Причина №3
Делегирование. Или моя лень. С самых первых дней предпринимательства, чтобы не делать вещи самому, я старался обучать своих сотрудников. Это мое правило - не делай сам то, что можно поручить другому.

Когда ты делаешь что-то сам, ты не даешь расти твоим сотрудникам и забираешь у них возможность развиваться. Так ты поощряешь беспомощность и безынициативность.

Способность исключать себя из многих процессов дала мне возможность построить масштабный бизнес и вырастить сильных сотрудников, которые умели справляться со своими задачами сами. В Лемме больше 150 инженеров, порядка 50 продавцов и это стало возможно только потому, что я как можно быстрее передавал сотрудникам ответственность делать все самим. Можете мне поверить, я и iiko открыл пару раз всего))

Поэтому сначала я исключил себя из всех процессов, где стоят руководители, заняв роль СЕО, а в 2022 году передал и роль СЕО наемному сотруднику. В 2023 году уже пошел до конца, выпилив себя даже из владельцев бизнеса, потому что Лемму продал 😀

Причина №4.
Правильная ориентация. На цифры, в первую очередь:) Для меня это значит выбор очень небольшого количества ключевых цифр, которые являются пульсом компании. В Лемме такой метрикой было количество клиентов на регулярной поддержке. Это было нашей полярной звездой, мерой роста и успеха. Были еще другие метрики, которые мы отслеживали, у каждого подразделения они свои. Ключевых метрик не должно быть много, но ты должен их знать хоть во сне.

Для меня знание собственных цифр это один из показателей вовлеченности сотрудника или фаундера, взял он на себя ответственность по-настоящему или притворился.

Вот если мне на встрече фаундер проекта говорит, что его MRR за август «примерно 9-10 тыщ долларов», для меня это значит, что он бизнесом своим не управляет. Т.к. я не понимаю и не принимаю решений на основе «ощущений» или слова «примерно».

Причина №5

Пятая причина - это я, - хочется спеть на манер Игоря Николаева. И я без всякой скромности говорю здесь о личности фаундера. Предприниматель строит компанию по своему образу и подобию, даже того не замечая. Бизнес незаметно впитывает в себя черты личности фаундера. Все ваши детские травмы, жизненный стиль, энергию - компания впитает в себя с жадностью Венома.

Личность основателя - это ответ на вопрос, почему на одном и том же рынке,с одинаковым бизнесом, одни достигают результата, а другие нет.
Как любознательный человек, я всегда учусь. Любопытство движет мной в изучении себя, бизнеса, финансов, в путешествиях.

Когда я написал книгу, то на партнерской конференции iiko, где собрались все мои конкуренты, никто не поинтересовался у меня, как и где ее прочитать. Для меня это было поразительно, ведь я бы точно купил книгу своего основного конкурента! А т.к. я еще люблю соревноваться, думаю вы понимаете, как сильно я тогда захотел первое место по продажам iiko. И сделал это)

Есть ли жизнь после экзита?

История моего расставания с Леммой началась еще в 2021 году, когда я поставил во главе компании наемного операционного директора - Наталью. Которая по факту выполняла роль СЕО. Компания была прибыльной и устойчивой по своей структуре. Это позволило мне сильно снизить свое пятно контакта и передать всю операционную деятельность Наталье, оставшись СЕО лишь номинально.

Какова причина того, что я отстранился от компании, которую строил 17 лет?

Я не видел возможности роста в интеграторской бизнес модели, когда ты продаешь чужой продукт. А без роста, без амбициозных целей - я не нашел для себя игры. Плюс был ряд противоречий в текущих партнерских отношениях, поэтому строить что-то новое в рамках Лемма я не хотел.

В начале января 2023 года мы с партнером утвердили Наталью в роли СЕО официально, а я перешел в позицию соучредителя и члена совета директоров. С этого же момента мы запустили диалог о выкупе моей части бизнеса, который успешно завершился 1 марта 2023 года.

После экзита у меня остался ряд бизнесов, в которые я проинвестировал и где выступаю как трекер - самый успешный из них проект DocsInBox - компания выросла до хороших величин и прибыльна. Есть еще потенциально интересные проекты - Revvy и Смартомато.
Я надеялся, что после продажи компании, моя предпринимательская энергия быстро возродится, но это была лишь иллюзия.
О том, как пока не оправдались мои ожидания, расскажу в следующей части.

Как я в роли Бэтмена спалил 35 тысяч долларов.

С появлением в Лемме наемного СЕО, я погрузился в мир инвестиций и запустил акселератор, сфокусированный на ИТ проекты в фудтехе.
У меня была небольшая команда и мы встречались как со стартапами, так и зрелыми компаниями на предмет инвестиций. Интересные проекты брали в акселератор, что стало частью нашего due dill процесса по скорингу команд.
После выхода из Леммы, я свернул всю свою фондовую деятельность, раскинув объятия новым приключениям.

По странной логике, когда люди заканчивают одни отношения, то стремятся как можно быстрее войти в какие-то другие. Которые потом оказываются ничем не лучше предыдущих, так как мы являемся заложниками своих же собственных сценариев поведения. Это случилось и со мной.
У меня была наивная бэтманическая идея (вспоминаем треугольник Карпмана), что своей предпринимательской энергией я могу усилить любой проект, даже если изначально в нем жизни мало.

Кандидат на спасение быстро нашелся. Это был B2B стартап в Дубае, который в акселераторе успехов не показал, т.к.там была серьезная проблема с продажами, ростом и вообще всеми принципами успеха, которые я описал выше. Но американский фаундер на встрече сказал мне, что ему очень нравится мой подход и он хотел бы видеть меня своим партнером.
После этого в моей голове образовался сиреневый туман из плотного дубайского флера, да еще с американским акцентом.
Я так возбудился, что ни о чем больше не думал. Иначе как можно объяснить то, что я согласился начать работать со стартапом на весьма странных условиях. Я плачу зарплату своей команде и мы бесплатно ведем этот проект по эдвайзерскому договору, погружаясь туда на фулл-тайм за маленькую долю. А еще я как ангел-инвестор кладу туда свои деньги. Сейчас для меня это выглядит дико, но тогда мы вписались, полные энтузиазма.

Меня интересовала роль сооснователя и мы договорились, что за месяц плотной работы посмотрим друг на друга и тогда объединимся по ко-фаундерскому договору. В процессе я увидел, что мои ценности фаундер не разделял: там не было ни амбиций к росту, ни фокуса, ни желания делегировать рутину, ни порядка в метриках. Вдохновляющие меня цели он считал фантазиями, предпочитая самому заниматься по ночам разработкой фичей, вместо того чтобы думать о росте бизнеса. В буддийский подход, что мы напилили классный продукт и клиенты сами к нам придут - я не верил.

В таком партнерстве я быстро протрезвел и разочаровался, но верный пацанскому слову, остался в проекте венчурным инвестором. Несколько десятков тысяч долларов я подарил фаундеру из-за своего поспешного решения и вероятно, никогда эти инвестиции уже не верну.
Такой вот коварный дубайский флер.

А у вас были инвестиции, о которых вы сожалеете?

Стендап под прикрытием.

Когда нам что-то нравится делать, мы этим занимаемся мало, а то, что не нравится делать - мы делаем много. Знакомый парадокс? Мне - очень.
Учитывая, что мы сами выбираем, что делать и что не делать, возникает конечно большой вопрос к себе, а зачем мы так поступаем? Но такой парадокс встречаю очень часто у других, да и у себя тоже.

Вчера общаясь с Лео Довбенко, я поймал себя на мысли, что мне очень нравится выступать. Внутри я иногда представляю себя стендапером.
Причем я тренировался в тяжелых условиях - не когда к вам пришли люди на выступление отдохнуть и выпить, а когда ты читаешь семинар по управленческому учету для двух людей в зале, одна из которых уборщица этого зала, а другой уставший собственник ресторана.

Я очень люблю выступать оффлайн, да и онлайн тоже, но стал делать это крайне редко. Захотелось сразу ситуацию исправить. Поэтому если у кого-то есть запрос и нужно выступить с любой темой - я готов. Умею говорить весело даже о серьезном.

Ребята, голосуем, чтобы я мог делать сторис от имени канала (новая функция телеграма) https://t.me/jelebedev?boost. Нужна премиум подписка. UPD Вы можете бустнуть один канал в 24 часа

Как мы хотели построить стартап по расчету.

После истории с американским фаундером, мы с командой решили, что больше в спасателей чужого бизнеса играть не будем. Вся команда - это два моих сотрудника, Яна и Сережа, что работали со мной больше 10 лет в Лемме, а затем в акселераторе.

Мы решили попробовать запустить свой стартап, избегая самых распространенных ошибок фаундеров. А именно - годами разрабатывать продукт, потому что им просто нравится процесс, но совершенно не понимая, как потом на этом продукте построить бизнес. Мы видели зомбиленд стартапов, страдающих и голодающих от отсутствия продаж. Поэтому пошли от обратного - сначала сделать первые продажи несуществующего продукта, а потом уже что-то разрабатывать.

Первым делом мы составили список продуктовых гипотез, которые были нам уже хорошо знакомы - онлайн-запись для салонов красоты; POS система для ресторанов; POS система для доставки; управление маркетинговыми рассылками и отзывами.

Вторым этапом мы выбрали для себя рынок Арабских Эмиратов и Саудовской Аравии. Причин было несколько - мы уже работали с арабским рынком во время акселерационной деятельности; растущее количество венчурных сделок; лояльное отношение к русскому паспорту и, что оказалось важно, - близкая нам часовая зона.

Мы создали посадочные страницы для каждого решения и запустили диджитал рекламу с бюджетом по $2000 на одну продуктовую гипотезу. Перед тем, как делать какой-то продукт, мы хотели понять: 1) а можем ли мы его продавать и 2) а нужен ли он на этом рынке.

Для себя мы создали то, что могло называться MSP - минимальный продукт, который можно продать. Это лендинги, набор сейлз китов, скриптов и т.д.

За это время мы в совершенстве освоили одну уникальную технологию, которой дали название “пизженеринг”. Т.е. без стеснения заимствовали скриншоты и описание у потенциальных конкурентов, ставших “единорогами” в другой стране для создания своих продающих презентаций.

Лидером рекламных тестов стала POS-система для салонов красоты и все выглядело очень многообещающим. Но дальше, мы сделали то, с чего вообще нужно было начать. Об этом расскажу в следующем посте и поделюсь всеми цифрами нашего исследования.

Как эксель победил арабскую сказку.

После запуска лендинга и рекламы по POS-системе для салонов красоты, мы получили 123 лида из Саудовской Аравии и ОАЭ. Причем бум лидов случился, когда мы сделали лендинг и креативы на арабском языке. Для нас было открытием, что даже в Дубае лиды лучше конвертируются с арабского, чем с английского и арабские лиды стоили дешевле. Из этих 123 лидов, 27 отправилось в мусор как партия классических индусов в поиске работы.

Для того, чтобы хакнуть арабский язык, нам повезло найти студентку медицинского университета в Москве, очень симпатичную гражданку Королевства Саудовской Аравии. Когда мы стали звонить лидам на арабском языке, конверсия из заявки в назначенную встречу увеличилась ровно в 2 раза. Результат был космическим. Всего мы провели 23 встречи с настоящими клиентами, собственниками салонов красоты и барбершопов. Продавали по презентации и удалось получить из встреч 7 устных “да”. Это были клиенты, которые на данный момент использовали либо ручку и бумажку, либо эксель для ведения расписания клиентов и хотели этот процесс упростить для себя.

А дальше случилось то самое, что нужно было делать с самого начала. Мы посчитали TAM, SAM, SOM - наш потенциальный рынок и построили на основе этого бизнес-модель. Для того, чтобы оценить рынок, мы честно спарсили из гугла количество салонов красоты в Рияде и Дубае, плюс взяли еще самые крупные города. Сделали табличку и прикинули, с учетом конкуренции (а там есть большой сильно фондированный игрок), что будет если мы пройдем все этапы стартапа. Во-первых, оказалось что если учесть все барбершопы с одним креслом в Саудовской Аравии и ОАЭ, то мы насобираем около 40 тысяч заведений. А во-вторых, даже если мы построим продукт, будем продавать сотни подключений в месяц, покажем высокую конкуренцию ребятам с сотнями млн долларов инвестиций, мы сможем построить компанию размером с половинку Леммы.

Когда я это увидел, то гипотеза мне сразу разонравилась. Нужно было совершить предпринимательский подвиг, но приз в конце этого пути не возбуждал никак. На этом наша первая серия теста гипотез грустно закончилась.

Как посмотреть все лекции YCombinator и передумать запускать стартап.

Тестируя гипотезы в Арабских эмиратах и Саудовской Аравии мы в пух и прах разбили миф о том, что здесь нет жизни для диджитал маркетинга. Оказывается, диджитал прекрасно работает, когда есть запрос на продукт у рынка.
Учитывая, что у нас получалось назначать реальные встречи с клиентами, проводить интервью и даже продавать по одной презентации, мы стали искать тот продукт, где потенциальный рынок может быть очень большим.

Что мы сделали дальше?
Проанализировали все сделки в Арабском мире на Crunchbase за последние два года. Мы хотели узнать, какие модели в этом регионе привлекли больше всего инвестиций. Примерно в одно и тоже время, появилось 5 компаний, которые запустили одинаковый продукт - управление корпоративными затратами.

Дело в том, что банковская система в Эмиратах по уровню клиентского сервиса выглядит тяжеловесно. Поэтому появились такие решения, которые предлагали компаниям возможность самостоятельно выпустить корпоративную карту для сотрудников в один клик, прикрепить чек о расходах, чтобы учитывать все затраты, устанавливать лимиты по корпоративным картам.

Модель нас заинтересовала и вначале мы посчитали рынок. Обзвонили сотню компаний в Эмиратах, увидели что свободное место еще есть. Клиентами могут быть практически все предприятия и потенциально, даже локального рынка достаточно, чтобы построить приличный бизнес.

Дальше по классике мы встретились со всеми конкурентами, посмотрели как они продают и запилили свою презентацию. Здесь мы хотели уже проверять не востребованность продукта (ее проверили за нас 5 существующих компаний), а можем ли мы как команда находить клиентов и продавать.

Параллельно я стал смотреть лекции YCombinator и первая же лекция ударила меня током прозрения и заставила сильно сомневаться в нашей инициативе. При оценке идеи, первый критерий, по которому YCombinator оценивают перспективы стартапа - это состав команды фаундеров. Насколько команда основателей способна своими очень ограниченными ресурсами построить бизнес.

Почему нет?

В нашей команде фаундеров был я и мои сотрудники, которые долгое время работали со мной. Сотрудники были мега-крутые, но получалось что предпринимателем оставался только я. Со всеми своими предпринимательскими рисками. И сложившиеся отношения между нами тоже были ближе не к партнерским, а к подчиненным.

При такой конструкции, я не смог найти в себе достаточно энергии для реализации стартапа. Мне не хватило веры, что мы как команда сможем провести этот стартап через долину смерти.

Можно сколько угодно рационализировать причины, почему не возникло какой-то магии - потому что мы не знаем рынка финтеха, при этом есть тьма заряженных локальных игроков, которые жгут венчурные деньги на кэшбеки и мы не знаем, как вообще с ними бороться. Или потому что никто из нас не хотел релоцироваться в Дубай и строить там дальнейшую жизнь. Или потому что оценивая наш состав, финансовую модель потенциального бизнеса, необходимость привлечения инвестиций, я просто не нашел ответа почему у нас должно получиться.

Я знаю, что если бы внутри что-то щелкнуло, если бы была вера, что неважно как - но все получится, я бы уже покупал себе билет в один конец в Дубай. Но у меня - не сложилось. Это было основной причиной, почему я решил взять паузу, прекратить поиски и дать себе время просто прислушаться к себе самому.

Как подготовиться к привлечению инвестиций.

Как инвестору мне прилетает много вопросов: а что должно быть в питче, чтоб зацепило, а как он должен выглядеть. Здесь я с командой провел целое исследование стартапов, которые привлекли инвестиции, проанализировав все питчи и построив на основе этого волшебную таблицу, как должен выглядеть рабочий питч. Но обещаю дать таблицу позже, потому что первое правило клуба гласит:

Питч дек - это просто отражение твоего бизнеса. Упаковывать и приукрашивать нужно не слайды в питч деке, а впечатлять своим трекшеном в бизнесе. Питч дек лишь инструмент для быстрого знакомства с проектом.
Мой совет - лучше делай бизнес, а не рисуй его на картинках, это интересует инвесторов больше.

Хотя мастерски составлять презы мы научились после перебора сотни проектов в акселераторе, но там же вывели и закономерность - не питч деки привлекают деньги, а команды.

Все мои рекомендации будут относиться к тому, что нужно поменять в своем мышлении, чтобы проект был интересен для инвестиций.

Готовимся к инвестициям: Говорим просто о продукте.

Научитесь объяснять ценность вашего продукта и что вы делаете в одном предложении. Какую проблему решаете и как вы ее решаете простым языком. Забудьте про «революционные платформы» и «инновационные технологии», для всех инвесторов это пустые слова.

Можете потренироваться в комментариях к этому чату.

И просто о решении.
Прокачайте хотя бы один сценарий использования вашего продукта. Перекос в разработку одна из самых распространенных болезней стартапов. Когда у компании нет выручки или минимальная выручка, а продукт уже состоит из 500 частей, это выглядит для инвестора слабо.
Я часто сталкиваюсь с такой картиной, когда на ранней стадии стартапа, продукт включает в себя десятки сценариев работы и все равно является недостаточным для клиентов. На 20 клиентах фаундеры создают космолет, который требует еще и еще разработки, потому что в текущем виде ни один пользователь не получает пользы. Если вам нужно запустить в обертке продукта 150 новых фичей, чтоб дать пользу и продавать его, это лишь подтверждает слабость основной идеи.

Есть и хороший пример у моего портфельного стартапа Revvy, который на простом сценарии запроса отзыва у клиентов через whats app, привлек сотню клиентов уже в первые месяцы жизни.

Просто о рынке.

Будьте готовы рассказать о рынке, на котором вы продукт создаете. Посчитайте объем рынка TAM, SAM, SOM. Расскажите инвесторам, а как вы посчитали, чтобы подтвердить приведенные значения.

Приведу наш пример: когда мы исследовали рынок салонов красоты Саудовской Аравии и ОАЭ, то спарсили из гугла количество салонов красоты в этих странах. Это дало нам понимание общего объема рынка (TAM). Затем, нужно было понять, а сколько салонов уже использует какое-то решение. Тогда мы вручную обзвонили две сотни барбершопов в Рияде и Дубае.
Выяснилось, что в Рияде 70% салонов ничего не используют, а в Дубае наоборот - 80% салонов оккупированы конкурентным решением. Рассчитав наш SOM из этих данных, мы поняли что локального рынка для построения бизнеса не достаточно.

Какие частые ошибки стартапов при оценке рынка я встречал:
1) Измеряют рынок в объеме выручки участников рынка.
Часто в питче стартапы пишут, что объем ресторанной индустрии составляет Х млрд. долларов. А мерить надо в объеме денег, которые вы с этих ресторанов можете получить. Ваш объем рынка нужно считать как (кол-во участников, которых вы сможете подключить) х (на средний чек продукта).

2) Стартап на стадии pre-seed/seed указывает сразу несколько рынков.
Например, указывают “весь мир” или когда ваш рынок немного Россия, два человека в Дубае, кусочек Италии, а еще сейчас вы на подходе к Китаю. Это выглядит как расфокус, нужно выбирать либо конкретную страну, либо макрорегион очень близких стран.

Выводы:
1) Считаю что стартапу на ранней стадии нужно определить для себя один рынок.
2) Рынок, который вы выбрали должен был достаточным для построения большой компании. Чтобы дальнейшая экспансия в другие страны была опцией, а не необходимостью.

Хотите потренироваться в оценке своего рынка - пишите в комментариях.

Инвестиции дают не на идею, а команде, которая эту идею воплотит.

В 2023 году 70% стартапов, выпустившихся из YCombinator, подавали заявку на этапе идеи без выручки. Это хорошо отражает требования инвесторов в первую очередь к личности фаундера и его команде, и только во вторую очередь к тому продукту, с которым они пришли в знаменитый акселератор.

При этом, в YCombinator редко принимают соло-фаундеров, т.к. считается что в одиночку затащить бизнес шансов значительно меньше, чем с партнером. Идеально, если у вас в команде 2, максимум 3 ко-фаундера.

А следующий вопрос, на который нужно ответить себе - почему вы именно та команда фаундеров, которая сможет воплотить идею и создать масштабный бизнес. Этот же ответ будет обоснованием для инвесторов.

Во время нашей инвестиционной деятельности, прохождение акселератора - это было обязательное условие как для стартапов, так и зрелых команд. Только приближаясь к реальным действиям, мы могли увидеть, способен ли фаундер выполнять задачи, которые сам для себя запланировал, умеет ли он требовать выполнения задач, есть ли в нем вообще жизненная энергия для совершения постоянных изменений или нет. И по нашему опыту, в большинстве случаев все проблемы стартапа были связаны вовсе не с отсутствием денег, а с командой.

Выводы:
1) Если вы чувствуете, что вам не хватает ключевого игрока в команде - то лучше его найти ДО момента привлечения инвестиций.

2) Если вы видите, что ваш партнер не соответствует роли ко-фаундера - лучше передоговориться в самом начале, чем тянуть за собой каптейбл с привидениями.

Как лучше показать трекшен своего проекта?
Расскажите о своих показателях честно, без попытки нарисовать фасад несуществующего здания.

Три платящих клиента? Пусть будет три, но ваших. Не в статусе «собираются оплатить», «почти кивнули». А те клиенты, что уже перевели вам деньги на расчетный счет.

Четко опишите основные показатели своего проекта: прирост MRR от новых клиентов, количество клиентов на регулярном контракте, выручка за последние 3/6 месяцев, churn.
Худшее что можно сделать - это о своих метриках соврать. Такая ложь - красный флаг для инвестора.

Любой ангел-инвестор или фонд может попросить у вас в процессе due dill артефакты: список ваших клиентов, чтобы узнать их мнение о сервисе и продукте, выписку из банка, платежки и т.д. Это нормальная практика.

Я встречался со стартапами в России, которые говорили: «у нас стоит тысяча клиентов в очереди на предзаказ нашего продукта, сейчас мы допилим его и захватим мир». По факту клиентов было 0 и спустя год тоже около 0,
ребята думаю до сих пор пилят продукт.

Фаундер другого известного проекта говорил: «я цифры вам не могу показать, это секретная информация. Но мы подключаем по 500 клиентов в месяц и у нас есть офер от одного известного банка». Год спустя, у них были те же 1000 клиентов и понятно, никакой банк их не купил.

Также я убежден, что первый трекшен стартап должен показать на свои ко-фаундерские деньги.
Вы можете спросить, как же быть с deeptech, biotech и вообще Сэм Альтман привлек 100 млн долларов на OpenAI.
Ответ очень простой, если вы Сэм Альтман, то конечно можно привлекать деньги под имя и долго делать продукт. Но если вы все же не Сэм - запускайте тот бизнес, который можно стартовать без привлечения инвестиций - пусть вначале это будет один простой сценарий, ручной продукт, но реальные клиенты, которые его используют.
Вам будет драматически проще получить инвестиции даже с минимальным трекшеном, чем совсем без него. Это говорит о вашей серьезности по отношению к бизнесу, что вы живете не фантазиями, а реальными действиями.