В прошлом году я стал заниматься стендовой стрельбой. Как вы понимаете, теперь уже ради управленческих метафор со словом «отстрелить».

В стендовой стрельбе нужно стрелять не прямо в тарелку, а в то место, где ты хочешь чтобы заряд дроби и тарелка пересеклась. Когда ты ведешь ружье за тарелкой, чтобы сделать выстрел, тебе нужно продолжать движение ружья, а не останавливаться в момент выстрела.

Это хороший пример того, что в бизнесе тоже нужно думать чуть дальше ближайшей цели. Собственникам тяжело оторваться от каких-то текущих проблем, ведь внутри бизнеса всегда горячо. Всегда есть какой-то пожар, какие-то краткосрочные задачи. И нужно делать усилие над собой, чтобы смотреть вперед. Развивать стратегическое мышление.

В трекшене я использую такой прием: “У тебя есть в бизнес-плане на февраль цель сделать 400 продаж. Вот представь, что уже февраль, прямо сейчас. Где ты уже не успел? Что тебе прямо сейчас надо сделать, чтобы к февралю прийти к таким цифрам?”

Это помогает не только решать ситуативные проблемы, но и предпринимать шаги для достижения амбициозных целей.

Кто кому должен лидов, компания менеджеру или наоборот?

Разберем случай из жизни. Есть компания, занимается поставкой оборудования для ресторанов. Продает сложные, дорогие проекты по оснащению кухонь, работает на рынке много лет. Все лиды приходят из органики, по рекомендациям или от партнеров.
🔻На текущий момент компания управлять потоком лидов не может, маркетинговые каналы не выстроены.

И вот есть опытный менеджер по продажам, у которого в ноябре оказалась почти пустая воронка. Там есть какие-то проекты в теории, но их все равно мало чтоб выполнить план (да и плана-то нет).

🔻Собственник считает, что компания обязана давать менеджеру лиды, а если их нет, то это полностью его забота. Немного даже боится идти к менеджеру, предлагать менять схему работы, потому что ожидает поток сопротивления. С одной стороны, он прав, да - компания дает продавцу лиды, а задача продавца - закрывать сделки.

🔻Но с другой стороны, если мы вернемся к позиции “взрослый-взрослый”, то в этой ситуации нужно с сотрудником передоговариваться. Объяснить, что пока собственник будет заново выстраивать маркетинг, компания не может жить без продаж.

И предложить менеджеру:
1) обзвонить базу клиентов, которые работают с конкурентами;
2) обзвонить базу клиентов, которые не купили по каким-то причинам
3) обзвонить текущих клиентов, узнать какие у них планы по новым открытиям и тд.
Т.е. поработать в активную.

Бизнес - живой организм, здесь не бывает ничего “навечно”.

А вы как считаете надо делать?

​​История мотопутешествий.

В юношестве у меня не было ни мопедов, ни мотоциклов, вся эта романтика прошла мимо меня. Но как известно, детство у мужчины не заканчивается примерно никогда, поэтому увлечение мотоциклами настигло меня во взрослом возрасте.

В 2017 году товарищ дал мне покататься на своем мотоцикле. Это был маломощный круизер Honda Shadow 400, но мне очень понравилось. До этого момента я ни разу не водил байк и мне захотелось продолжить кататься. Увы, мой первый мотосезон-2017 закончился печально - сломанной ногой. Что смешно, даже не на мотоцикле, а на “веселых стартах”. Я участвовал в соревнованиях от своего фитнес-клуба, неудачно упал и сломал ногу.

Все время, что я лежал с раздробленной ногой в мытищинской больнице (а из обезболивающего там были только слова медсестры “подождите врача”), я развлекал себя роликами про мотоциклы. Ожидание и предвкушение катания помогло мне быстро восстановиться.

В 2018 году я купил свой первый мотоцикл Yamaha FZ-8. На нем ездил из Москвы в Прагу вместе с Васей Ярцевым и открыл для себя кайф мотопутешествий. А в 2020 к нам присоединился Сергей Лялин и мы втроем сгоняли в Астрахань. С тех пор Сергей постоянный участник всех мотоприключений.

В 2021 году я продал Ямаху, купил Harley Davidson для асфальтовых путешествий. В наш веселый мужской мото-клуб вступил Игорь Лазуткин и мы вчетвером проехались летом по побережью Крыма.

Это была яркая поездка в духе фильма “О чем говорят мужчины”. Очень много смеялись, отдыхали вечерами в ресторанах, подкалывали друг друга и отлично проводили время.
А осенью скатались в Дагестан, вдохновились горными видами.

В мае 2022 года мы сгоняли в Абхазию на харлеях и поняли, что асфальт и ровные дороги - слишком просто. Я тогда купил мотоцикл KTM 1290 Adventure S, прошел обучение в Сочи. А летом на эндуро отправились в фееричное путешествие на полуостров Рыбачий.

В этой поездке я понял очарование севера. И хотя нам приходилось вытаскивать друг друга из грязи, ночевать в палатках было классно. Особенно, когда ночью светло также, как днем.
В 2023 году у нас было короткое путешествие на харлеях на Blues Fest в Суздале и очень жаркая поездка из Москвы в Аланию. Мы проехали через всю Турцию, почти 10 000 км туда и обратно.

С нетерпением жду следующих приключений, тем более, я обновил мотоцикл на KTM 1290 Adventures 2023 года выпуска)

Внимание, анонс!

В среду 22 ноября в 17.00 (мск) проведу вебинар вместе с Лео Довбенко на тему : “Как не потерять годы жизни и запустить прибыльный бизнес”.
Будем обсуждать, какие ожидания бывают от запуска бизнеса в международке и почему они чаще всего заканчиваются плачевно.
Я расскажу на своем примере, как мы запускали стартап в ОАЭ и Саудовской Аравии.

Что будет в эфире:

1. Где искать идеи для бизнеса;
2. Лайфхаки быстрого запуска рекламы;
3. Сколько стоит протестировать продуктовую гипотезу.
4. Как запускать гипотезы зарубежом, если ты физически в РФ
5. Как посчитать рынок и провести конкурентный анализ.

Зарегистрироваться можно по ссылке здесь.

До встречи!

Как вы думаете, что это за график со взлетами и падениями?

Нет, это не отчет по эффективности OpenAI из-за которого уволили Сэма Альтмана. Так выглядит моя борьба с лишним весом. Похоже, мое умение масштабировать касается не только бизнеса, но и всех сфер жизни, включая мое тело.

У меня есть два состояния: я либо набираю вес, либо худею. При этом, веду активный образ жизни - в среднем, прохожу по 13 000 шагов в день, 3 тренировки в зале в неделю, велосипед с семьей, лыжи, мотоциклы и пр. Но я давно уже понял, что все активности сами по себе не работают.
Мой подход к еде можно охарактеризовать как “есть все, что не приколочено”. Я очень люблю есть, люблю рестораны. Во многом поэтому я последние 9 лет строил бизнес на стыке ИТ и ресторанов.

Совершенно точно я воспринимаю еду как награду и если не делаю осознанных усилий по похудению, буду вес набирать. Когда вес приближается к психологически опасной отметке 100, я впадаю в ужас и срочно начинаю худеть.

Для меня работает только один метод. Это не диета, ни интервальное голодание, ни кето, потому что без хотя бы одного фрукта в день мне совсем тяжело. Самый эффективный способ для меня - грустный и унылый подсчет всех калорий. Которые я потом заношу в известное приложение FatSecret. Я стремлюсь поддерживать высокий уровень белка, чтобы не растерять мышечную массу. Поэтому формула моего похудения - 2100 калорий при уровне белка не менее 160 грамм. И все, что входит в эти рамки, я ем. Такая система для меня работает.

10 сентября я весил 95,8 кг, а сегодня, 18 ноября - 85,75. Конечно, тяжело, мне калорий мало, но пока не придумал как поддерживать себя в одном состоянии. Как только достигаю цели по весу, начинается путь обратного восхождения на жирный Олимп.
Сейчас я близок к оптимальной форме, каждый раз мне хочется ее сохранить, но не получается.

Поделитесь своими способами, как жить в одной поре?

Продолжая тему «зожа и кутежа», расскажу про свои взаимоотношения со спортом.

С 2015 года я начал заниматься в зале без длительных перерывов. У меня обычные силовые тренировки, долгое время занимался персонально с тренером. Фитнес-зал тогда был рядом с офисом. Мне очень нравился тренер, но во время ковида я стал работать удаленно и ездить в зал на другом конце города было неудобно. Меня злило время в пробках, а моего тренера - мои постоянные переносы занятий на разное время. В один день тренер меня «уволил» и предложил дистанционный формат. Чему я правда очень обрадовался.

Благодаря удаленке до сих пор работаю с этим тренером. Он составил мне программу, я выполняю упражнения, записывая на видео и отправляю ему. Такой формат возможен, когда вы уже владеете правильной техникой. В зал стараюсь ходить через день, даже если уезжаю из города.

У меня есть теория, почему люди обычно бросают?
1) уезжают 2) заболевают 3) праздники.

Любое из этих событий сбивает ритм, а потом тяжело вернуться. На раскачку снова уходит год и тд.

Что я делаю?
🟢После болезни стараюсь не делать длительного перерыва, просто занимаюсь по облегченной программе.
🟢После праздников у меня многолетняя традиция: 2 января я обычно в зале. Новогодняя атмосфера пустого зала мне очень нравится.
🟢В поездках я либо выбираю отель с залом, либо ищу зал поблизости. С собой всегда беру форму.

Когда занимаешься в одном ритме, спорт становится образом жизни и положительно влияет на настроение.

Точки роста sales driven бизнеса.

В компаниях, где продукт продается через продавцов, есть очевидные точки роста. Но именно ими чаще всего пренебрегают.

Как их найти?

✅Посчитать конверсию из лида в сделку. Казалось бы, конверсия - это первый показатель эффективности отдела продаж, но даже в больших компаниях туда не смотрят. У меня был пример, когда я спрашиваю руководителя отдела продаж: «Какая сейчас конверсия?» Он отвечает, что точно не смотрел, но конверсия у них высокая: «порядка 30-40%».

Я называю этот эффект «конверсия Шредингера». Потому что при приближении к реальности, выясняется, что конверсия 6%. Слегка отличается, да?

✅Посчитать конверсию в разрезе каждого продавца. Если слышу ответ, что «конверсия у всех одинаковая» - это первый знак, никто реальные цифры не смотрел.
Здесь правило четкое: всегда разрыв между топовым продавцов и аутсайдером составляет 100%. Т.е самый слабенький продает в 2 раза меньше.

Но дальше угадайте, как распределяются лиды между этими продавцами? Тому, у кого конверсия ниже, дают больше всего лидов. Он больше всего лидов запарывает, а ему же нужно план выполнять. И этого «убийцу конверсии» щедро заливают лидами. Чтоб не уволился вдруг, жалко же.

✅ Первым делом мы в отделе продаж искореняем такое «равенство и братство», когда делят лиды поровну. И начинаем поощрять сильных, кто больше продает.

В Лемме мы в итоге разделили отдел продаж на тех, кто только продает со входа и только через актив. Причем в первый отдел, кто обрабатывает вход, выбрали самых опытных ребят с высокой конверсией. Благодаря этому конверсия в продажу выросла почти в два раза до рекордных 40%. Это очень много в клиентах и очень много в деньгах.

Резюмирую основные шаги:
1. Начните считать конверсию;
2. Начните считать конверсию по продавцам;
3. Сделайте так, чтобы каждый продавец видел свою конверсию и остальных продавцов в отделе.
4. Распределяйте лиды исходя из конверсии продавцов, а не всем поровну.

Как перевести 260 сотрудников на удаленку и сделать компанию прибыльной.

Я сам как СЕО привык работать на удаленке. В Лемме быстро появились сотрудники в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге. Система продаж тогда строилась преимущественно на личных встречах с клиентами и первичное внедрение программы тоже происходило локально. Сотрудники находились в разных городах, часть времени работали в офисе, часть времени - “в полях”. Я любил, чтоб сотрудников в офисе вообще не было. Чем больше они проводили встреч с рестораторами, тем выше была конверсия в продажи.
Все специалисты технической поддержки сидели в огромном офисе в Ростове-на-Дону. Также в Ростове работали сотрудники вспомогательных подразделений, бухгалтерия, HR и тд. В каждом регионе и каждом крупном городе у нас был офис.

А потом пришла пандемия. И мы должны были все офисы резко закрыть. Работу мы не останавливали, продолжая оказывать сервис для ресторанов.

Почему я стал фанатом удаленки?
Я считаю, что быть в офисе рядом с сотрудниками не означает, что ты ими управляешь. Более того, обычно это иллюзия контроля. Мои сотрудники во время пандемии стали спрашивать: “А как нам управлять людьми теперь?”. На что я отвечал: “А как вы раньше управляли?”. Выяснилось, что никак. Просто вместе в кабинете сидели.

Я вообще очень сильно благодарен коронавирусу (хотя, когда я месяц задыхался от последствий короны, я так не думал). Зато когда стал зарабатывать, то понял в чем был смысл испытания 😀 Под нагрузкой необходимости, мы начали строить систему управления.

1️⃣ Выбрали метрики за которые отвечают люди и запустили регулярный менеджмент. Каждое утро в 8.45 в Лемме начиналось с планерки, где сотрудники зачитывали свои метрики. Мы ввели эти утренние собрания в коронавирус, но они продолжают работать до сих пор.
2️⃣ Запустили еженедельные встречи с руководителями, где обсуждали динамику выполнения задач за неделю.


А когда можно было возвращаться в офисы, мы решили этого не делать. Мы перешли на полную удаленку. Остались лишь небольшие комнаты для хранения оборудования, но офисных пространств нет.

Я точно по офисам не скучаю. Во-первых, мы сэкономили миллионы рублей в месяц на аренду, во-вторых мы научились эффективно управлять сотрудниками, а в-третьих, никто больше не жалуется, что в туалете закончилось мыло))
Мы вышли из коронавируса взрослой компанией.

Теперь, когда я слышу от бизнеса, что “мы не можем нанять в Рязани менеджера, потому что они должны ходить в офис”, я понимаю, что работать там нужно над системой управления . А это я умею.

В чем опасность игрушечного СЕО?

Есть много причин, почему бизнесы распадаются. Самая очевидная из них - когда продукт недостаточно востребован, проблемы с “product market fit”. Но есть и другая серьезная причина, скрытая от глаз, а вреда от нее не меньше. Когда фаундеры не могут между собой договориться. В итоге, так устают друг от друга, что либо бизнес закрывают, либо он разваливается от внутреннего конфликта.

Какие я вижу знаки, предвещающие разлад:
🔴 Между двумя кофаундерами не определено, кто из них СЕО. Непонятно, кто капитан. У руля стоит мифическое “мы”. Если в речи у фаундеров много “мы”, то точно жди беды. Я проходил это у себя в бизнесе, когда есть какая-то проблема, каждый думает “почему я это должен делать” и в итоге ее не решает никто. Пока фаундеры раздувают щеки от обиды в сторонке, проблема превращается в снежный ком и наносит ответный удар.

Когда я начинаю трекинг, одно из первых упражнений для фаундеров - определить кто из них СЕО.
🔴 Если нет в бизнесе СЕО, худшее что происходит - не принимаются решения. Важно, чтобы СЕО был не “игрушечный”. Когда у предпринимателя роль СЕО лишь номинальная, он не сможет требовать от кофаундера нужного результата. Ведь как СЕО он дальше “нанимает” своего кофанудера на какую-то работу. “Игрушечный” СЕО не сможет задавать неудобные вопросы, а второй кофаундер будет притворяться ровно до того момента, пока он будет согласен с решениями СЕО. Если мнения будут расходиться, то вся эта конструкция ломается.

У меня вчера была трехчасовая встреча, где фаундеры вместо бизнеса обсуждали претензии друг к другу. Предварительно была договоренность - один взял роль СЕО, а второй - ком дира. Но договорились “понарошку”. СЕО не взял руль, не “нанял” второго фаундера на работу как ком дира, не построил площадку, где он может что-то требовать с него, не выстроил регулярные встречи. Ему некомфортно требовать со своего кофаундера, потому что тот где-то может жестко ответить.

Получается для бизнеса вредоносная ситуация - есть два очень опытных человека, которые точно могут построить большой бизнес, но друг с другом выстроить работу не получается. Причем вплоть до выхода второго кофаундера из операционки.

Интересно мнение, что нужно делать кофаундерам, чтобы не разрушить бизнес?

🔜Друзья, хочу напомнить, уже совсем скоро будем с Лео Довбенко обсуждать, как запустить бизнес в международке с наименьшими потерями.
Как вы знаете, у нас очень модно было делать “Go Global”, но чаще всего это заканчивается тем, что ты просто деньги потратил где-то в другой стране)) И даже не на яхты. У меня как раз есть опыт.

Поэтому сегодня в 17.00 буду рассказывать, где взять идеи для бизнеса, как быстро тестировать гипотезы (в том числе с использованием “пизженеринга”) как оценить рынок и даже как продавать на арабском, не выезжая из РФ.
Присоединяйтесь!

Знаете же фразу “чтобы выйти из операционки, надо в нее сначала войти”?

Я сам фанат делегирования. Но люблю, когда это происходит постепенно. Сначала ты перестаешь выполнять функционал линейных сотрудников - продавцов, финансовых менеджеров, потом выпиливаешь себя из роли их руководителей, затем прекращаешь быть СЕО, а потом может даже - выходишь из бизнеса. Но похоже в российском бизнес-сообществе собственники насмотрелись роликов про “выход из операционки” на ускоренной прокрутке и поэтому промотали пару важных жизненных этапов компании.

Я постоянно встречаю фаундеров, у которых еще бизнеса как такового нет, продажи носят единичный характер, выручка 3 копейки, зато они уже наняли исполнительного директора, директора по продукту, коммерческого директора. И весь этот “топ-менеджмент” должен вместо собственника придумать, как им построить компанию.

Ко мне на диагностику приходил парень с ИТ продуктом для B2B и выручкой несколько миллионов рублей в месяц. Компания небольшая, интересный продукт. Запрос есть на то, чтобы кратно вырасти. Мы разобрали структуру, нашли понятные точки роста: sale force слабый, маркетинг в зародыше. Я предлагаю пойти в трекинг, вполне понятно что делать. А дальше собственник говорит, что ему трекинг надо продать своей команде «Топов». Потому что у него все функции типа «делегированы» и нужно чтоб они захотели что-то делать.

Здесь я уже сильно удивился. Как в небольшой компании, где полтора продавца есть уже такая сложная структура?
Как вы понимаете, трекать без запроса любого сотрудника - это нарушение всех основ трекинга. Трекинг работает только тогда, когда у человека есть понятная цель. Когда он хочет решить какую-то бизнес задачу и у самого не очень выходит.
Я спрашиваю, а кто в этой компании “держатель цели”? Кому нужно, чтобы компания росла, чтобы были какие-то Х. Кто каждый день в компании об этом думает?

Выясняется, что все функции СЕО делегированы, но сотрудникам забыли передать главное. Им “забыли” делегировать цель. Исполнительный директор по факту не отвечает за достижение целей, а просто выступает администратором процессов.

💫Как я себе вижу процесс выхода СЕО из операционного управления:

1.Когда ты строишь команду руководителей, делегировать нужно в первую очередь свои цели, а не функции.
2. Руководитель - это человек, который занят достижением целей. Не тушением лесных пожаров. Его результат измеряется в достигнутых целях.
3. Чтобы выйти из операционки, ты должен сначала сам создать управляемую структуру. Нанять руководителей, поставить им цели, выстроить регулярные встречи из позиции СЕО. А потом уже постепенно передать все полномочия.


Сократить этот путь и сразу нанять людей, которые построят бизнес вместо тебя наверное возможно, если ты зеленый банк. И то, банк в последнее время предпочитает покупать компании, а не строить их с нуля наемными сотрудниками.

Куда уходят хорошие советы?

Когда мы написали свою первую книгу “23 Грабли”, я думал, что все, я проработал свои ошибки и прозрел. Первоначально, я даже хотел назвать книгу “33 Грабли”, потому что мне было тогда 33 года. Но в момент написания, я так много ошибок предпринимательских на удивление не насобирал. Поэтому всего 23 простых правила, которые я для себя вывел.

Как вы понимаете, это было заблуждение и на несколько таких жестких граблей я продолжал наступать и дальше. Агата Кристи писала: “Хороший совет всегда игнорируют, но это не повод его не дать”. Поэтому в блоге я продолжаю писать о самых распространенных ошибках предпринимателей. И если какая-то часть аудитории воспользуется этим опытом, будет уже круто.

Вчера у меня была встреча с ребятами, с которыми я встречаюсь каждый год на протяжении трех лет. Ребята разрабатывают pos-систему для автоматизации ресторанов. Три года назад они были очень воодушевлены, что это будет продукт “пушка-ракета” и в очереди их ждут 1000 ресторанов.

Два года назад они все также пилили продукт, который должен был положить ресторанный рынок на лопатки. По-прежнему 0 клиентов. И вот, три года спустя, они выкатили “бета-версию” и встреча с реальностью оказалась удручающей. Клиенты, оказалось, хотят совсем другой функционал. Им то нужно с ЕГАИС интеграция, то с доставкой. Более того, никто не спешит менять свой продукт на новый.

Конечно, для меня это было понятно еще 3 года назад, но ведь очень удобно жить в своей вселенной, где ты перспективный стартап, а клиенты у тебя, как жены декабристов, только и ждут даты релиза продукта.

🔎Встреча с реальностью - это то упражнение, которое нужно всем предпринимателям повторять постоянно. Не только стартапам, но и взрослым компаниям. И под "реальностью" я подразумеваю не только клиентов. Для руководителя реальностью могут быть метрики его подразделения, для собственника - осознание целей и как далеко он сейчас от них находится и тд.

Я очень люблю соревнования. Не боюсь, а всегда приветствую конкуренцию. Даже компанию построил среди 360 конкурентов, чтоб все веселее было. Дилерский бизнес Леммы - это не только про деньги. У компании iiko получилось создать партнерскую тусовку, с ежегодными встречами, выездами, премиями. Мне очень хотелось достичь первого места по продажам и я это сделал) Много лет подряд были вторые места, что тоже меня подзадоривало.

Такие соревнования я ищу во многих сферах жизни. Я азартен, мне нравится побеждать, нравится когда есть напряжение и нагрузка для мозга. Еще я люблю свою семью и друзей - мой верный клан. Поэтому у меня есть увлечение, которое сочетает в себе все мои любимые вещи - это Квиз, плиз! Нашей команде уже 4 года и поскольку большинство из нас родители, то называется она «Синий трактор едет к вам». У кого есть дети, поймут почему эта песня.

Играем каждую неделю, и говоря по-футбольному - мы крепкий середнячок. Часто попадаем в тройку лучших и есть в активе золотые победы. В финалах наше лучшее достижение пока второе место - есть куда расти. Зато благодаря квизу я выучил, например, имена многих художников или группу Placebo. Хотя меня сложно назвать ценителем искусства.

Причем интересно, русский квиз проводится и в Дубае тоже.
А у вас какие есть нерабочие увлечения?

В бизнесе я считаю своей сильной стороной умение быстро принимать решения. Скорость я люблю везде (или почти везде 😀). Поэтому летом я катаюсь на мотоцикле и велосипеде, а зимой на лыжах.

Первый раз я встал на лыжи где-то в 2013 году, потом был долгий перерыв, постоянно не находилось времени. В 2016 я катался в Грузии, мне очень нравилось и хотел там продолжать кататься, но сломанная нога нарушила эти планы.
С 2020 года я уже лыжные сезоны не пропускаю. В основном пока это Красная поляна и Архыз, но хочу еще куда-нибудь поехать на разведку.

1. Если вы тоже хотите полюбить лыжи, то первое, что могу порекомендовать - купите свои ботинки. Удобные ботинки, которые вы сами выбрали - сильно меняют весь расклад.
Выбранные в спешке в прокате ботинки не добавляют удовольствия от слова совсем.

2. Не экономьте на инструкторе.

3. Когда вы начали уверенно кататься, то будьте все равно осторожны. Самые большие травмы случаются, стоит человеку почувствовать себя великим лыжником. Здесь самоуверенность бывает опасна и наказуема. В конце концов, вы не в Олимпийских играх участвуете, а катаетесь для удовольствия.

Всем привет! Давайте воскресным вечером поболтаем, на какую тему хотелось бы послушать прямой эфир в декабре?
За 17 лет в бизнесе есть самый разнообразный опыт, много с чем боролся, встречался, принимал решения и переобувался в воздухе (это тоже моя суперспособность). Может, что-то сейчас болит в бизнесе, давайте обсудим?

Пишите в комментариях, на какую тему интересно сделать прямой эфир.

Схема оплаты топ-менеджеров.

Когда можно вводить схемы оплаты для топ-менеджеров?
Первое - когда руководители уже есть), второе - СЕО ими управляет: есть цели, метрики, регулярные встречи. Вот тогда можно к окладам добавлять бонусную часть.

🚈 Как-то случайно в поезде познакомился с ребятами из одной очень крупной компании. Знакомиться с новыми людьми - это вообще моя сильная сторона. Я услышал, как они увлеченно обсуждали бизнес и не смог остаться в стороне. Выяснилось, что это наемные сотрудники уровня CEO -2. Меня очень порадовал уровень заряженности, который я от них услышал. Мы разговорились и я расспросил у них, как устроена схема оплаты.
Интересно, что я сам к подобной схеме пришел эволюционно и в одной из портфельных компаний внедряю такую же систему.

Подобная схема применима к компаниям с устоявшимся бизнесом, где оборот составляет несколько десятков миллионов рублей. В зарождающемся стартапе делать так бессмысленно.

📌 Какие основные рекомендации:

1. Премия зависит от конкретных цифр и результата. Не является дискуссионной, не является предметом торга.

Премия направлена на достижение среднесрочных или долгосрочных целей. Премия платится за год. Многие считают, что человек не может быть так долго мотивирован. И в случае с официантами или другим линейным персоналом годовые бонусы это странно. Но что касается С-Level - большинство действий, что они делают, направлены на результат не текущего месяца или квартала, а полугодия или даже года.

2. 70% бонуса зависит от общекорпоративного результата - CPF (Corporate performance factor). Метрики, которые сидят внутри CPF, они общие для всех топов. Например, это может быть выполнение плана по выручке или выполнение плана по марже. И они общие для всех. Иногда я слышу возражение, что человек должен мотивироваться только на свои результаты, это миф. Нет никаких результатов, на которые влияешь только ты. А тем более топ-менеджер. Топы - это одна команда. Об этом много писал Патрик Ленсиони в своих книгах.

3. 30% годового бонуса зависит от индивидуальных метрик. Какие-то вещи, над которыми адресно работает топ. Выполнение плана по лидам, план по конверсии из лида в продажу, количество новых клиентов и тд. Каждая метрика имеет определенный вес и порог, начиная с которого бонус будет считаться - обычно это 80%.

Премия измеряется в процентах от оклада. Чтобы это было реально интересно и весь год сохранялся фокус у человека, базовая премия может составлять 50%- 100% от годового оклада.

Если у вас компания с достаточно большим оборотом, и вы хотите усилить включенность C-Level руководителей в ваши бизнес-цели, приходите на диагностику.

Давайте знакомиться! В канале больше 2000 подписчиков, всех рад приветствовать. Традиционно обновлю пост обо мне.

Меня зовут Евгений Лебедев, я предприниматель, инвестор, ментор.

Я построил интеграторский бизнес по продаже ИТ сервисов и обслуживанию ресторанов - компанию “Лемма”. Сейчас в Лемме больше 5000 ресторанов на обслуживании. В 2023 году вышел из бизнеса.
Инвестировал в проекты: DocsInBox (РФ), Revvy (РФ), Yalla Market (Dubai), Смартомато (РФ), Resto Guru (Dubai), KraveMart (Pakistan).

Написал две книги для предпринимателей: “23 грабли” и “Просто о росте”. Сейчас открыт новым проектам и знакомствам.

Моя история

Как я построил бизнес в красном океане конкурентов

Как я в роли Бэтмена спалил 35 тысяч долларов

Как эксель победил арабскую сказку: история запуска в ОАЭ и Саудовской Аравии

Как прокачать свой навык публичных выступлений

Пример моего мужского формата менторства

Наставничество наставников, разбор трекшен-сессии

Как проводить собеседование с кандидатами

Схема оплаты топ-менеджеров

Можно посмотреть со мной серьезный подкаст на тему основных ошибок стартапов: https://youtu.be/3sgmYDaNPJM

И подкаст в стиле жесткого стендапа, где мы разобрали на примерах ошибки при запуске стартапа зарубежом: https://youtu.be/I4l4_3HgW0A

Если вы хотите провести совместно диагностическую сессию со мной и найти ответы на свои бизнес-вопросы, пишите моему партнеру Янине: @St_Ianina или по кнопке.

Скорость найма людей зачастую определяет скорость роста в компании. Я вижу очень много проектов, которые буксуют потому что не могут неделями нанять людей на линейные должности.

🔻Почему так происходит?🔻
1. Самая банальная причина, наймом никто не занимается. Нет выделенного человека.

2. Поиск сотрудника ограничен только “домашним регионом”. Предприниматели хотят нанять человека, за которым они могут “присматривать”, чтобы это ни значило.

3. Страх найма. Руководители не умеют управлять, в компании нет регулярного менеджмента и ключевых метрик по которым оценивается результат. Поэтому руководители могут оценивать сотрудника только по видимости деятельности, что он создает. Отсюда идет страх, что с большим количеством сотрудников руководитель не справится.

4. В компании не внедрены инструменты для удаленного управления командой.

Как управлять командой дистанционно, внедрить регулярный менеджмент и какие сервисы для этого использовать я расскажу в прямом эфире телеграм-канала «Бизнес Бизнесу» https://t.me/bbusiness_ru. Поделюсь своим опытом управления Леммой, развею страхи про удаленку. Эфир пройдёт в ближайший четверг – 30 ноября в 14.00 (мск).

Инструменты для управления компанией удаленно.

После того, как Лемма перешла на удаленку, нам пришлось перестроить и внутренние бизнес-процессы. Могу сказать, перестройка чего-либо - это вообще в Лемме постоянная активность.

Какие сервисы в Лемме используются для дистанционной работы:

1. Google-таблицы. Для ведения всех метрик, которые оценивают эффективность работы сотрудников, используются обычные google-таблицы. Метрики каждый руководитель подразделения ежедневно заполняет сам. Это дает понимание, как формируется каждая цифра. На основе данных в гугл таблице выводятся графики, по которым сотрудник отчитывается ежедневно на общем собрании. Google-таблицы для этой задачи – самый простой и удобный инструмент для того, чтобы начать вести метрики. И моя рекомендация - не спешите сразу автоматизировать подсчет метрик. Дайте сотрудникам время на то, чтобы они поняли как и откуда берется каждая цифра. И только потом, когда этот процесс войдет в ДНК компании, делайте подсчет метрик автоматическим.

2. BPM система для трекинга заявок от клиентов и внутренних задач. В Лемме выбрали платформу ELMA, которую долго настраивали под бизнес-процессы компании, с учетом что большая часть сотрудников в компании - это инженеры службы поддержки.

3. Calltracking - используется в маркетинге для сквозной аналитики по каналам продаж.

4. Zoom, Discord - для регулярных онлайн-встреч и обсуждений;

5. Moodle - это LMS платформа на базе которой мы построили корпоративный университет.

Для оказания качественного сервиса нужно было постоянно поддерживать высокий уровень знаний сотрудников. Мы пошли по пути собственного корпоративного университета – нанимать начинающих специалистов, которые могут расти и обучаться в компании. Так в Лемме решили много вопросов с наймом. Компания перестала зависеть от количества «готовых инженеров» на рынке труда, и это позволило масштабироваться по мере роста количества клиентов.

В корпоративном университете хранится “база знаний”, сотрудники проходят курсы и сдают аттестации (инженеры и продавцы в том числе).

6. Telegram-канал. Компания большая, поэтому для новостей есть корпоративный канал, где ведётся дайджест основных новостей компании (как формальные, так и неформальные). Там публикуются благодарные отзывы клиентов, поздравления, важные события. Это часть сплоченной корпоративной культуры ЛЕММЫ.
Также в Лемме каждый четверг проходит «Час развития» для сотрудников, которые тоже анонсируются в канале.

Приходите завтра на прямой эфир в тг канале «Бизнес Бизнесу», буду рассказывать как перестать бояться удаленки)