Как провести стратсессию?

Ну обычно так:

1) Понять цель на стратсессию глобально
например
-много новых сотрудников надо их вовлеч
-у компании появились новые амбициозные цели и нужно чтобы люди подписались под конкретные проекты и показатели
-люди не оч вовлечены, нужно вовлеч (например за счет сшития бизнес-целей и личных целей)
- нужно принимать важные решения о развороте, закрытии или создании новых направлений

2) Делаем созвон на 1.5часа где Фаундеры формулируют 5-6 качественных и количественных целей на год
например
-оборот xxx млн
-запустить 3 новых продукта в нишах на 1млрд+
-вывести клиентский сервис на новый уровень...
-повысить уровень вовлеченности сотрудников

3) Дальше подключаем рук. направлений, типа вот цели компании - смотрите. Теперь вы давайте придумайте кто какой вклад может внести и каждый по своему продукту/направлению формируйте гипотезы чтобы их обсуждать уже на стратессии

4) К стратсессии чтобы она дала макс пользу надо готовиться
-собирать данные по размеру рынка и сегментов
-притаскивать конкуретный анализ
-притаскивать статистику что продавалось и росло из текущих показателей компании/отдела чтобы гипотезы роста были обоснованные
Собственно это и готовят рук отделов и уже на этой базе формулируют гипотезы - иначе гипотезы будут висеть в воздухе

5) Делаем расписание сессии по блокам/департаментам/продуктам, гипотезы отсматриваем заранее, чтобы там воды не было, те предварительно с каждым рук встречу: какие данные собрал, какие гипотезы придумал на их основе. Чтобы не превратилось в отчетный концерт время на озвучиваение результатов прошлого года и показателей лимитируем. Ну макс 10-15 мин.

Теперь протестим обсуждение - может у кого-то есть мысли про стратсесиию?

Что-то я всё рассказываю о стратсессиях у других. Расскажу лучше про стратсессию у себя в SML.

Часть 1. Стратсессия SML в 23г или как я стал капитаном этого судна.

Начну с главного вопроса: сработала ли стратегия, выбранная в 2023 году? (Спойлер: нет.)

Обычно мы проводим стратсессию в ноябре, затем в марте делаем первый промежуточный чек, а в июле — второй. В июле уже всегда видно, получается или нет (*если не получается, то это как раз тот момент, когда можно начинать планировать свой отпуск… или искать новую работу*)

В прошлом году моя ставка была на следующую стратегию:
1. Делим компанию на бизнес-юниты — у каждого направления свой руководитель, ответственный за P&L.

• Аутстафф и аутсорс уже существовали, но внутри общего монолита.
• Промышленность и информационная безопасность только начинались.
• 1С-ки вообще не было.

2. Убираем единые отделы продаж, проектный офис и разработку — теперь они будут у каждого направления свои.

3. Выделяем трёх руководителей направлений из существующих сотрудников (аутсорс, промышленность, ИБ) и нанимаем двоих новых с рынка (аутстафф и 1С).

Количественная цель на 2024 год:
• 600 млн рублей, 20% чистая прибыль
(Если не получится — будем продавать пирожки на углу)

Качественные цели на 2024 год:
1. От монолита к направлениям
то, что выше написал

2. Бренд на 1 миллиард.
Учитывая, что мы работаем с крупняком, мы должны выглядеть технологично и дорого. Так как будто у нас есть свой Black Pearl - крупнейшая парусная яхта

3. Инфраструктура на вырост.
Нужно наладить финансовый учёт и проектное управление, чтобы расти до 2 миллиардов и вести одновременно более ста проектов.

Сработала ли эта стратегия? Нет.

Хотя деление на бизнес-юниты произошло, мы сделали ребрендинг (что было довольно просто) и улучшили инфраструктуру для роста, но самого главного — роста — так и не произошло. Мы так и остались на уровне 300 миллионов.

Возникает логичный вопрос: а почему???

А есть вопрос ещё лучше: “И что вы, ребята, с этим делаете???”

И я вам отвечу.

Я пошёл к своему партнёру, который на тот момент был CEO (а я ещё в июле 2024 года был CBDO), и предложил поменяться местами. С 1 августа мы поменялись де-факто и де-юре - официально в ЕГРЮЛе. Теперь я CEO и отвечаю за рост в 2025 году.

Конечно, дело не только в том, что если не растёт — надо сразу менять CEO. Этот шаг был необходим не только из-за отсутствия роста, но и потому, что у нас разные стили управления: мой партнёр больше фокусируется на запуске новых проектов, а я — на масштабировании. Кроме того у нас с ним есть ещё три совместных проекта, которыми нужно заниматься.

Так что пожелайте мне удачи! И ему тоже пожелайте удачи! Нам всем нужна удача…

Как говорится: “Пожееееелай мне удачи бою!!!”

P.S. Следующий пост про стратсессию этого 2024 года - расскажу как собираюсь затащить в 2025 году.

По мотивам сегодняшнего дня - написал заповеди SML. Каждая - это по сути реальный кейс. Многие из них повторялись много лет подряд и по несколько раз. По сути написано кровью, миллионами рублей и киловатами нервной энергии.

10 вещей, которые вы никогда не должны делать в SML

1. Работать без формального договора. Работать по задачам клиента без договора на честном слове, работать в условиях превышения бюджета без. допника в надежде его заключить позже, начинать работать без заявки в надежде ее получить позже, работать сверхурочно в выходные/праздники по устной просьбе клиента и в любой другой ситуации когда нет юридического согласия на оплату оказываемых услуг.

2. Принимать новые задачи при наличии неоплаченных старых. Брать новые задачи от клиента, в то время как клиент не хочет принимать и оплачивать старые и есть существенные риски, что новые работы ровно как и старые не будут приняты и оплачены.

3. Манипулировать восприятием ситуации: создавать иллюзию благополучия, говорить что все хорошо и игнорировать риски, в то время как на проекте/ в клиенте есть риски деньги не получить например потому что п1 или п2 или другие существенные риски.

4. Не управлять бюджетом. В договорах с фиксированным бюджетом и ценой приходить и в последний день говорить что в бюджет не укладываемся очень сильно (например в два раза). Не контролировать объем выполненных работ и потраченных на данный момент часов допуская значительный перерасход бюджета и накопление существенного объема непринятых работ или превышение оговоренных лимитов. Все это может привести к серьезным проблемам как для вас, так и для клиента.

5. Не просить о помощи. В ситуации когда не справляешься, когда сделать надо очень много, когда сроки невыполнимые, когда команда слишком маленькая, когда в команде нет нужных компетенций думать что ты бэтмен и все вывезешь и боятся оказаться не таким всесильным.

6. Откладывать вопрос сдачи/приемки работ. Откладывать написание сценариев приемки, ПМИ и ПСИ на конец проекта. Это может затянуть сроки и увеличить себестоимость, вызывая недовольство клиента.

7. Не управлять изменениями на проекте. В проектах с фиксированной ценой допускать безконтрольное внесение новых требований, изменение старых требований без их соответствующей оценки и принимать в работу все новые и новые задачи в рамках той же стоимости проекта, вместо того чтобы фиксировать каждое новое или изменившееся требование, оценивать, вносить в общий список доработок и предлагать клиенту сделать их вторым этапом за отдельные деньги, либо же что-то убирая чтобы что-то добавить.

8. Принимать невыгодные условия сотрудничества. Позволять клиенту навязывать невыгодные условия, необоснованный сроки, невыгодные ставки, слишком низкую цену и оценку, чрезмерные штрафы, нечеткое или отсутствующее ТЗ (со словами в ТЗ: “будет уточнено позже”), избыточную ответственность, за его продукт и пользователей и прочие навязываемые условиях невыгодного для SML партнерства

9. Не демонстрировать работу: Уходить в разработку и не делать демо клиенту, работая даже в рамках ТЗ и дизайна, потом клиент все-равно может сказать: я когда в ТЗ читал думал это будет по-другому. Или вот я в макетах смотрел выглядело хорошо, а сейчас смотрю и не нравится.

10. Давать нереалистичные обещания. Обещать клиенту то, что не сможешь потом сделать, или сможешь но только в идеальных условиях когда не будет от него прилетать никаких новых задач, ровно как и ничего не обещать и не подписываться вообще ни под какие сроки. В том время как стоит осознанно отнестись к срокам, оставить себе запас и сделать необходимые оговорки, например “если я буду работать только над это задачи то 1 нед, а если будет прилетать как обычно то 3-4 недели”.

В следующем году я планирую опять 5-6 регат.

Если кто-то хочет присоединиться, то вот самый ТОП: ИТ-регата 10-17мая в Турции https://it-regatta.io/turkey2025.

Из всех регат - это моя любимая, на нее я ездил 9 из 11 раз за последние 6 лет (я постоянный клиент и занимаю почетное второе место среди самых частых клиентов). Первое занимает мой хороший друг Женя Кузьменко @yujenk.

На другие регаты я тоже ездил - но эта one love.

Почему это моя любимая регата:

1) Близкие по духу люди, умные и с высокой эмпатией: предприниматели и ИТ-шники

2) Отточенная и выверенная организация - тк орги 20 лет в ивент-бизнесе, все продумано до мелочей

3) Каждый день афтепати на пирсе с гитарой и вином

4) Там я нахожу новых клиентов, друзей и даже большем чем друзей 🙂

5) Супер формат: 50% гонки и адреналин, 30% деловая часть, 20% отдых и веселье

Так вот я хочу в этот раз собрать свою лодку и и занять место в гонках в первой тройке.

На лодке 8 мест. Три человека уже есть.

Чтобы забронить лодку мне нужно найти еще хотя-бы 3х желающих ближайшее время. Если броним ближайшее время стоимость на человека будет 1800евро.

500 евро сейчас

800 евро до 10 марта

500 евро наличными на месте 10мая

Если хотите в dreamteam - пишите мне в личку.

В прошлом году мы с топ-менеджерами Hybrid Team заняли первое место в своем дивизионе.

Но это даже не главное, главное это что за неделю на лодке мы стали настоящими друзьями и пережили совместно весь спектр эмоций: опасность и столкновения, адреналин в штормовой ветер, радость и веселье от песен под гитару, депрессию от проигрышей, восторг побед и много чего словами не описать.

Можете почитать пост CEO Hybrid Дмитрия Чеклова об этом https://t.me/dcheklov/38

В общем я вас жду - бесстрашных мечтателей.

Кто такой руководитель: мои 10 ключевых принципов

Я стал руководителем рано и к 25 годам управлял отделом из 60 человек. В какой-то момент я устроился на новую работу Директором по web-разработке федеральной компании. Меня и 17 директоров отправили на курсы miniMBA. На одном из блоков тренер задал нам вопрос: в чем заключается работа руководителя? Ответы были стандартные: нанимает, увольняет, ставит задачи, контролирует выполнение.

Но тренер расписал еще более 10ти пунктов, о которых многие из нас никогда не задумывались. Многие из них мне врезались в память, потому что были новыми.

Итак 10 задач руководителя по моей версии:

1) Определяет цели и ключевые показатели для сотрудников, так чтобы каждый понимал что от него ожидается и какой свой личный вклад он вносит в общий результат

2) Мотивирует команду, определяет финансовую часть мотивации, ведет разговоры 1на1, выясняет цели сотрудников, выясняет их нефинансовую мотивацию, выявляет потенциальные проблемы

3) Обучает и развивает сотрудников, подсвечивает сильные и слабые стороны, делится обратной связью и помогает составить индивидуальный план развития.

4) Оценивает результаты, анализирует как количественные, так и качественные результаты работы, даёт честную обратную связь: хвалит за достижения или указывает на зоны для улучшения

5) Транслирует корпоративную культуру, обучает как принято, как не принято и сам придерживается ценностей, правил и стандартов компании

6) Постоянно учится, читает книги, ходит на курсы, ездит на конференции, изучает опыт конкурентов и опыт смежных компаний

7) Строит и улучшает процессы, ищет узкие места в процессах и внедряет улучшения

8) Ищет новые возможности, изучает новые методики работы, инструменты или продукты, ищет точки роста, предлагает новые идеи, проявляет инициативу

9) Лидирует команду, создаёт видение будущего: знает, куда идёт команда и почему она добьётся успеха. Убеждает сотрудников в общей цели и мотивирует их действовать. Умеет сформировать и удержать сильную и большую команду.

10) Согласовывает ожидания с бизнес-заказчиком. Регулярно уточняет ожидания от него лично и цели подразделения в контексте стратегии компании.

Тут по мнению ИИ должно быть заключение.

Заключение: когда я чего-то не делаю - я огребаю.

Не согласовал ожидания с бизнес-заказчиком пошел что-то делать, принес результат - а он такой: так это не то…

Или не определил четких целей дорогостоящему сотруднику - он пошел делать что сам понял и принес результат. А я так: так это не то…

Поэтому пусть эти 10 принципов будут тут - чтобы я не наступал на грабли по которым уже ходил. И других не забывал обучать этим принципам и мотивировать их выполнять :)