4 года Prime Dubai

11 октября исполнилось 4 года нашему иностранному подразделению Prime Dubai. Сегодня ребята как следует отметят это дело «на земле», где я не смог присутствовать из-за других задач, требующих моего присутствия в Москве. Поэтому напишу тут)

Я хорошо помню наш диалог с Федором, когда было принято решение открыть офис в Дубае. Он состоялся летом 2021 в Завидово и уложился примерно в 28 секунд:

- Пашка, ну че думаешь-то, делаем?

- Слушай, я думаю, что лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть.

- Ладно, тогда на тебе Москва, а я в Дубай на пару месяцев, там на месте разберусь что к чему.

- Окей.

Я прям почти не сократил диалог, помню его именно так. При этом, тогда еще не было мейнстримом продавать Дубай, а зашедшие туда компании из России можно было пересчитать по пальцам одной руки опытного токаря-фрезеровщика. У нас не было ни офиса, ни каких-то внятных контактов в Дубае, ни знаний законодательства - ничего. Чистая авантюра. Но тогда так не казалось))

Потом чего только не было: и успехов, и рекордов, и провалов. Но точно можно сказать, что подразделение в другой стране сделало компанию другой: резко повысило сложность задач, сложность управления, позволило привлекать и развивать сильных и талантливых людей - и тем самым её постоянно развивало и продолжает это делать. По-прежнему продолжается постоянный поиск ключей к возникающим задачам: мы хотим, чтобы наши амбиции на международном рынке реализовывались и чтобы Дубай стал плацдармом для других международных направлений. Остались только формальности - сделать это в полной мере 🙂

Кто отвечает за формирование отдела продаж?

Постоянный спор, и нас он тоже не обходил стороной все годы. С одной стороны, главный выгодоприобретатель развивающегося и растущего в штате отдела продаж - РОП. С другой стороны, за найм отвечает HR-структура, где ответственный - Руководитель HR. И мы закатывались в крайности, сначала вешая всю ответственность на РОПа, потом наоборот на HR. Потом вроде нашли баланс, понимая, что ответственны обе стороны. К слову, сейчас для того, чтобы брокер вошел в компанию должно быть ✅✅ от РОПа и Руководителя HR, без них даже я не могу настоять на каком-либо найме.

Но вот недавняя поездка к Этажам помогла достроить картинку и вставить в нее необходимые пазлы. По сути, существует несколько слоёв, в которых происходит формирование ОП. Когда это осознаешь становится легко наполнить каждый этап конкретными действиями, измерителями, ответственными и решениями.

1. Голова

Имеется в виду руководитель отдела продаж. Руководитель всегда является отражением своего отдела, а вместе с тем и источником привлечения новых сильных ребят к себе в отдел. С одной стороны руководитель должен быть немного проф. деформированным и во всех людях вокруг видеть кандидатов, с другой стороны должен обладать достаточной харизмой на которую люди идут сами. Но так или иначе - это важный источник пополнения команды, который должен функционировать.

2. HR

А здесь имеется в виду и HR-структура в целом, и сильный рекрутер в частности. Этот уровень отвечает за объем, за непрерывный поиск лучших людей во вне. Здесь задается темп развития отдела продаж и скорость его развития неразрывно связана с этим слоем. Без него не поедет.

3. Команда

Тут всё просто: сильная команда привлечет к себе сильных игроков. По рекомендациям приходят классные и продуктивные люди. А когда команда продуктивна, уверена в компании, в руководителе, хочет новых достижений, находится на правильном вайбе - она всегда будет звать к себе правильных людей. И этот процесс должен настроить и обеспечить руководитель отдела вместе со своей командой.

4. PR и HR маркетинг

Тут мы говорим об инструментах рекламы, которые делают так, чтобы люди во вне увидели компанию. Это гораздо более широкое понятие, чем просто hh.ru. Почему оно идет только 4 пунктом? Потому что эти инструменты раскрываются в полной мере только тогда, когда 3 предыдущих пункта работют как часы. Тут нет середины: либо эти инструменты уходят в пустоту, либо кратно преумножают качественные усилия первых 3 пунктов.

На скрине как раз изображена работа по такой методике в одном из отделов, где задачи и действия сразу раскладываются по уровням, ответственным и целевым результатам. Её постоянно можно обновлять и пополнять, поскольку при правильном подходе новые знания неизбежно будут приходить.

Возможность «вернуть»

Спустя неделю после нашего возвращения из Этажей Федору пришло сообщение от Павла Боровикова, нашего коллеги, компании-лидера рынка элитки из Екатеринбурга. Мы были знакомы «на бегу», когда Павел прилетал к нам в гости целенаправленно на один из прошлых Prime Talks. Ребята посмотрели на нашу практику с Этажами и вообще нашу позицию по отношению к обмену опытом, и решили постучаться к нам как к компании, откуда можно черпануть опыта для своего рынка и своих задач.

Когда Федор переслал мне сообщение от Павла у нас вообще не было сомнений, мы согласились сразу, я написал «кайф, жизнь даёт возможность вернуть». Потом, когда рассказал об этом нашим ребятам - у них была ровно такая же реакция. Как-то так устроена жизнь, в ней не получится только потреблять, надо уметь искренне отдавать, не ожидать от этого ничего взамен и столь же искренне получать от этого удовольствие. Тогда этот механизм будет развиваться по спирали вверх, в которой нет проигравших.

А с Павлом и Натальей благополучно встретились, пообщались, надеюсь мне удалось дать пользы и того, зачем ребята приезжали. Ни разу не был в Екб, теперь появился повод заехать 🙂

ТОП в October Group

На прошлой неделе к нам в офис приезжали ребята из October Group - одного из топовых застройщиков в Москве. По итогам I полугодия 2025 мы вошли в топ-компаний по продажам, хорошо продавали проекты Stories и King & Sons.

Классная практика девелоперов лично приезжать в гости к топовым командам, ибо за счет вознаграждения вниманием укрепляется вера в продукт, застройщика и это рождает еще более высокий уровень продаж. Этакая спираль или воронка вверх.

Ну а ребята из Первички красавчики и нам плюс еще одна награда в копилочку.

Подъехало небольшое отчетное видео с конгресса.

Для трёх наших руководителей это был первый выход на публику. Мы еще в апреле заключили соглашение, что едем в Сочи смотрим, а в Москве уже участвуем. Всё, конечно, зависит от опыта и быстро забывается, но первый раз выступить перед залом людей (еще и не «своих») реально тревожно. Знаю, что девчонки нервничали, но собрались, своего волнения не показали и сделали все на высоком международном уровне - кайф. Они от этого точно стали сильнее, как и внешнее представительство бренда.

Получается чистый win-win для всех сторон. Ну и назад дороги нет, будем развивать уже имеющихся спикеров и привлекать новых🙂

Время и внимание.
Часть 1.

Наверно редкий случай, когда хочу использовать канал в первую очередь сам для себя, чтобы, описав вопрос здесь, создать самому себе ситуацию неизбежности его регулирования 🙃

Уровень нагрузки всегда возрастает, и сейчас нахожусь в контексте, когда постоянно решаешь чему отдать приоритет. Причем понимаю, что люди -1 от меня в схожем мире пребывают, а значит я должен решить эту задачу сам с собой, чтобы потом можно было поделиться с другими или чтобы другие смогли сами перенять.

Особенность моей роли в том, что я должен уметь без потери качества и компетенций переключаться между задачами разного уровня, а внутри одного уровня между разными направлениями так, чтобы в каждом из них создавать приращения. Вообще, это довольно сложно и иногда кажется, что трап вот-вот отъедет 🙂 Но самое сложное - это вот этот момент переключения, перещелкивание этого тумблера только со стороны выглядит простым, а на самом деле предохранители изнашиваются, тумблер выходит из строя и какие-то области начинают недополучать внимания, а где-то оно просто растворяется.

Поэтому разумным решением видится первым шагом вообще определить области, а куда эти самые время и внимание я обязан направлять, на какие крупные категории. Вторым шагом, начать замерять, куда оно уходит по факту и начинать это регулировать. Опираюсь тут на принцип, что «растет то, что начинают замерять». А значит, когда такие категории для себя вводишь оно уже не будет как раньше.

Во второй части опишу какие области для себя выделяю, иначе много букв получается.

Интересно, поглядим)

Время и внимание.
Часть 2.

Итак, какие категории требуют моего внимания.

1. Операционка

Наверно, это самая большая и самая очевидная категория. В нее входит все то, что связано с регулированием происходящего прямо сейчас. Планерки, бюджеты, решение текущих вопросов. Сюда же входит и менее очевидное, когда кому-нибудь надо просто сказать «ну всё-всё-всё, тихо-тихо-тихо, поболит и пройдет» 🙂

2. Стратегия

Сюда входит все, что обеспечивает планирование и целеполагание будущего. В основном реализуется через стратегические сессии, создавая на выходе задачи для глобальных приращений. Взаимодействие с внешним рынком тоже тут.

3. Глобальные задачи

Это задачи, которые требуют именно моего участия «руками» или координации на том или ином этапе, когда создается что-то новое или когда создаются изменения к фундаментальным процессам системы. Результат этих задач лежит достаточно далеко впереди и призван обеспечивать долгосрочное развитие. Сюда входит, например, проработка запуска новых направлений, найм на ключевые позиции, создание новых технологий, обучений и политик, создание новых сущностей в работе компании etc.

4. Внешнее представительство

Оно же тот самый PR. Не заметная, но очень ресурсоемкая область. Ведение этого канала, внешние выступления - все сюда. И все что лежит под ними тоже сюда: посты напиши, к выступлениям подготовься, продумай, время выдели - это все требует включенности (по крайней мере я без нее не умею). Тот же ЖилКонгресс выбивает на неделю, что в моем случае огромный срок.

5. Обучение

Важная категория, которую нельзя терять, иначе замкнешься в собственном аквариуме. Целенаправленные обучения, бизнес-экскурсии, книги - все, что привносит внешние профильные знания.

6. Свободное время

Интересно, что оно не столько свободное, сколько не занятое)) Во-первых, без него тот самый тумблер сгорит, во-вторых, я периодически говорю «это только со стороны кажется, что я дурака валяю». Свободное время для меня крайне необходимо чтобы просто взглянуть со стороны, фоново обдумать что-то, пообщаться да и вообще. Из него приходит пользы не меньше, чем из других пунктов.

Вот такой набор получается. А внутри каждого пункта еще есть микс между двумя странами, тремя офисами, разными отделами + периодическое переключение между Prime и Xaler.

Ну все, можно считать готово. Остались только формальности: научиться этим управлять и понять какое распределение внимания на самом деле эффективно 🙂

Первичка в Москве

В прошлом году отдел Первички в Москве занял 1 место по результатам продаж среди других отделов продаж внутри Prime.

Поэтому и ожидания от отдела на 2025, разумеется, были весомые. И здесь речь не только о финансовом результате, но и о структурном и технологическом развитии отдела.

А дальше пришел 2025, с его хорошим 1 кварталом и оооочень турбулентными 2 и 3 кварталами (как минимум) для рынка в целом, и Первички в частности. На рынке трудно, и с прошлогодними результатами соревноваться тоже трудно. И от этого мне особо приятно, что уже в середине ноября ребята опередили и прошлогодний результат, и поставленный им план на 2025, оставив себе еще больше полутора месяцев на превышение. Кайф и классный ориентир 🤌

За счет чего это стало возможным (если смотреть с моей колокольни):

1. «Не ломать строй»

Хорошо подходит принцип из военного дела. В любой ситуации не надо ломать строй, особенно когда внешние обстоятельства к этому провоцируют. Были тяжелые и не удачные месяцы, и в таких условиях особенно хочется перестать делать то, что делал всегда, что велит здравый смысл, что велят технологии, велик соблазн снизить требования к отделу в целом, требования к себе и к дисциплине. Так нельзя, нужно действовать ровно наоборот.

2. Хорошее взаимодействие с другими отделами и быстрое реагирование

Больше 70% результата сделано с маркетинговыми клиентами, а чтобы это стало возможным руководители двух отделов должны идеально друг друга понимать, быстро друг под друга подстраиваться и принимать решения. Чтобы укрепиться в отделе в таком контексте и классно выводить на результат новичков на сложном рынке нужно образцовое взаимодействие с HR блоком, не перетягивая одеяло ни в одну сторону. Это два наиболее ярких примера, но это касается всего ориентирования в экосистеме.

3. Услуга на 1 месте

На сложном рынке велик соблазн скатиться во взаимодействии с клиентом в «Ну купи-купи-купи». Но здесь надо не бояться именно долгосрочной логики работы с клиентом и исходить именно из его интересов и выгод. Люди это оценят, а при первом попутном дуновении ветра такой подход кратно вернется.

4. Работа с эффективностью

Думаю, так показывают себя действия последних, как минимум, двух лет. В это время очень важно ставить эффективность во главу угла и бережно распоряжаться ресурсами. Следовать критериям качества работы с клиентами, не раздувать маркетинговые расходы, быстро избавляться от неэффективных расходов и неэффективных действий. Даже в удачные периоды.

Вроде ничего гениального, но и лучшие решения - простые решения. Ну а этот пост в том числе и месседж ребятам - на вас большая ответственность. На месте замереть невозможно, ты либо идешь вверх, либо сползаешь вниз. Развитие отдела это повышение ставок, повышение инвестиций (и материальных и человеческих) и повышение целей вместе с ожиданиями. Значимые достижения и приращения создаются только в таком контексте 😉

Первый город с воздушным беспилотным такси

Пару недель назад ехал в Дубае в такси в аэропорт. А в Дубае мне попадаются исключительно общительные таксисты, да и я совершенно не против (к тому же наши представления об английском языке часто близки). И вот, в этот раз, уже подъезжая к аэропорту, мой спутник из Пакистана заговорщицки, но с нескрываемой гордостью, заявил: «А ты знаешь, что если приедешь сюда в 2026, то уже на летающем беспилотном такси сможешь добраться в город?». Ну, я удивился для порядка (я что-то видел на эту тему в музее будущего на уровне концепта в далеком будущем) но подумал, что он просто чуток разогнался и решил со мной поделиться лапшой.

Но вот что-то информация в голове засела, полез читать. И что выясняется: мой пакистанский друг был почти прав.

И правда: подписаны контракты, строятся площадки, проводятся тестовые полеты - все по серьезному, обещают стартовать в 2026 году с пилотом на борту, в массовый сервис превратить в 2027, а районе 2028 перейти на беспилотный режим (но тут пока много не ясного). Должно быть 4 хаба с вертипортами: Аэропорт, Downtown, Dubai Marina, Palm Jumeirah. Летательный аппарат умеет взлетать и садиться вертикально, разгоняется до 320 км\ч и может пролететь до 160км. Вместимость такого такси как и обычное: 1 пилот + 4 пассажира. А стоимость обещают на уровне 400 - 600 AED. От посадки в аэропорте до высадки на пальме - 8 минут.

В общем, всё по серьезному, ребята намерены стать первым городом с воздушным такси из аэропорта. Пока просто воздушным, а потом и беспилотным. Воистину будущее рядом, умеют ребята.

А, ну и по древней дубайской традиции пишут, что цены на недвижку с хорошей доступностью к вертипортам должны вырасти 🙂

Кадровый резерв.
Часть 1.

Довольно давно обратил внимание, что у серьезных компаний, которые смотрят на длинную дистанцию, есть общая черта - фокус на кадровый резерв. Она может называться по разному: у Асконы это программа «Преемник», у Вкусвилла это «Задвоение позиций». Но суть сходится к одному: кадровый резерв является важным элементом не только устойчивости, но и долгосрочного развития бизнеса.

Интересно, что это идет вразрез с трационно-бюрократической моделью, которая может быть в голове у среднестатистического руководителя (и не обязательно руководителя). Ведь если есть сменщик или кто-то есть в резерве то «всё, власть и устойчивость подорвана, вызывайте скорую - все пропало», а значит и надо максимально не допустить, чтобы этот резерв появился. И такая логика неизбежно тормозит развитие.

А здоровая жизнь устроена ровно наоборот. В Асконе, например, наличие сменщика является критерием уровня руководителя. Если ты хороший руководитель - под тобой растут люди. Если под тобой растут люди - тебе надо будет давать им дорогу дальше. Если ты даешь дорогу дальше, то рано или поздно уступаешь свое место. Если ты уступаешь свое место - тогда можешь идти дальше сам. Если люди идут дальше, а под ними создаются новые таланты - организация качественно развивается и все в выигрыше. А в противном случае ты можешь стать «рабом лампы».

За последние полгода HR функция у нас сильно прибавила в своих возможностях, поэтому сейчас подошли к тому, чтобы начать нормально строить этот процесс. Надо понимать на берегу, что это не быстро, в какой-то степени это даже постоянный процесс. Но сам факт его появления начинает менять картину мира. Основная идея в том, что на каждую позицию (сначала на каждую управленческую, а после и вообще на каждую) должен быть внутренний и внешний кадровый резерв, т.е. тот человек, который сейчас, или в будущем при правильном развитии своего потенциала, будет готов занять ту или иную позицию.

Причем это касается всех, в том числе и меня. И после того, как мы начали с руководителем HR упаковывать всю эту историю я неизбежно стал думать «Так, а что со мной-то, кто и когда может сменить меня? Что для этого нужно?». И это уже привело к некоторым идеям и долгосрочным шагам в этом направлении.

А что из себя представляют внутренний и внешний кадровый резерв и как они работают в первом приближении опишу во второй части.

Кадровый резерв.
Часть 2.

Внутренний и внешний кадровые резервы это вроде вещи, направленные на одну цель в итоге, но они вообще про разное внутри.

Внешний кадровый резерв - это своего рода профдеформация любого руководителя и уж тем более HR’а, когда ты вокруг себя видишь не просто людей, а кандидатов на ту или иную позицию и автоматом оцениваешь их из этой логики. Когда ты закрываешь ту или иную позицию, ты общаешься с большим количеством людей: самими кандидатами, рекомендателями, теми, кого знают люди внутри и рекомендуют etc.

Иногда бывает так, что попадается классный кандидат, но другой объективно сильнее (или ему просто надо еще поднабраться опыта в рынке). А иногда, ты может быть и хочешь кого-то пригласить сейчас, но не складывается. Это не значит, что все эти люди по умолчанию хотят здесь работать. Более того, это могут быть и люди, с которыми дороги разошлись, но разошлись хорошо, это продуктивный человек и в будущем нет препятствий к тому, чтобы собрать что-то новое. И вот здесь важно бережно собирать всех таких людей по каждой позиции и напрвлению, выстраивать с ними правильное долгосрочное взаимодействие, интересоваться их успехами и траекторией полета. И тогда обязательно придет момент, когда этот инструмент сделает свой вклад в решение задач.

Внутренний кадровый резерв - совсем другое и, пожалуй, куда более важное. Это про то, чтобы вовремя разглядеть потенциал и желание у людей внутри, а затем управляемо простроить им дальнейшую трактерорию. Одних потенциала и желания мало: это для очень продуктивных и вовлеченных людей. Задача системы в целом - выделять таких людей или давать им возможность заявить об этом желании, встраивать их в программу кадрового резерва для той или иной позиции и вкладываться в них вниманием и ресурсами. А вот уже задача на стыке Руководителя этого человека и HR-блока - простроить путь прогресса, цели и метрики его достижения, с промежуточными срезами и корректировками. На самом деле это уже работает в некоторых подразделениях. Например, в маркетинге и PR руководитель сам создал программу ревью каждые 6 месяцев, где уделяет время долгосрочным вопросам развития. Оттуда и предстоит почерпнуть опыт и увязать его с механизмом кадрового резерва для всей компании.

Осознаю, что букв получилось супермного, однако описание - еще одна форма осознания. За время написания этого поста родилось 2 важных приращения к этому процессу, которые уже ушли в работу🙂