ТОП в October Group

На прошлой неделе к нам в офис приезжали ребята из October Group - одного из топовых застройщиков в Москве. По итогам I полугодия 2025 мы вошли в топ-компаний по продажам, хорошо продавали проекты Stories и King & Sons.

Классная практика девелоперов лично приезжать в гости к топовым командам, ибо за счет вознаграждения вниманием укрепляется вера в продукт, застройщика и это рождает еще более высокий уровень продаж. Этакая спираль или воронка вверх.

Ну а ребята из Первички красавчики и нам плюс еще одна награда в копилочку.

Подъехало небольшое отчетное видео с конгресса.

Для трёх наших руководителей это был первый выход на публику. Мы еще в апреле заключили соглашение, что едем в Сочи смотрим, а в Москве уже участвуем. Всё, конечно, зависит от опыта и быстро забывается, но первый раз выступить перед залом людей (еще и не «своих») реально тревожно. Знаю, что девчонки нервничали, но собрались, своего волнения не показали и сделали все на высоком международном уровне - кайф. Они от этого точно стали сильнее, как и внешнее представительство бренда.

Получается чистый win-win для всех сторон. Ну и назад дороги нет, будем развивать уже имеющихся спикеров и привлекать новых🙂

Время и внимание.
Часть 1.

Наверно редкий случай, когда хочу использовать канал в первую очередь сам для себя, чтобы, описав вопрос здесь, создать самому себе ситуацию неизбежности его регулирования 🙃

Уровень нагрузки всегда возрастает, и сейчас нахожусь в контексте, когда постоянно решаешь чему отдать приоритет. Причем понимаю, что люди -1 от меня в схожем мире пребывают, а значит я должен решить эту задачу сам с собой, чтобы потом можно было поделиться с другими или чтобы другие смогли сами перенять.

Особенность моей роли в том, что я должен уметь без потери качества и компетенций переключаться между задачами разного уровня, а внутри одного уровня между разными направлениями так, чтобы в каждом из них создавать приращения. Вообще, это довольно сложно и иногда кажется, что трап вот-вот отъедет 🙂 Но самое сложное - это вот этот момент переключения, перещелкивание этого тумблера только со стороны выглядит простым, а на самом деле предохранители изнашиваются, тумблер выходит из строя и какие-то области начинают недополучать внимания, а где-то оно просто растворяется.

Поэтому разумным решением видится первым шагом вообще определить области, а куда эти самые время и внимание я обязан направлять, на какие крупные категории. Вторым шагом, начать замерять, куда оно уходит по факту и начинать это регулировать. Опираюсь тут на принцип, что «растет то, что начинают замерять». А значит, когда такие категории для себя вводишь оно уже не будет как раньше.

Во второй части опишу какие области для себя выделяю, иначе много букв получается.

Интересно, поглядим)

Время и внимание.
Часть 2.

Итак, какие категории требуют моего внимания.

1. Операционка

Наверно, это самая большая и самая очевидная категория. В нее входит все то, что связано с регулированием происходящего прямо сейчас. Планерки, бюджеты, решение текущих вопросов. Сюда же входит и менее очевидное, когда кому-нибудь надо просто сказать «ну всё-всё-всё, тихо-тихо-тихо, поболит и пройдет» 🙂

2. Стратегия

Сюда входит все, что обеспечивает планирование и целеполагание будущего. В основном реализуется через стратегические сессии, создавая на выходе задачи для глобальных приращений. Взаимодействие с внешним рынком тоже тут.

3. Глобальные задачи

Это задачи, которые требуют именно моего участия «руками» или координации на том или ином этапе, когда создается что-то новое или когда создаются изменения к фундаментальным процессам системы. Результат этих задач лежит достаточно далеко впереди и призван обеспечивать долгосрочное развитие. Сюда входит, например, проработка запуска новых направлений, найм на ключевые позиции, создание новых технологий, обучений и политик, создание новых сущностей в работе компании etc.

4. Внешнее представительство

Оно же тот самый PR. Не заметная, но очень ресурсоемкая область. Ведение этого канала, внешние выступления - все сюда. И все что лежит под ними тоже сюда: посты напиши, к выступлениям подготовься, продумай, время выдели - это все требует включенности (по крайней мере я без нее не умею). Тот же ЖилКонгресс выбивает на неделю, что в моем случае огромный срок.

5. Обучение

Важная категория, которую нельзя терять, иначе замкнешься в собственном аквариуме. Целенаправленные обучения, бизнес-экскурсии, книги - все, что привносит внешние профильные знания.

6. Свободное время

Интересно, что оно не столько свободное, сколько не занятое)) Во-первых, без него тот самый тумблер сгорит, во-вторых, я периодически говорю «это только со стороны кажется, что я дурака валяю». Свободное время для меня крайне необходимо чтобы просто взглянуть со стороны, фоново обдумать что-то, пообщаться да и вообще. Из него приходит пользы не меньше, чем из других пунктов.

Вот такой набор получается. А внутри каждого пункта еще есть микс между двумя странами, тремя офисами, разными отделами + периодическое переключение между Prime и Xaler.

Ну все, можно считать готово. Остались только формальности: научиться этим управлять и понять какое распределение внимания на самом деле эффективно 🙂

Первичка в Москве

В прошлом году отдел Первички в Москве занял 1 место по результатам продаж среди других отделов продаж внутри Prime.

Поэтому и ожидания от отдела на 2025, разумеется, были весомые. И здесь речь не только о финансовом результате, но и о структурном и технологическом развитии отдела.

А дальше пришел 2025, с его хорошим 1 кварталом и оооочень турбулентными 2 и 3 кварталами (как минимум) для рынка в целом, и Первички в частности. На рынке трудно, и с прошлогодними результатами соревноваться тоже трудно. И от этого мне особо приятно, что уже в середине ноября ребята опередили и прошлогодний результат, и поставленный им план на 2025, оставив себе еще больше полутора месяцев на превышение. Кайф и классный ориентир 🤌

За счет чего это стало возможным (если смотреть с моей колокольни):

1. «Не ломать строй»

Хорошо подходит принцип из военного дела. В любой ситуации не надо ломать строй, особенно когда внешние обстоятельства к этому провоцируют. Были тяжелые и не удачные месяцы, и в таких условиях особенно хочется перестать делать то, что делал всегда, что велит здравый смысл, что велят технологии, велик соблазн снизить требования к отделу в целом, требования к себе и к дисциплине. Так нельзя, нужно действовать ровно наоборот.

2. Хорошее взаимодействие с другими отделами и быстрое реагирование

Больше 70% результата сделано с маркетинговыми клиентами, а чтобы это стало возможным руководители двух отделов должны идеально друг друга понимать, быстро друг под друга подстраиваться и принимать решения. Чтобы укрепиться в отделе в таком контексте и классно выводить на результат новичков на сложном рынке нужно образцовое взаимодействие с HR блоком, не перетягивая одеяло ни в одну сторону. Это два наиболее ярких примера, но это касается всего ориентирования в экосистеме.

3. Услуга на 1 месте

На сложном рынке велик соблазн скатиться во взаимодействии с клиентом в «Ну купи-купи-купи». Но здесь надо не бояться именно долгосрочной логики работы с клиентом и исходить именно из его интересов и выгод. Люди это оценят, а при первом попутном дуновении ветра такой подход кратно вернется.

4. Работа с эффективностью

Думаю, так показывают себя действия последних, как минимум, двух лет. В это время очень важно ставить эффективность во главу угла и бережно распоряжаться ресурсами. Следовать критериям качества работы с клиентами, не раздувать маркетинговые расходы, быстро избавляться от неэффективных расходов и неэффективных действий. Даже в удачные периоды.

Вроде ничего гениального, но и лучшие решения - простые решения. Ну а этот пост в том числе и месседж ребятам - на вас большая ответственность. На месте замереть невозможно, ты либо идешь вверх, либо сползаешь вниз. Развитие отдела это повышение ставок, повышение инвестиций (и материальных и человеческих) и повышение целей вместе с ожиданиями. Значимые достижения и приращения создаются только в таком контексте 😉

Первый город с воздушным беспилотным такси

Пару недель назад ехал в Дубае в такси в аэропорт. А в Дубае мне попадаются исключительно общительные таксисты, да и я совершенно не против (к тому же наши представления об английском языке часто близки). И вот, в этот раз, уже подъезжая к аэропорту, мой спутник из Пакистана заговорщицки, но с нескрываемой гордостью, заявил: «А ты знаешь, что если приедешь сюда в 2026, то уже на летающем беспилотном такси сможешь добраться в город?». Ну, я удивился для порядка (я что-то видел на эту тему в музее будущего на уровне концепта в далеком будущем) но подумал, что он просто чуток разогнался и решил со мной поделиться лапшой.

Но вот что-то информация в голове засела, полез читать. И что выясняется: мой пакистанский друг был почти прав.

И правда: подписаны контракты, строятся площадки, проводятся тестовые полеты - все по серьезному, обещают стартовать в 2026 году с пилотом на борту, в массовый сервис превратить в 2027, а районе 2028 перейти на беспилотный режим (но тут пока много не ясного). Должно быть 4 хаба с вертипортами: Аэропорт, Downtown, Dubai Marina, Palm Jumeirah. Летательный аппарат умеет взлетать и садиться вертикально, разгоняется до 320 км\ч и может пролететь до 160км. Вместимость такого такси как и обычное: 1 пилот + 4 пассажира. А стоимость обещают на уровне 400 - 600 AED. От посадки в аэропорте до высадки на пальме - 8 минут.

В общем, всё по серьезному, ребята намерены стать первым городом с воздушным такси из аэропорта. Пока просто воздушным, а потом и беспилотным. Воистину будущее рядом, умеют ребята.

А, ну и по древней дубайской традиции пишут, что цены на недвижку с хорошей доступностью к вертипортам должны вырасти 🙂

Кадровый резерв.
Часть 1.

Довольно давно обратил внимание, что у серьезных компаний, которые смотрят на длинную дистанцию, есть общая черта - фокус на кадровый резерв. Она может называться по разному: у Асконы это программа «Преемник», у Вкусвилла это «Задвоение позиций». Но суть сходится к одному: кадровый резерв является важным элементом не только устойчивости, но и долгосрочного развития бизнеса.

Интересно, что это идет вразрез с трационно-бюрократической моделью, которая может быть в голове у среднестатистического руководителя (и не обязательно руководителя). Ведь если есть сменщик или кто-то есть в резерве то «всё, власть и устойчивость подорвана, вызывайте скорую - все пропало», а значит и надо максимально не допустить, чтобы этот резерв появился. И такая логика неизбежно тормозит развитие.

А здоровая жизнь устроена ровно наоборот. В Асконе, например, наличие сменщика является критерием уровня руководителя. Если ты хороший руководитель - под тобой растут люди. Если под тобой растут люди - тебе надо будет давать им дорогу дальше. Если ты даешь дорогу дальше, то рано или поздно уступаешь свое место. Если ты уступаешь свое место - тогда можешь идти дальше сам. Если люди идут дальше, а под ними создаются новые таланты - организация качественно развивается и все в выигрыше. А в противном случае ты можешь стать «рабом лампы».

За последние полгода HR функция у нас сильно прибавила в своих возможностях, поэтому сейчас подошли к тому, чтобы начать нормально строить этот процесс. Надо понимать на берегу, что это не быстро, в какой-то степени это даже постоянный процесс. Но сам факт его появления начинает менять картину мира. Основная идея в том, что на каждую позицию (сначала на каждую управленческую, а после и вообще на каждую) должен быть внутренний и внешний кадровый резерв, т.е. тот человек, который сейчас, или в будущем при правильном развитии своего потенциала, будет готов занять ту или иную позицию.

Причем это касается всех, в том числе и меня. И после того, как мы начали с руководителем HR упаковывать всю эту историю я неизбежно стал думать «Так, а что со мной-то, кто и когда может сменить меня? Что для этого нужно?». И это уже привело к некоторым идеям и долгосрочным шагам в этом направлении.

А что из себя представляют внутренний и внешний кадровый резерв и как они работают в первом приближении опишу во второй части.

Кадровый резерв.
Часть 2.

Внутренний и внешний кадровые резервы это вроде вещи, направленные на одну цель в итоге, но они вообще про разное внутри.

Внешний кадровый резерв - это своего рода профдеформация любого руководителя и уж тем более HR’а, когда ты вокруг себя видишь не просто людей, а кандидатов на ту или иную позицию и автоматом оцениваешь их из этой логики. Когда ты закрываешь ту или иную позицию, ты общаешься с большим количеством людей: самими кандидатами, рекомендателями, теми, кого знают люди внутри и рекомендуют etc.

Иногда бывает так, что попадается классный кандидат, но другой объективно сильнее (или ему просто надо еще поднабраться опыта в рынке). А иногда, ты может быть и хочешь кого-то пригласить сейчас, но не складывается. Это не значит, что все эти люди по умолчанию хотят здесь работать. Более того, это могут быть и люди, с которыми дороги разошлись, но разошлись хорошо, это продуктивный человек и в будущем нет препятствий к тому, чтобы собрать что-то новое. И вот здесь важно бережно собирать всех таких людей по каждой позиции и напрвлению, выстраивать с ними правильное долгосрочное взаимодействие, интересоваться их успехами и траекторией полета. И тогда обязательно придет момент, когда этот инструмент сделает свой вклад в решение задач.

Внутренний кадровый резерв - совсем другое и, пожалуй, куда более важное. Это про то, чтобы вовремя разглядеть потенциал и желание у людей внутри, а затем управляемо простроить им дальнейшую трактерорию. Одних потенциала и желания мало: это для очень продуктивных и вовлеченных людей. Задача системы в целом - выделять таких людей или давать им возможность заявить об этом желании, встраивать их в программу кадрового резерва для той или иной позиции и вкладываться в них вниманием и ресурсами. А вот уже задача на стыке Руководителя этого человека и HR-блока - простроить путь прогресса, цели и метрики его достижения, с промежуточными срезами и корректировками. На самом деле это уже работает в некоторых подразделениях. Например, в маркетинге и PR руководитель сам создал программу ревью каждые 6 месяцев, где уделяет время долгосрочным вопросам развития. Оттуда и предстоит почерпнуть опыт и увязать его с механизмом кадрового резерва для всей компании.

Осознаю, что букв получилось супермного, однако описание - еще одна форма осознания. За время написания этого поста родилось 2 важных приращения к этому процессу, которые уже ушли в работу🙂

Питер. ВШЭ.

Еще где-то в начале осени ребята из Вышки пригласили к себе в Питер. Инициативные ребята организуют внутреннее предпринимательское сообщество, куда приглашают интересных спикеров с целью получить знаний и практического опыта.

Вместе с приглашением у нас родилась затея съездить втроем с Федором и Аней (нашим руководителем маркетинга и PR). Во-первых, мы нашли это просто занятной затеей, во-вторых, стало интересно опробовать формат, в котором можем раскрыть работу компании с разных колоколен. Шутки о том, что это получается уже как какие-то гастроли Бременских музыкантов (я знаю, что их было 4, если не считать Трубадура с Принцессой) пришли сами собой.

Но помимо шуток - классный формат получился. 3 часа предметно пообщались с интересующимися ребятами, уверен, что дали не мало пользы. Когда обучаешь других - учишься сам, да еще и несешь кайфовую и очень исходящую социальную пользу.

Я уже писал раньше, что обязанность людей, занимающих топ-позиции в компании - искать светлые глаза вокруг и доносить до них свои идеи, и студенты отличная аудитория для этого. Кстати, у нас уже работают несколько продуктивных ребят из Питера и кто знает, какие последствия (в хорошем смысле этого слова) будет иметь эта поездка.

С предпринимательским сообществом Вышки остаемся на связи, возможно еще заедем в гости, к тому же весной предстоит еще один заезд в Питер на жилконгресс. Там участников от нас должно быть сильно больше, глядишь и до полного состава Бременских музыкантов сможем дойти )

Публичные выступления.
Взгляд из другой роли.

Я уже много раз здесь писал, что одной из своей задач видел и вижу сделать так, чтобы бренд Prime представляли во внешнем контуре не 1-2 человека, а много, чтобы он был узнаваемым по общему вайбу, но в разных лицах. Это соответствует общей идеологии, собственному чувствованию и вообще - это гораздо эффективнее и создает большую игру.

На днях наши ребята выступили у STONE, рассказали свой опыт и понимание, как продуктивно продавать элитку. И я впервые прочувствовал, что крайне прикольно наблюдать изнутри за этим процессом, когда твои ребята выходят на серьезные площадки. Это вообще не то же самое, что быть в центре самому и брать весь «удар» на себя. Самому сильно легче.

Я-то знаю, что ребята охренеть какие крутые на своих позициях и сильнее кого-либо, кого я встречал в рынке. Но вот передать им эту уверенность, грамотно подвести к выходу на публику, где-то наоборот перед выступлением не давать им тратить время на нервы, а сбивать всякими глупостями - отдельный вид искуства (они, вероятно, продолжат считать, что это мне просто нравится на нервых у людей играть, но это не так🙂). А потом просто вовремя отойти в сторону и дать им «спокойно» пройти через стресс, самим увидеть, что их знания реально ценные для людей, получить отличную обратную связь и очередь из желающих познакомиться или что-то спросить. И таким образом сделать еще один шаг к пониманию собственного уровня и обретения новой уверенности. Ради этого все и затевается.

А зрители в этот момент времени видят железобетонно уверенных и скилловых спикеров с большим количеством практического опыта. А ты, отойдя в сторону, смотришь и думаешь: «Ну вот же, ну мои, ну можете же всё»🙂. Что-то в этом есть)