Москва -> Тюмень. Этажи. Команда.
Часть 2.
Вторую часть обещал посвятить команде. Успели обстоятельно пообщаться с двумя самыми продуктивными РОПами в Тюмени (они же одни из самых результативных во всей сети) и с HR-специалистами Этажей.
Какие мысли:
1. Риелторский бизнес во многом построен на создании «движухи». Грамотный руководитель хорошо увязывает между собой правила, развитие, обучение, постановку целей и производство результата в интересную, атмосферную и драйвовую игру.
2. Руководитель отдела - это полноценный источник найма и формирования коллектива. Подходы, результаты и социальная активность руководителя формирует притяжение в рынке и рекомендации внутри отдела. Только этим руководитель сам может закрывать цели в строительстве коллектива.
3. Чтобы эффективно управлять большим отделом важно, чтобы были заданы верные базовые настройки. Тогда внутри система много в чем будет регулировать сама себя и не допускать того, чего допускать нельзя.
4. Интересная закономерность: лучшие отделы продаж строят процессы так, чтобы брокеры проводили максимум времени в офисе. Отмена этой логики мгновенно негативно сказывается на результатах.
5. Деятельные люди - залог успеха. Всегда есть те, кому мало своей области: он начинает брать на себя ответственность за других, за соседние команды и т.п. У таких людей оказывается в сутках 48 часов и им это нравится. Таким людям необходимо давать дОлжную среду, поддержку и свободу для реализации амбиций.
6. HR функция простирается далеко за привлечение кандидатов. HR плотно связан с руководителем в вопросе не только первичной адаптации и выхода на первые результаты, но и в закреплении сотрудника на стабильных результатах по дистанции. Как минимум потому, что если сотрудник будет не результативен, ему будет плохо, он покинет компанию, надо будет снова нанимать и встраивать, а развитие будет стоять на месте. А для этого нужны соответствующие полномочия и инструменты. Например, при продолжительном отсутствии результатов перевести брокера в другую команду, дать рекомендации и обратную связь руководителю или о руководителе, если он не выполняет свою роль на должном уровне. Таким образом оказывается влияние на средний срок продуктивного присутствия сотрудника в компании.
Часть 2.
Вторую часть обещал посвятить команде. Успели обстоятельно пообщаться с двумя самыми продуктивными РОПами в Тюмени (они же одни из самых результативных во всей сети) и с HR-специалистами Этажей.
Какие мысли:
1. Риелторский бизнес во многом построен на создании «движухи». Грамотный руководитель хорошо увязывает между собой правила, развитие, обучение, постановку целей и производство результата в интересную, атмосферную и драйвовую игру.
2. Руководитель отдела - это полноценный источник найма и формирования коллектива. Подходы, результаты и социальная активность руководителя формирует притяжение в рынке и рекомендации внутри отдела. Только этим руководитель сам может закрывать цели в строительстве коллектива.
3. Чтобы эффективно управлять большим отделом важно, чтобы были заданы верные базовые настройки. Тогда внутри система много в чем будет регулировать сама себя и не допускать того, чего допускать нельзя.
4. Интересная закономерность: лучшие отделы продаж строят процессы так, чтобы брокеры проводили максимум времени в офисе. Отмена этой логики мгновенно негативно сказывается на результатах.
5. Деятельные люди - залог успеха. Всегда есть те, кому мало своей области: он начинает брать на себя ответственность за других, за соседние команды и т.п. У таких людей оказывается в сутках 48 часов и им это нравится. Таким людям необходимо давать дОлжную среду, поддержку и свободу для реализации амбиций.
6. HR функция простирается далеко за привлечение кандидатов. HR плотно связан с руководителем в вопросе не только первичной адаптации и выхода на первые результаты, но и в закреплении сотрудника на стабильных результатах по дистанции. Как минимум потому, что если сотрудник будет не результативен, ему будет плохо, он покинет компанию, надо будет снова нанимать и встраивать, а развитие будет стоять на месте. А для этого нужны соответствующие полномочия и инструменты. Например, при продолжительном отсутствии результатов перевести брокера в другую команду, дать рекомендации и обратную связь руководителю или о руководителе, если он не выполняет свою роль на должном уровне. Таким образом оказывается влияние на средний срок продуктивного присутствия сотрудника в компании.
❤14🔥8💯4
Дубай. Закрытие 2024.
Уже 3-ий год подряд в Дубае закрываем год раньше, чем в Москве. Получается, традиция.
В этот раз получилось прям по-зимнему, по-новогоднему - организовали небольшую парусную регату по Персидскому заливу, а после отметили в уже более традиционном формате)
Я с морскими приключениями прям на «вы», однако вот несколько наблюдений, удивительно хорошо перекладывающихся на другие области жизни:
- яхта может идти вперед даже если ветер дует «в лоб» (законы физики и техника в помощь), однако для того, чтобы она шла вперед надо идти зигзагами, постоянно меняя курс тактически, но сохраняя общий вектор движения
- наибольшую скорость яхта набирает, когда с точки зрения обывателя идёт «на боку» и есть ощущение, что еще чуть-чуть и она либо ляжет парусами на бок, либо ты с нее вылетишь
- такой парусной яхтой не сможет управлять один человек: профессионалы на сорвнованиях действуют впятером, а минимум надо человека 3, чтобы слаженно делать несколько действий
А полноценные итоги предстоит подвести позже: еще не все сделки 2024 закрыты и не все решения приняты.
Уже 3-ий год подряд в Дубае закрываем год раньше, чем в Москве. Получается, традиция.
В этот раз получилось прям по-зимнему, по-новогоднему - организовали небольшую парусную регату по Персидскому заливу, а после отметили в уже более традиционном формате)
Я с морскими приключениями прям на «вы», однако вот несколько наблюдений, удивительно хорошо перекладывающихся на другие области жизни:
- яхта может идти вперед даже если ветер дует «в лоб» (законы физики и техника в помощь), однако для того, чтобы она шла вперед надо идти зигзагами, постоянно меняя курс тактически, но сохраняя общий вектор движения
- наибольшую скорость яхта набирает, когда с точки зрения обывателя идёт «на боку» и есть ощущение, что еще чуть-чуть и она либо ляжет парусами на бок, либо ты с нее вылетишь
- такой парусной яхтой не сможет управлять один человек: профессионалы на сорвнованиях действуют впятером, а минимум надо человека 3, чтобы слаженно делать несколько действий
А полноценные итоги предстоит подвести позже: еще не все сделки 2024 закрыты и не все решения приняты.
👍13🔥6❤3
Правило P. A. C. E.
Читал книгу про методы анализа и реакции на ошибки, встретил очень прикольный пример из авиации, который хорошо перекладывается на остальную жизнь. Саму книгу выложу сюда, когда дочитаю, если она того стоит)
В 1970-х годах случилось несколько авиакатастроф, очень похожих по своему сценарию. Самый яркий случай произошел с рейсом United Airlines 173. Если коротко, то во время посадки произошел сбой в работе шасси и командир экипажа не был уверен, выдвинулись ли они и можно ли сажать борт. Он ушел на круг, чтобы разобраться в ситуации и под стрессом потерял счет времени, не уследил за топливом и пошел на посадку слишком поздно, из-за чего ему пришлось сажать борт в лесополосе.
Самое интересное тут в следующем: во-первых, это был очень опытный командир, а во-вторых, второй пилот ему неоднократно указывал на то, что топлива не хватит, но он игнорировал эти замечания и искал решение проблемы шасси.
Позже исследования всех этих случаев показали, что такое происходит от чрезмерной концентрации, когда пилот вынужден решать возникшую проблему, вести коммуникацию и принимать решения. Здесь он сталкивается с ограничением человеческого организма - в его внимание не пролезает больше ничего, даже такое очевидное, как время и количество топлива. Он уверен, что прошло пару минут и запас большой. Пилот United Airlines 173 был в этом уверен, пока сам не ознакомился со всеми записями черного ящика уже после катастрофы.
На основе этих случаев и был разработан метод P. A. C. E., который используется до сих пор и регулирует работу команды: согласно нему второй пилот и другие члены экипажа не просто могут, а обязаны быть уверены в себе и если видят отклонение не полагаться на опыт командира, а срочно начинать действовать через уверенную коммуникацию, а если это не помогает, то брать решения на себя.
P - Probe - Проверка
A - Alert - Оповещение
С - Challenge - Побуждение
E - Emergency - Чрезвычайная ситуация
В приложенной фотографии хорошо показано, как это должно работать в медицине
В авиации или медицине на кону стоят человеческие жизни, поэтому там эти примеры наиболее ярко выглядят. Однако это отлично перекладывается на любую командную работу, и я имел честь в разных ролях видеть изнутри, как это работает. Такой подход показывает ценность сильной команды и культуры, где люди готовы брать ответственность на себя в таких случаях.
Читал книгу про методы анализа и реакции на ошибки, встретил очень прикольный пример из авиации, который хорошо перекладывается на остальную жизнь. Саму книгу выложу сюда, когда дочитаю, если она того стоит)
В 1970-х годах случилось несколько авиакатастроф, очень похожих по своему сценарию. Самый яркий случай произошел с рейсом United Airlines 173. Если коротко, то во время посадки произошел сбой в работе шасси и командир экипажа не был уверен, выдвинулись ли они и можно ли сажать борт. Он ушел на круг, чтобы разобраться в ситуации и под стрессом потерял счет времени, не уследил за топливом и пошел на посадку слишком поздно, из-за чего ему пришлось сажать борт в лесополосе.
Самое интересное тут в следующем: во-первых, это был очень опытный командир, а во-вторых, второй пилот ему неоднократно указывал на то, что топлива не хватит, но он игнорировал эти замечания и искал решение проблемы шасси.
Позже исследования всех этих случаев показали, что такое происходит от чрезмерной концентрации, когда пилот вынужден решать возникшую проблему, вести коммуникацию и принимать решения. Здесь он сталкивается с ограничением человеческого организма - в его внимание не пролезает больше ничего, даже такое очевидное, как время и количество топлива. Он уверен, что прошло пару минут и запас большой. Пилот United Airlines 173 был в этом уверен, пока сам не ознакомился со всеми записями черного ящика уже после катастрофы.
На основе этих случаев и был разработан метод P. A. C. E., который используется до сих пор и регулирует работу команды: согласно нему второй пилот и другие члены экипажа не просто могут, а обязаны быть уверены в себе и если видят отклонение не полагаться на опыт командира, а срочно начинать действовать через уверенную коммуникацию, а если это не помогает, то брать решения на себя.
P - Probe - Проверка
A - Alert - Оповещение
С - Challenge - Побуждение
E - Emergency - Чрезвычайная ситуация
В приложенной фотографии хорошо показано, как это должно работать в медицине
В авиации или медицине на кону стоят человеческие жизни, поэтому там эти примеры наиболее ярко выглядят. Однако это отлично перекладывается на любую командную работу, и я имел честь в разных ролях видеть изнутри, как это работает. Такой подход показывает ценность сильной команды и культуры, где люди готовы брать ответственность на себя в таких случаях.
🔥7👍6❤4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Prime Charity
В этом году исполняется 3 года нашей традиции, перед Новым Годом находить талантливых продуктивных ребят (школьников или студентов), которые добиваются в своей деятельности крутых результатов: выигрывают разные олимпиады, конкурсы и занимают проактивную позицию по отношению к своей деятельности. При этом мы решили, что это должны быть ребята не из Москвы и те, кому действительно нужна поддержка в их деятельности.
Все компании выделяют бюджеты на новогодние подарки для сотрудников и партнеров, и мы не исключение. Однако, мы сильно «упрощаем» подарки и все наши ребята и партнеры получают символический презент и открытку, в которой рассказывается про Charity. А сэкономленные деньги мы выделяем на гранты для этих самых школьников. Таким образом создается вклад каждого человека в хорошее дело и поддержку культуры продуктивности не только внутри, но и во вне.
Да и вообще, это кайфово, когда твоя деятельности влияет не только на внутреннюю экосистему, но может и приносить пользу во вне. Такой подход в жизни всегда возвращается в умноженном виде и ты можешь отдавать еще больше. А на видео те девчонки, которые получили от нас свои гранты в этом году 🙂
В этом году исполняется 3 года нашей традиции, перед Новым Годом находить талантливых продуктивных ребят (школьников или студентов), которые добиваются в своей деятельности крутых результатов: выигрывают разные олимпиады, конкурсы и занимают проактивную позицию по отношению к своей деятельности. При этом мы решили, что это должны быть ребята не из Москвы и те, кому действительно нужна поддержка в их деятельности.
Все компании выделяют бюджеты на новогодние подарки для сотрудников и партнеров, и мы не исключение. Однако, мы сильно «упрощаем» подарки и все наши ребята и партнеры получают символический презент и открытку, в которой рассказывается про Charity. А сэкономленные деньги мы выделяем на гранты для этих самых школьников. Таким образом создается вклад каждого человека в хорошее дело и поддержку культуры продуктивности не только внутри, но и во вне.
Да и вообще, это кайфово, когда твоя деятельности влияет не только на внутреннюю экосистему, но может и приносить пользу во вне. Такой подход в жизни всегда возвращается в умноженном виде и ты можешь отдавать еще больше. А на видео те девчонки, которые получили от нас свои гранты в этом году 🙂
👍12❤7👏5🔥3❤🔥2💯2
Итоги 2024. Часть 1.
Что не получилось?
Хочу в нескольких постах изложить рефлексию и сухие результаты 2024 года. И начать, наверно, надо с того, что не получилось реализовать. Из этого логично прокладываются глобальные задачи 2025.
Во-первых, не получилось существенно масштабироваться по количеству людей. Где-то прибыло, где-то убыло, но общий баланс остался примерно таким же, а это очень важный фактор для масштабирования результатов по дистанции. Основной упор дальше должен делаться не только на привлечении, а еще и на грамотном управлении и выходе на продуктивную мощность. Тут шишек набили, выводы сделали, теперь надо реализовать.
Во-вторых, не получилось выйти на новые рынки. Это тоже вопрос масштабирования, просто с чуть другого угла. Надо признать, что свободного и сфокусированного внимания на это не хватило. Еще в начале года у меня в голове висела задачка выйти сфокусированно на рынок вторички в Москве, в середине года сформировалось понимание о необходимости работы за рамками рынка СНГ в Дубае и более плотной работы со вторичкой в Дубае, но по уму пока в этих направлениях похвастаться нечем.
В-третьих, не получилось добиться целевой эффективности и результатов в загородном и дубайском подразделениях. Здесь много работы и опыта получалось «на будущее» и оно должно показать, на сколько верными были решения. Однако в рамках 2024 надо признать - целевой динамики не достигли.
Да и в общем-то всё. Я не могу сказать, что что-то еще из глобально задуманного не получилось сделать.
Дальше о том, что получилось и о фактических результатах.
Что не получилось?
Хочу в нескольких постах изложить рефлексию и сухие результаты 2024 года. И начать, наверно, надо с того, что не получилось реализовать. Из этого логично прокладываются глобальные задачи 2025.
Во-первых, не получилось существенно масштабироваться по количеству людей. Где-то прибыло, где-то убыло, но общий баланс остался примерно таким же, а это очень важный фактор для масштабирования результатов по дистанции. Основной упор дальше должен делаться не только на привлечении, а еще и на грамотном управлении и выходе на продуктивную мощность. Тут шишек набили, выводы сделали, теперь надо реализовать.
Во-вторых, не получилось выйти на новые рынки. Это тоже вопрос масштабирования, просто с чуть другого угла. Надо признать, что свободного и сфокусированного внимания на это не хватило. Еще в начале года у меня в голове висела задачка выйти сфокусированно на рынок вторички в Москве, в середине года сформировалось понимание о необходимости работы за рамками рынка СНГ в Дубае и более плотной работы со вторичкой в Дубае, но по уму пока в этих направлениях похвастаться нечем.
В-третьих, не получилось добиться целевой эффективности и результатов в загородном и дубайском подразделениях. Здесь много работы и опыта получалось «на будущее» и оно должно показать, на сколько верными были решения. Однако в рамках 2024 надо признать - целевой динамики не достигли.
Да и в общем-то всё. Я не могу сказать, что что-то еще из глобально задуманного не получилось сделать.
Дальше о том, что получилось и о фактических результатах.
👍8❤3🕊1👀1🆒1
Итоги 2024. Часть 2.
Что получилось?
Теперь о том, что получилось. Это тоже важно четко понимать, чтобы укреплять и развивать успех.
1. Результат
Детально результатах и цифрах напишу отдельно, но главное, что общий запланированный результат достигнут «как часы» достаточно системным образом.
2. Переход на системные рельсы
За этот год в удалось в корне поменять подход к управлению. Во многом это стало возможным благодаря подготовке команды «до», поскольку для системного управления должна быть команда, которой нравится «играть» по таким правилам. Управление на основе продуманных метрик, использование организационной схемы, внимание к качеству услуги и эффективности, действия из интересов клиента, внимание на ключевые финансовые показатели - всё это позволило шаг за шагом сделать управление системным.
3. Укрепление управленческой команды
Год назад я был уверен, что заходим в год с очень сильной командой. Я был прав, однако этот год показал, что к этому оказалось можно еще охренеть как прибавить. Первые 2 пункта полностью обязаны тому, как ребята на своих местах выросли, развили свое, приняли массу ключевых и сложных решений, несколько раз меня спасли из тяжелых ситуаций и забрали на себя много областей. Сейчас это люди, которые зачастую видят решения лучше меня со своих колоколен, а моя обязанность внимательно выслушивать и взвешивать их видение. К тому же присоединились те, кому эти подходы и видение близки и им еще предстоит показать себя в будущем.
4. Укрепление технологиями
За год удалось создать и внедрить столько технологий, что их еще предстоит пару лет переваривать: по управлению, по продажам, по работе с клиентами, по работе с топовыми объектами, в IT, в HR, в маркетинге, в работе службы качества, в управлении финансами etc. Это же все вода на мельницу системного управления и фундамента развития.
5. Развитие PR и HR-бренда
Тот факт, что есть этот канал и я сюда пишу - это уже говорит о нечеловеческих подвижках в области)) А помимо него удалось сильно более системно выйти в свет оффлайн и онлайн методами, прокачав навыки. Это уже ощущается на восприятии внутренней командой и внешним рынком на различных мероприятиях. При этом тут лежит область еще бескрайнего развития, надо продолжать смелее двигаться в этом направлении.
Дальше уже более конкретно поговорим о п.1 - Результат
Что получилось?
Теперь о том, что получилось. Это тоже важно четко понимать, чтобы укреплять и развивать успех.
1. Результат
Детально результатах и цифрах напишу отдельно, но главное, что общий запланированный результат достигнут «как часы» достаточно системным образом.
2. Переход на системные рельсы
За этот год в удалось в корне поменять подход к управлению. Во многом это стало возможным благодаря подготовке команды «до», поскольку для системного управления должна быть команда, которой нравится «играть» по таким правилам. Управление на основе продуманных метрик, использование организационной схемы, внимание к качеству услуги и эффективности, действия из интересов клиента, внимание на ключевые финансовые показатели - всё это позволило шаг за шагом сделать управление системным.
3. Укрепление управленческой команды
Год назад я был уверен, что заходим в год с очень сильной командой. Я был прав, однако этот год показал, что к этому оказалось можно еще охренеть как прибавить. Первые 2 пункта полностью обязаны тому, как ребята на своих местах выросли, развили свое, приняли массу ключевых и сложных решений, несколько раз меня спасли из тяжелых ситуаций и забрали на себя много областей. Сейчас это люди, которые зачастую видят решения лучше меня со своих колоколен, а моя обязанность внимательно выслушивать и взвешивать их видение. К тому же присоединились те, кому эти подходы и видение близки и им еще предстоит показать себя в будущем.
4. Укрепление технологиями
За год удалось создать и внедрить столько технологий, что их еще предстоит пару лет переваривать: по управлению, по продажам, по работе с клиентами, по работе с топовыми объектами, в IT, в HR, в маркетинге, в работе службы качества, в управлении финансами etc. Это же все вода на мельницу системного управления и фундамента развития.
5. Развитие PR и HR-бренда
Тот факт, что есть этот канал и я сюда пишу - это уже говорит о нечеловеческих подвижках в области)) А помимо него удалось сильно более системно выйти в свет оффлайн и онлайн методами, прокачав навыки. Это уже ощущается на восприятии внутренней командой и внешним рынком на различных мероприятиях. При этом тут лежит область еще бескрайнего развития, надо продолжать смелее двигаться в этом направлении.
Дальше уже более конкретно поговорим о п.1 - Результат
🔥7❤6⚡2🏆1🍾1🆒1😎1
Итоги 2024.
Часть 3. Результаты.
Ну, теперь о результатах. Здравый смысл требует остаться в % исчислениях, чтобы сохранить достаточную степень конфиденциальности.
1. Количество сделок +35%
Важно делать результат не только чеком, но и количеством. Количество сделок математически повышает вероятность очень крупных сделок, задает темп и настроение, позволяет лучше узнавать разные инструменты и получать положительное подтверждение. Это позволяет быстрее расти и людям и системе.
2. Эффективные месяцы +33%
Важно, чтобы результат приходил как можно стабильнее, а не 2-3 удачных месяца в году делали его. Потому что их может не случиться, надежды будут неоправданные и ситуация окажется тяжелой. Пусть лучше эти 2-3 месяца приносят результат сверх ожиданий и создают дополнительный запас прочности.
3. Объем выручки +26%
Понятный и простой показатель. В целом он вырос на очень похожую величину с количеством сделок, что логично. Однако, такой прирост позволил выдать лучший год за всю историю Prime с точки зрения этого показателя.
4. Общая эффективность компании +500%
Эта метрика была главным ориентиром на год, потому что на первом месте должно стоять не то, сколько красивых цифр и оборотов делает бизнес, а на сколько это эффективно на выходе и дает кислород для будущей устойчивости и развития. И за счет более эффективной работы с качеством, технологиями, распределением материальных ценностей, оценки что реально эффективно, а что таковым только кажется - удалось сделать маленькое чудо и так прибавить к прошлому году. Точно не получится такой темп прироста держать каждый год, однако надо сохранить и планомерно развивать этот - там еще есть запас хода.
Отчет о результатах выглядит довольно однобоким. Ну а что сделать, если год в этом разрезе получился действительно неплохим, что особенно ценно в условиях непростых рынков. Остается немного передохнуть и думать над тем, как эту динамику сохранить и преумножить - это задачка нового уровня и нового года)
Часть 3. Результаты.
Ну, теперь о результатах. Здравый смысл требует остаться в % исчислениях, чтобы сохранить достаточную степень конфиденциальности.
1. Количество сделок +35%
Важно делать результат не только чеком, но и количеством. Количество сделок математически повышает вероятность очень крупных сделок, задает темп и настроение, позволяет лучше узнавать разные инструменты и получать положительное подтверждение. Это позволяет быстрее расти и людям и системе.
2. Эффективные месяцы +33%
Важно, чтобы результат приходил как можно стабильнее, а не 2-3 удачных месяца в году делали его. Потому что их может не случиться, надежды будут неоправданные и ситуация окажется тяжелой. Пусть лучше эти 2-3 месяца приносят результат сверх ожиданий и создают дополнительный запас прочности.
3. Объем выручки +26%
Понятный и простой показатель. В целом он вырос на очень похожую величину с количеством сделок, что логично. Однако, такой прирост позволил выдать лучший год за всю историю Prime с точки зрения этого показателя.
4. Общая эффективность компании +500%
Эта метрика была главным ориентиром на год, потому что на первом месте должно стоять не то, сколько красивых цифр и оборотов делает бизнес, а на сколько это эффективно на выходе и дает кислород для будущей устойчивости и развития. И за счет более эффективной работы с качеством, технологиями, распределением материальных ценностей, оценки что реально эффективно, а что таковым только кажется - удалось сделать маленькое чудо и так прибавить к прошлому году. Точно не получится такой темп прироста держать каждый год, однако надо сохранить и планомерно развивать этот - там еще есть запас хода.
Отчет о результатах выглядит довольно однобоким. Ну а что сделать, если год в этом разрезе получился действительно неплохим, что особенно ценно в условиях непростых рынков. Остается немного передохнуть и думать над тем, как эту динамику сохранить и преумножить - это задачка нового уровня и нового года)
🔥9❤4