Ключевые заблуждения в найме.

В жизни компании есть два человека, после найма которых происходит тектонический сдвиг и рост. Это маркетолог и HR. Маркетологов мы обсуждали вчера, сегодня хочу затронуть тему найма.

Я очень часто слышу жалобы от предпринимателей, что “качественных людей” нет. Нет вежливых официантов, нет хороших продавцов, нет толковых маркетологов. Но как мы вчера уже говорили в эфире, нужно не искать несуществующих героев, а по-взрослому требовать с сотрудников.

Когда мы строим управляемый бизнес, с метриками и регулярным менеджментом, то нам больше не нужно искать человека-осмьинога или человека-компьютера. Нам нужно научиться нанимать обычных людей. Но и это оказывается непросто.

⭕️Заблуждение первое - нет ответственного сотрудника за найм.

Во многих компаниях есть дефицит сотрудников. Нужных людей не могут нанять месяцами, а то и годами. Но когда я спрашиваю, а кто и как у вас занимается наймом, то слышу ответ, который описывал здесь уже миллион раз. Мистер Никто. Руководитель сам отбирает резюме, где-то звонит потом девочка офис-менеджер, кто-то раз в неделю проводит собеседования, но человека, отвечающего за найм в компании нет. Потому что “мы еще до HR не доросли” и продолжают жить в этой парадигме годами. Без роста, конечно.

Самое парадоксальное, можно нанять рекрутера в условном Брянске за зарплату в 50 тыс.рублей и получить х2 по росту выручки. Один рекрутер в состоянии собрать вам за месяц отдел продаж из 5-6 человек. Но конечно, у нас предприниматели любят путь страданий. Растягивают найм отдела продаж или телемаркетологов на год, нанимая по 1 человеку раз в два месяца, он потом увольняется и давай сначала.

⭕️Заблуждение второе - сотрудники сидят в офисе и я их так контролирую.

Пожалуй, самое смешное заблуждение, что нужно нанимать людей в своем городе, сажать их прямо перед собой и усиленно “контролировать”. Таким образом поднимая управленческий уровень в собственных глазах.

Обычно такое желание говорит о том, что никакой системы управления в компании нет. А желание “видеть” сотрудников - это лишь иллюзия контроля.

Я построил Лемму вопреки этому убеждению. Мне говорили, что инженеры никогда не смогут работать удаленно, что нужно только пасочками высаживать их в длинные ряды огромных офисов.

Спасибо ковиду, который доказал обратное. Ковид способствовал решению, что теперь все едут по домам, а регулярный менеджмент помог мне управлять компанией более чем из 200 сотрудников и быть прибыльными.

Проверь себя: как вы делаете предложение по работе?

На трекшен сессии разбирали такую ситуацию. Строим новый отдел продаж, нужно нанять продавцов. За две недели результат около нуля, потому что на работу вышел всего один продавец, у которого то кошка заболела, то соседи затопили. И его очевидно с этим потопом смыло.
При этом, за неделю HR удалось довести до собеседований 10 человек. И только 2 ответили согласием. Кто из этих двух окажется самым стойким и приступит к работе - пока непонятно.

О чем это может говорить?
🔹Первое, HR - молодец, 10 собеседований за неделю это прям хороший результат. Компания, в которую мы нанимаем, занимается оценкой условий труда, что скажем прямо - не звучит как секс. Они амбициозны, молодые собственники, но сама деятельность - такой суровый, реальный бизнес. Никакой айтишной романтики или модного флера. Все по-простому. И вот 10 человек готовы были пройти собеседование, чтобы заниматься холодными продажами (!) в небольшой региональной компании.

🔹Второе, из 10 приняли офер только 2. Собеседования проводил собственник. Кто зафейлил, догадываетесь? До этого мы подготовили питч компании, те с позиционированием не должно быть проблем.

Спрашиваю, а как ты делал финальный офер? Человек вообще понял что ему завтра в 9 утра уже нужно будет приступать к работе? И вот здесь все разъехалось. Выяснилось, что четкой договоренности в конце не звучало. Кандидат мог даже не понять, его взяли на работу или нет.
Мои рекомендации, как надо делать офер:

✅Делайте предложение выйти на работу сразу (!) на собеседовании, если человек вам понравился. У каждого нормального кандидата проходит в день по несколько собеседований. Уже через 5 минут он вас просто забудет, а через час - примет предложение других ребят.


✅Если вы проводите собеседование удаленно, делайте это с включенной камерой) Ваша задача как работодателя запомниться, оставить о себе впечатление. Если интересно, могу о самопрезентации компании рассказать в следующем посте.

✅Дословно предложение может звучать так: “Иван, мне бы хотелось чтобы вы работали в нашей компании и стали частью нашей команды. Вы готовы выйти на работу в понедельник?”

- Получаем четкое согласие. Если есть сомнения, выясняем какие. И дальше продолжаем:
“Тогда договорились. Я жду вас в понедельник в 9.00 в зуме по ссылке в календаре. Сейчас вас добавят в наш общий чат и отправят необходимые презентации для знакомства с компанией. Мы оформим вас на работу тогда-то, вам нужно будет принести документы, об этом расскажет наш HR. Я буду вас ждать в понедельник, не подведете?”
И еще раз получаете согласие.
Вот тогда ваши шансы, что человек не передумает, увеличатся в разы.

Как я решил выучить английский язык?

Честно говоря, до одного момента, я спокойно заказывал два пива в Праге или менялся шарфами с польскими футбольными фанатами без языковых барьеров. А если до пива была водка, то я вообще как гражданин мира мог говорить с кем угодно.

В 2007 году, в Турции, я покупал подарок для жены, и сказал: “It’s for she”. За обычным, дешевым прилавком сидел такой надменный турок с идеальной бородой и в чалме. Он снисходительно посмотрел на меня и ответил: “Excuse me, Mister, but it will be correctly to say “for her”.

🇬🇧Меня сильно задело, что турок на курортном рынке знает английский лучше меня. Я нашел преподавателя и стал заниматься английским каждую неделю. Спустя несколько лет, я уже мог свободно говорить на английском, писать и сдал экзамен FCE. Это помогло мне познакомиться с очень крутыми предпринимателями во время нашей акселерационной деятельности. Английский дал мне свободу, мы встречались со стартапами из Саудовской Аравии, Латинской Америки, США и было круто не чувствовать трудностей в общении.

🇹🇷Но на этом история не заканчивается, потому что год назад я еще начал учить турецкий. Просто для интереса. Помимо того, что таксисты в Стамбуле лишились возможности подзаработать на мне, мне очень нравится турецкий язык по своей структуре. Для меня, как для математика, он очень понятный и дается достаточно легко.

В этом году у нас было мотопутешествие по турецкому побережью и мы заезжали в маленькие города, где английский вообще не распространен. Каждый раз, когда я говорил по-турецки это производило сильное впечатление.

Вот так один турок мотивировал меня на много лет вперед 💪

Я люблю использовать метафоры из своих увлечений в бизнесе. Когда я сел за руль мотоцикла, то понял одну вещь, которую потом рассказывал на всех управленческих семинарах. И это не про ту шутку, что когда я купил мотоцикл, мои конкуренты обрадовались. Я знаю, они до сих пор меня любят)

Смысл в том, что мотоцикл едет ровно туда, куда ты смотришь. При выполнении поворота необходимо смотреть в ту точку, где ты хочешь оказаться. Поэтому если ты не хочешь отдохнуть под КАМАЗом, не смотри на КАМАЗ! Или если ты не хочешь передним колесом сыграть танго со старушкой, переходящей дорогу, не смотри на старушку! Тогда и мотоцикл поедет туда, куда тебе нужно. А не туда, куда боишься попасть.

Эта метафора очень хорошо иллюстрирует, когда у собственника бизнеса нет ясной цели. Он может по пути оказаться где угодно. Именно поэтому на всех диагностических сессиях я задаю один вопрос:
«А что ты хочешь от бизнеса?»
Как только появляется цель, сразу отсекаются много отвлекающих факторов по пути.

Потом расскажу, какие метафоры я взял из стендовой стрельбы и покера.

​​Сквозная аналитика источников продаж.

Как дружба начинается с улыбки, так у меня каждая встреча в рамках трекинга начинается с таблички. Табличка простая, где перечислены все каналы продаж, количество лидов по этим каналам и сделки.

Почему я ее требую?
В этой табличке находится огромная зона роста - понимая, какие каналы приносят нам клиентов сейчас, мы можем осознанно масштабировать их. Либо развивать другие источники продаж, если, допустим, у нас все лиды из органики. Но я скажу честно, что деньги я беру не за то, что учу таблички составлять, а за то, чтобы научить фаундеров эту табличку спрашивать.

Потому что на простой задаче “составь таблицу по сквозной аналитике” в разных проектах в совокупности полегло где-то 4 маркетолога, тележка маркетинговых агентств, а еще один проект я перестал рассматривать как возможную инвестицию, когда фаундер побоялся у маркетолога требовать такой отчет.

Могу сказать одно, что те проекты, которые взяли за правило каждую неделю начинать с анализа такой таблицы - выросли. Совершенно не магическим образом, а потому что решения принимали на основе цифр.

Пример таблицы в скриншоте. Если хотите, чтобы у вас она тоже появилась - велком на диагностическую сессию.

Дополнение к опросу: имеется в виду 5 млн рублей 🔝

В прошлом году я стал заниматься стендовой стрельбой. Как вы понимаете, теперь уже ради управленческих метафор со словом «отстрелить».

В стендовой стрельбе нужно стрелять не прямо в тарелку, а в то место, где ты хочешь чтобы заряд дроби и тарелка пересеклась. Когда ты ведешь ружье за тарелкой, чтобы сделать выстрел, тебе нужно продолжать движение ружья, а не останавливаться в момент выстрела.

Это хороший пример того, что в бизнесе тоже нужно думать чуть дальше ближайшей цели. Собственникам тяжело оторваться от каких-то текущих проблем, ведь внутри бизнеса всегда горячо. Всегда есть какой-то пожар, какие-то краткосрочные задачи. И нужно делать усилие над собой, чтобы смотреть вперед. Развивать стратегическое мышление.

В трекшене я использую такой прием: “У тебя есть в бизнес-плане на февраль цель сделать 400 продаж. Вот представь, что уже февраль, прямо сейчас. Где ты уже не успел? Что тебе прямо сейчас надо сделать, чтобы к февралю прийти к таким цифрам?”

Это помогает не только решать ситуативные проблемы, но и предпринимать шаги для достижения амбициозных целей.

Кто кому должен лидов, компания менеджеру или наоборот?

Разберем случай из жизни. Есть компания, занимается поставкой оборудования для ресторанов. Продает сложные, дорогие проекты по оснащению кухонь, работает на рынке много лет. Все лиды приходят из органики, по рекомендациям или от партнеров.
🔻На текущий момент компания управлять потоком лидов не может, маркетинговые каналы не выстроены.

И вот есть опытный менеджер по продажам, у которого в ноябре оказалась почти пустая воронка. Там есть какие-то проекты в теории, но их все равно мало чтоб выполнить план (да и плана-то нет).

🔻Собственник считает, что компания обязана давать менеджеру лиды, а если их нет, то это полностью его забота. Немного даже боится идти к менеджеру, предлагать менять схему работы, потому что ожидает поток сопротивления. С одной стороны, он прав, да - компания дает продавцу лиды, а задача продавца - закрывать сделки.

🔻Но с другой стороны, если мы вернемся к позиции “взрослый-взрослый”, то в этой ситуации нужно с сотрудником передоговариваться. Объяснить, что пока собственник будет заново выстраивать маркетинг, компания не может жить без продаж.

И предложить менеджеру:
1) обзвонить базу клиентов, которые работают с конкурентами;
2) обзвонить базу клиентов, которые не купили по каким-то причинам
3) обзвонить текущих клиентов, узнать какие у них планы по новым открытиям и тд.
Т.е. поработать в активную.

Бизнес - живой организм, здесь не бывает ничего “навечно”.

А вы как считаете надо делать?

​​История мотопутешествий.

В юношестве у меня не было ни мопедов, ни мотоциклов, вся эта романтика прошла мимо меня. Но как известно, детство у мужчины не заканчивается примерно никогда, поэтому увлечение мотоциклами настигло меня во взрослом возрасте.

В 2017 году товарищ дал мне покататься на своем мотоцикле. Это был маломощный круизер Honda Shadow 400, но мне очень понравилось. До этого момента я ни разу не водил байк и мне захотелось продолжить кататься. Увы, мой первый мотосезон-2017 закончился печально - сломанной ногой. Что смешно, даже не на мотоцикле, а на “веселых стартах”. Я участвовал в соревнованиях от своего фитнес-клуба, неудачно упал и сломал ногу.

Все время, что я лежал с раздробленной ногой в мытищинской больнице (а из обезболивающего там были только слова медсестры “подождите врача”), я развлекал себя роликами про мотоциклы. Ожидание и предвкушение катания помогло мне быстро восстановиться.

В 2018 году я купил свой первый мотоцикл Yamaha FZ-8. На нем ездил из Москвы в Прагу вместе с Васей Ярцевым и открыл для себя кайф мотопутешествий. А в 2020 к нам присоединился Сергей Лялин и мы втроем сгоняли в Астрахань. С тех пор Сергей постоянный участник всех мотоприключений.

В 2021 году я продал Ямаху, купил Harley Davidson для асфальтовых путешествий. В наш веселый мужской мото-клуб вступил Игорь Лазуткин и мы вчетвером проехались летом по побережью Крыма.

Это была яркая поездка в духе фильма “О чем говорят мужчины”. Очень много смеялись, отдыхали вечерами в ресторанах, подкалывали друг друга и отлично проводили время.
А осенью скатались в Дагестан, вдохновились горными видами.

В мае 2022 года мы сгоняли в Абхазию на харлеях и поняли, что асфальт и ровные дороги - слишком просто. Я тогда купил мотоцикл KTM 1290 Adventure S, прошел обучение в Сочи. А летом на эндуро отправились в фееричное путешествие на полуостров Рыбачий.

В этой поездке я понял очарование севера. И хотя нам приходилось вытаскивать друг друга из грязи, ночевать в палатках было классно. Особенно, когда ночью светло также, как днем.
В 2023 году у нас было короткое путешествие на харлеях на Blues Fest в Суздале и очень жаркая поездка из Москвы в Аланию. Мы проехали через всю Турцию, почти 10 000 км туда и обратно.

С нетерпением жду следующих приключений, тем более, я обновил мотоцикл на KTM 1290 Adventures 2023 года выпуска)

Внимание, анонс!

В среду 22 ноября в 17.00 (мск) проведу вебинар вместе с Лео Довбенко на тему : “Как не потерять годы жизни и запустить прибыльный бизнес”.
Будем обсуждать, какие ожидания бывают от запуска бизнеса в международке и почему они чаще всего заканчиваются плачевно.
Я расскажу на своем примере, как мы запускали стартап в ОАЭ и Саудовской Аравии.

Что будет в эфире:

1. Где искать идеи для бизнеса;
2. Лайфхаки быстрого запуска рекламы;
3. Сколько стоит протестировать продуктовую гипотезу.
4. Как запускать гипотезы зарубежом, если ты физически в РФ
5. Как посчитать рынок и провести конкурентный анализ.

Зарегистрироваться можно по ссылке здесь.

До встречи!

Как вы думаете, что это за график со взлетами и падениями?

Нет, это не отчет по эффективности OpenAI из-за которого уволили Сэма Альтмана. Так выглядит моя борьба с лишним весом. Похоже, мое умение масштабировать касается не только бизнеса, но и всех сфер жизни, включая мое тело.

У меня есть два состояния: я либо набираю вес, либо худею. При этом, веду активный образ жизни - в среднем, прохожу по 13 000 шагов в день, 3 тренировки в зале в неделю, велосипед с семьей, лыжи, мотоциклы и пр. Но я давно уже понял, что все активности сами по себе не работают.
Мой подход к еде можно охарактеризовать как “есть все, что не приколочено”. Я очень люблю есть, люблю рестораны. Во многом поэтому я последние 9 лет строил бизнес на стыке ИТ и ресторанов.

Совершенно точно я воспринимаю еду как награду и если не делаю осознанных усилий по похудению, буду вес набирать. Когда вес приближается к психологически опасной отметке 100, я впадаю в ужас и срочно начинаю худеть.

Для меня работает только один метод. Это не диета, ни интервальное голодание, ни кето, потому что без хотя бы одного фрукта в день мне совсем тяжело. Самый эффективный способ для меня - грустный и унылый подсчет всех калорий. Которые я потом заношу в известное приложение FatSecret. Я стремлюсь поддерживать высокий уровень белка, чтобы не растерять мышечную массу. Поэтому формула моего похудения - 2100 калорий при уровне белка не менее 160 грамм. И все, что входит в эти рамки, я ем. Такая система для меня работает.

10 сентября я весил 95,8 кг, а сегодня, 18 ноября - 85,75. Конечно, тяжело, мне калорий мало, но пока не придумал как поддерживать себя в одном состоянии. Как только достигаю цели по весу, начинается путь обратного восхождения на жирный Олимп.
Сейчас я близок к оптимальной форме, каждый раз мне хочется ее сохранить, но не получается.

Поделитесь своими способами, как жить в одной поре?

Продолжая тему «зожа и кутежа», расскажу про свои взаимоотношения со спортом.

С 2015 года я начал заниматься в зале без длительных перерывов. У меня обычные силовые тренировки, долгое время занимался персонально с тренером. Фитнес-зал тогда был рядом с офисом. Мне очень нравился тренер, но во время ковида я стал работать удаленно и ездить в зал на другом конце города было неудобно. Меня злило время в пробках, а моего тренера - мои постоянные переносы занятий на разное время. В один день тренер меня «уволил» и предложил дистанционный формат. Чему я правда очень обрадовался.

Благодаря удаленке до сих пор работаю с этим тренером. Он составил мне программу, я выполняю упражнения, записывая на видео и отправляю ему. Такой формат возможен, когда вы уже владеете правильной техникой. В зал стараюсь ходить через день, даже если уезжаю из города.

У меня есть теория, почему люди обычно бросают?
1) уезжают 2) заболевают 3) праздники.

Любое из этих событий сбивает ритм, а потом тяжело вернуться. На раскачку снова уходит год и тд.

Что я делаю?
🟢После болезни стараюсь не делать длительного перерыва, просто занимаюсь по облегченной программе.
🟢После праздников у меня многолетняя традиция: 2 января я обычно в зале. Новогодняя атмосфера пустого зала мне очень нравится.
🟢В поездках я либо выбираю отель с залом, либо ищу зал поблизости. С собой всегда беру форму.

Когда занимаешься в одном ритме, спорт становится образом жизни и положительно влияет на настроение.

Точки роста sales driven бизнеса.

В компаниях, где продукт продается через продавцов, есть очевидные точки роста. Но именно ими чаще всего пренебрегают.

Как их найти?

✅Посчитать конверсию из лида в сделку. Казалось бы, конверсия - это первый показатель эффективности отдела продаж, но даже в больших компаниях туда не смотрят. У меня был пример, когда я спрашиваю руководителя отдела продаж: «Какая сейчас конверсия?» Он отвечает, что точно не смотрел, но конверсия у них высокая: «порядка 30-40%».

Я называю этот эффект «конверсия Шредингера». Потому что при приближении к реальности, выясняется, что конверсия 6%. Слегка отличается, да?

✅Посчитать конверсию в разрезе каждого продавца. Если слышу ответ, что «конверсия у всех одинаковая» - это первый знак, никто реальные цифры не смотрел.
Здесь правило четкое: всегда разрыв между топовым продавцов и аутсайдером составляет 100%. Т.е самый слабенький продает в 2 раза меньше.

Но дальше угадайте, как распределяются лиды между этими продавцами? Тому, у кого конверсия ниже, дают больше всего лидов. Он больше всего лидов запарывает, а ему же нужно план выполнять. И этого «убийцу конверсии» щедро заливают лидами. Чтоб не уволился вдруг, жалко же.

✅ Первым делом мы в отделе продаж искореняем такое «равенство и братство», когда делят лиды поровну. И начинаем поощрять сильных, кто больше продает.

В Лемме мы в итоге разделили отдел продаж на тех, кто только продает со входа и только через актив. Причем в первый отдел, кто обрабатывает вход, выбрали самых опытных ребят с высокой конверсией. Благодаря этому конверсия в продажу выросла почти в два раза до рекордных 40%. Это очень много в клиентах и очень много в деньгах.

Резюмирую основные шаги:
1. Начните считать конверсию;
2. Начните считать конверсию по продавцам;
3. Сделайте так, чтобы каждый продавец видел свою конверсию и остальных продавцов в отделе.
4. Распределяйте лиды исходя из конверсии продавцов, а не всем поровну.

Как перевести 260 сотрудников на удаленку и сделать компанию прибыльной.

Я сам как СЕО привык работать на удаленке. В Лемме быстро появились сотрудники в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге. Система продаж тогда строилась преимущественно на личных встречах с клиентами и первичное внедрение программы тоже происходило локально. Сотрудники находились в разных городах, часть времени работали в офисе, часть времени - “в полях”. Я любил, чтоб сотрудников в офисе вообще не было. Чем больше они проводили встреч с рестораторами, тем выше была конверсия в продажи.
Все специалисты технической поддержки сидели в огромном офисе в Ростове-на-Дону. Также в Ростове работали сотрудники вспомогательных подразделений, бухгалтерия, HR и тд. В каждом регионе и каждом крупном городе у нас был офис.

А потом пришла пандемия. И мы должны были все офисы резко закрыть. Работу мы не останавливали, продолжая оказывать сервис для ресторанов.

Почему я стал фанатом удаленки?
Я считаю, что быть в офисе рядом с сотрудниками не означает, что ты ими управляешь. Более того, обычно это иллюзия контроля. Мои сотрудники во время пандемии стали спрашивать: “А как нам управлять людьми теперь?”. На что я отвечал: “А как вы раньше управляли?”. Выяснилось, что никак. Просто вместе в кабинете сидели.

Я вообще очень сильно благодарен коронавирусу (хотя, когда я месяц задыхался от последствий короны, я так не думал). Зато когда стал зарабатывать, то понял в чем был смысл испытания 😀 Под нагрузкой необходимости, мы начали строить систему управления.

1️⃣ Выбрали метрики за которые отвечают люди и запустили регулярный менеджмент. Каждое утро в 8.45 в Лемме начиналось с планерки, где сотрудники зачитывали свои метрики. Мы ввели эти утренние собрания в коронавирус, но они продолжают работать до сих пор.
2️⃣ Запустили еженедельные встречи с руководителями, где обсуждали динамику выполнения задач за неделю.


А когда можно было возвращаться в офисы, мы решили этого не делать. Мы перешли на полную удаленку. Остались лишь небольшие комнаты для хранения оборудования, но офисных пространств нет.

Я точно по офисам не скучаю. Во-первых, мы сэкономили миллионы рублей в месяц на аренду, во-вторых мы научились эффективно управлять сотрудниками, а в-третьих, никто больше не жалуется, что в туалете закончилось мыло))
Мы вышли из коронавируса взрослой компанией.

Теперь, когда я слышу от бизнеса, что “мы не можем нанять в Рязани менеджера, потому что они должны ходить в офис”, я понимаю, что работать там нужно над системой управления . А это я умею.

В чем опасность игрушечного СЕО?

Есть много причин, почему бизнесы распадаются. Самая очевидная из них - когда продукт недостаточно востребован, проблемы с “product market fit”. Но есть и другая серьезная причина, скрытая от глаз, а вреда от нее не меньше. Когда фаундеры не могут между собой договориться. В итоге, так устают друг от друга, что либо бизнес закрывают, либо он разваливается от внутреннего конфликта.

Какие я вижу знаки, предвещающие разлад:
🔴 Между двумя кофаундерами не определено, кто из них СЕО. Непонятно, кто капитан. У руля стоит мифическое “мы”. Если в речи у фаундеров много “мы”, то точно жди беды. Я проходил это у себя в бизнесе, когда есть какая-то проблема, каждый думает “почему я это должен делать” и в итоге ее не решает никто. Пока фаундеры раздувают щеки от обиды в сторонке, проблема превращается в снежный ком и наносит ответный удар.

Когда я начинаю трекинг, одно из первых упражнений для фаундеров - определить кто из них СЕО.
🔴 Если нет в бизнесе СЕО, худшее что происходит - не принимаются решения. Важно, чтобы СЕО был не “игрушечный”. Когда у предпринимателя роль СЕО лишь номинальная, он не сможет требовать от кофаундера нужного результата. Ведь как СЕО он дальше “нанимает” своего кофанудера на какую-то работу. “Игрушечный” СЕО не сможет задавать неудобные вопросы, а второй кофаундер будет притворяться ровно до того момента, пока он будет согласен с решениями СЕО. Если мнения будут расходиться, то вся эта конструкция ломается.

У меня вчера была трехчасовая встреча, где фаундеры вместо бизнеса обсуждали претензии друг к другу. Предварительно была договоренность - один взял роль СЕО, а второй - ком дира. Но договорились “понарошку”. СЕО не взял руль, не “нанял” второго фаундера на работу как ком дира, не построил площадку, где он может что-то требовать с него, не выстроил регулярные встречи. Ему некомфортно требовать со своего кофаундера, потому что тот где-то может жестко ответить.

Получается для бизнеса вредоносная ситуация - есть два очень опытных человека, которые точно могут построить большой бизнес, но друг с другом выстроить работу не получается. Причем вплоть до выхода второго кофаундера из операционки.

Интересно мнение, что нужно делать кофаундерам, чтобы не разрушить бизнес?

🔜Друзья, хочу напомнить, уже совсем скоро будем с Лео Довбенко обсуждать, как запустить бизнес в международке с наименьшими потерями.
Как вы знаете, у нас очень модно было делать “Go Global”, но чаще всего это заканчивается тем, что ты просто деньги потратил где-то в другой стране)) И даже не на яхты. У меня как раз есть опыт.

Поэтому сегодня в 17.00 буду рассказывать, где взять идеи для бизнеса, как быстро тестировать гипотезы (в том числе с использованием “пизженеринга”) как оценить рынок и даже как продавать на арабском, не выезжая из РФ.
Присоединяйтесь!

Знаете же фразу “чтобы выйти из операционки, надо в нее сначала войти”?

Я сам фанат делегирования. Но люблю, когда это происходит постепенно. Сначала ты перестаешь выполнять функционал линейных сотрудников - продавцов, финансовых менеджеров, потом выпиливаешь себя из роли их руководителей, затем прекращаешь быть СЕО, а потом может даже - выходишь из бизнеса. Но похоже в российском бизнес-сообществе собственники насмотрелись роликов про “выход из операционки” на ускоренной прокрутке и поэтому промотали пару важных жизненных этапов компании.

Я постоянно встречаю фаундеров, у которых еще бизнеса как такового нет, продажи носят единичный характер, выручка 3 копейки, зато они уже наняли исполнительного директора, директора по продукту, коммерческого директора. И весь этот “топ-менеджмент” должен вместо собственника придумать, как им построить компанию.

Ко мне на диагностику приходил парень с ИТ продуктом для B2B и выручкой несколько миллионов рублей в месяц. Компания небольшая, интересный продукт. Запрос есть на то, чтобы кратно вырасти. Мы разобрали структуру, нашли понятные точки роста: sale force слабый, маркетинг в зародыше. Я предлагаю пойти в трекинг, вполне понятно что делать. А дальше собственник говорит, что ему трекинг надо продать своей команде «Топов». Потому что у него все функции типа «делегированы» и нужно чтоб они захотели что-то делать.

Здесь я уже сильно удивился. Как в небольшой компании, где полтора продавца есть уже такая сложная структура?
Как вы понимаете, трекать без запроса любого сотрудника - это нарушение всех основ трекинга. Трекинг работает только тогда, когда у человека есть понятная цель. Когда он хочет решить какую-то бизнес задачу и у самого не очень выходит.
Я спрашиваю, а кто в этой компании “держатель цели”? Кому нужно, чтобы компания росла, чтобы были какие-то Х. Кто каждый день в компании об этом думает?

Выясняется, что все функции СЕО делегированы, но сотрудникам забыли передать главное. Им “забыли” делегировать цель. Исполнительный директор по факту не отвечает за достижение целей, а просто выступает администратором процессов.

💫Как я себе вижу процесс выхода СЕО из операционного управления:

1.Когда ты строишь команду руководителей, делегировать нужно в первую очередь свои цели, а не функции.
2. Руководитель - это человек, который занят достижением целей. Не тушением лесных пожаров. Его результат измеряется в достигнутых целях.
3. Чтобы выйти из операционки, ты должен сначала сам создать управляемую структуру. Нанять руководителей, поставить им цели, выстроить регулярные встречи из позиции СЕО. А потом уже постепенно передать все полномочия.


Сократить этот путь и сразу нанять людей, которые построят бизнес вместо тебя наверное возможно, если ты зеленый банк. И то, банк в последнее время предпочитает покупать компании, а не строить их с нуля наемными сотрудниками.

Куда уходят хорошие советы?

Когда мы написали свою первую книгу “23 Грабли”, я думал, что все, я проработал свои ошибки и прозрел. Первоначально, я даже хотел назвать книгу “33 Грабли”, потому что мне было тогда 33 года. Но в момент написания, я так много ошибок предпринимательских на удивление не насобирал. Поэтому всего 23 простых правила, которые я для себя вывел.

Как вы понимаете, это было заблуждение и на несколько таких жестких граблей я продолжал наступать и дальше. Агата Кристи писала: “Хороший совет всегда игнорируют, но это не повод его не дать”. Поэтому в блоге я продолжаю писать о самых распространенных ошибках предпринимателей. И если какая-то часть аудитории воспользуется этим опытом, будет уже круто.

Вчера у меня была встреча с ребятами, с которыми я встречаюсь каждый год на протяжении трех лет. Ребята разрабатывают pos-систему для автоматизации ресторанов. Три года назад они были очень воодушевлены, что это будет продукт “пушка-ракета” и в очереди их ждут 1000 ресторанов.

Два года назад они все также пилили продукт, который должен был положить ресторанный рынок на лопатки. По-прежнему 0 клиентов. И вот, три года спустя, они выкатили “бета-версию” и встреча с реальностью оказалась удручающей. Клиенты, оказалось, хотят совсем другой функционал. Им то нужно с ЕГАИС интеграция, то с доставкой. Более того, никто не спешит менять свой продукт на новый.

Конечно, для меня это было понятно еще 3 года назад, но ведь очень удобно жить в своей вселенной, где ты перспективный стартап, а клиенты у тебя, как жены декабристов, только и ждут даты релиза продукта.

🔎Встреча с реальностью - это то упражнение, которое нужно всем предпринимателям повторять постоянно. Не только стартапам, но и взрослым компаниям. И под "реальностью" я подразумеваю не только клиентов. Для руководителя реальностью могут быть метрики его подразделения, для собственника - осознание целей и как далеко он сейчас от них находится и тд.

Я очень люблю соревнования. Не боюсь, а всегда приветствую конкуренцию. Даже компанию построил среди 360 конкурентов, чтоб все веселее было. Дилерский бизнес Леммы - это не только про деньги. У компании iiko получилось создать партнерскую тусовку, с ежегодными встречами, выездами, премиями. Мне очень хотелось достичь первого места по продажам и я это сделал) Много лет подряд были вторые места, что тоже меня подзадоривало.

Такие соревнования я ищу во многих сферах жизни. Я азартен, мне нравится побеждать, нравится когда есть напряжение и нагрузка для мозга. Еще я люблю свою семью и друзей - мой верный клан. Поэтому у меня есть увлечение, которое сочетает в себе все мои любимые вещи - это Квиз, плиз! Нашей команде уже 4 года и поскольку большинство из нас родители, то называется она «Синий трактор едет к вам». У кого есть дети, поймут почему эта песня.

Играем каждую неделю, и говоря по-футбольному - мы крепкий середнячок. Часто попадаем в тройку лучших и есть в активе золотые победы. В финалах наше лучшее достижение пока второе место - есть куда расти. Зато благодаря квизу я выучил, например, имена многих художников или группу Placebo. Хотя меня сложно назвать ценителем искусства.

Причем интересно, русский квиз проводится и в Дубае тоже.
А у вас какие есть нерабочие увлечения?