в Турции https://it-regatta.io/turkey2025.

Из всех регат - это моя любимая, на нее я ездил 9 из 11 раз за последние 6 лет (я постоянный клиент и занимаю почетное второе место среди самых частых клиентов). Первое занимает мой хороший друг Женя Кузьменко @yujenk.

На другие регаты я тоже ездил - но эта one love.

Почему это моя любимая регата:

1) Близкие по духу люди, умные и с высокой эмпатией: предприниматели и ИТ-шники

2) Отточенная и выверенная организация - тк орги 20 лет в ивент-бизнесе, все продумано до мелочей

3) Каждый день афтепати на пирсе с гитарой и вином

4) Там я нахожу новых клиентов, друзей и даже большем чем друзей 🙂

5) Супер формат: 50% гонки и адреналин, 30% деловая часть, 20% отдых и веселье

Так вот я хочу в этот раз собрать свою лодку и и занять место в гонках в первой тройке.

На лодке 8 мест. Три человека уже есть.

Чтобы забронить лодку мне нужно найти еще хотя-бы 3х желающих ближайшее время. Если броним ближайшее время стоимость на человека будет 1800евро.

500 евро сейчас

800 евро до 10 марта

500 евро наличными на месте 10мая

Если хотите в dreamteam - пишите мне в личку.

В прошлом году мы с топ-менеджерами Hybrid Team заняли первое место в своем дивизионе.

Но это даже не главное, главное это что за неделю на лодке мы стали настоящими друзьями и пережили совместно весь спектр эмоций: опасность и столкновения, адреналин в штормовой ветер, радость и веселье от песен под гитару, депрессию от проигрышей, восторг побед и много чего словами не описать.

Можете почитать пост CEO Hybrid Дмитрия Чеклова об этом https://t.me/dcheklov/38

В общем я вас жду - бесстрашных мечтателей.

Кто такой руководитель: мои 10 ключевых принципов

Я стал руководителем рано и к 25 годам управлял отделом из 60 человек. В какой-то момент я устроился на новую работу Директором по web-разработке федеральной компании. Меня и 17 директоров отправили на курсы miniMBA. На одном из блоков тренер задал нам вопрос: в чем заключается работа руководителя? Ответы были стандартные: нанимает, увольняет, ставит задачи, контролирует выполнение.

Но тренер расписал еще более 10ти пунктов, о которых многие из нас никогда не задумывались. Многие из них мне врезались в память, потому что были новыми.

Итак 10 задач руководителя по моей версии:

1) Определяет цели и ключевые показатели для сотрудников, так чтобы каждый понимал что от него ожидается и какой свой личный вклад он вносит в общий результат

2) Мотивирует команду, определяет финансовую часть мотивации, ведет разговоры 1на1, выясняет цели сотрудников, выясняет их нефинансовую мотивацию, выявляет потенциальные проблемы

3) Обучает и развивает сотрудников, подсвечивает сильные и слабые стороны, делится обратной связью и помогает составить индивидуальный план развития.

4) Оценивает результаты, анализирует как количественные, так и качественные результаты работы, даёт честную обратную связь: хвалит за достижения или указывает на зоны для улучшения

5) Транслирует корпоративную культуру, обучает как принято, как не принято и сам придерживается ценностей, правил и стандартов компании

6) Постоянно учится, читает книги, ходит на курсы, ездит на конференции, изучает опыт конкурентов и опыт смежных компаний

7) Строит и улучшает процессы, ищет узкие места в процессах и внедряет улучшения

8) Ищет новые возможности, изучает новые методики работы, инструменты или продукты, ищет точки роста, предлагает новые идеи, проявляет инициативу

9) Лидирует команду, создаёт видение будущего: знает, куда идёт команда и почему она добьётся успеха. Убеждает сотрудников в общей цели и мотивирует их действовать. Умеет сформировать и удержать сильную и большую команду.

10) Согласовывает ожидания с бизнес-заказчиком. Регулярно уточняет ожидания от него лично и цели подразделения в контексте стратегии компании.

Тут по мнению ИИ должно быть заключение.

Заключение: когда я чего-то не делаю - я огребаю.

Не согласовал ожидания с бизнес-заказчиком пошел что-то делать, принес результат - а он такой: так это не то…

Или не определил четких целей дорогостоящему сотруднику - он пошел делать что сам понял и принес результат. А я так: так это не то…

Поэтому пусть эти 10 принципов будут тут - чтобы я не наступал на грабли по которым уже ходил. И других не забывал обучать этим принципам и мотивировать их выполнять :)

Стратсессия день #1: инсайты

В этом году я провожу первую стратсессию, которая будет проходить в новом формате на протяжении четырех дней.

Каждый день будет посвящен определенной теме:
• Первый день: Подведение итогов прошлого года.
• Второй день: Определение планов, целей и гипотез по продуктам.
• Третий день: Планы и развитие общих служб.
• Четвертый день: Рефлексия.

Инсайты первого дня

1. Целеполагание

По словам CEO, если мы просто ставим цели на год, то уже достигаем лучших результатов. Однако, если углубляемся в проработку целей до уровня гипотез и планов, результаты становятся еще лучше. Это подтверждает эффективность стратсессий.

2. Экспертиза при запуске новых направлений или продуктов

При запуске нового направления или продукта, где отсутствует экспертиза, возникают проблемы. Если мы привлекаем внешнюю экспертизу через консультантов или нанимаем специалистов с опытом работы в аналогичных направлениях у конкурентов (5+ лет), ситуация значительно улучшается, хотя и не гарантирует успеха.

3. Перегрузка руководителей

Когда руководитель постоянно перегружен и утверждает, что справляется с задачами, это явный признак отсутствия запроса на улучшение. Никогда не бывает так, чтобы не было проблем или точек роста. Возможно, на текущем уровне компетенций ему не видны возможности для улучшения (в этом случае стоит учиться или привлечь трекера для диагностики) или просто нет времени остановиться и подумать (требуется делегирование задач для освобождения времени). Как минимум эта ситуация требует перепроверки.

4. Хак в найме

Интересный хак в найме: брать кандидатов наук и просто упопроться за процесс адаптации и обучения длиной в 12 мес (параллельно конечно человек работает и перформит). В данном случае нужны были из ряда вон выходящие компетенции, которых просто нет на рынке тк сложный и довольно уникальный в производстве продукт который тянут только люди с iQ 120-180. Кажется получилось хакнуть. Мы у себя сейчас школу в школе сейлов тоже учитываем этот критерий.

5. Процесс продаж

В очередной раз убедился, что нанять РОПа с рынка для выстраивания процесса продаж — не всегда эффективное решение. Негативный кейсов 80-90%. Были успешные кейсы, но они редки и дорогостоящи. Часто приходится начинать с одного сейла из числа внутренних специалистов с опытом продаж. Пока для себя не сформулировал от чего это зависит.

6. Основное ограничение

В очередной раз вижу, что трекинговый фреймворк работает. В целом по компании было ограничение что не хватает офицеров/мидл-менеджеров - на стратесессии 2024 было всего 4 топа и это было основное ограничение. Когда заканчивали я сказал: если в следующем году нас будет не 4, а хотя-бы человек 10-15 руководителей в этой переговорке - это будет качественно новый уровень. И в этот раз именно так и получилось. И сразу видно как это влияет на рост.

Первый день стратсессии с подведением итогов задал много общего контекста. Посмотрим как это поможет в планировании на второй день.