Вывод продукта на международный рынок
На днях закончили производство всех материалов по выводу на рынок проекта City Walk by Xaler. В этот момент понял, что так незаметно, без особого осознания вывели на рынок первый свой полностью международный продукт, ориентированный на аудиторию всего мира.
Что особо ценно, так это то, что всю «упаковку» сделали не с помощью каких-то сторонних волшебников, а внутренней командой: где-то с присутствием «на земле», а где-то координируя процессы удаленно. Это дает возможность воспроизводить это снова и снова, на всех рынках, без зависимости от внешних сил и с полным погружением в продукт.
Так, как мы подошли к «упаковке» проекта частного девелопмента - не подходит никто, по крайней мере я не видел. Уровень проработки деталей соответствует уровню полноформатных девелоперов.
За время работы над проектом мы:
- сделали все виды презентационных материалов, для всех видов устройств и на разных языках
- сделали атмосферные ролики, чтобы лучше ощутить созданный вайб проекта
- подготовили «быстрые» материалы для брокеров и маркетинга, чтобы удобно рассказать о проекте клиентам
- сделали кайфовый обзор с девелопером
- призвали на помощь современные AI-технологии, которые помогли оперативно подтянуть английский язык для непринужденного рассказа о проекте 🙂
Дальше наша же команда должна грамотно этим всем распорядиться, создать верное впечатление у рынка и эффектно реализовать проект и готовиться войти в следующие.
Интересно)
На днях закончили производство всех материалов по выводу на рынок проекта City Walk by Xaler. В этот момент понял, что так незаметно, без особого осознания вывели на рынок первый свой полностью международный продукт, ориентированный на аудиторию всего мира.
Что особо ценно, так это то, что всю «упаковку» сделали не с помощью каких-то сторонних волшебников, а внутренней командой: где-то с присутствием «на земле», а где-то координируя процессы удаленно. Это дает возможность воспроизводить это снова и снова, на всех рынках, без зависимости от внешних сил и с полным погружением в продукт.
Так, как мы подошли к «упаковке» проекта частного девелопмента - не подходит никто, по крайней мере я не видел. Уровень проработки деталей соответствует уровню полноформатных девелоперов.
За время работы над проектом мы:
- сделали все виды презентационных материалов, для всех видов устройств и на разных языках
- сделали атмосферные ролики, чтобы лучше ощутить созданный вайб проекта
- подготовили «быстрые» материалы для брокеров и маркетинга, чтобы удобно рассказать о проекте клиентам
- сделали кайфовый обзор с девелопером
- призвали на помощь современные AI-технологии, которые помогли оперативно подтянуть английский язык для непринужденного рассказа о проекте 🙂
Дальше наша же команда должна грамотно этим всем распорядиться, создать верное впечатление у рынка и эффектно реализовать проект и готовиться войти в следующие.
Интересно)
❤9🔥8
Москва -> Тюмень. Этажи. Ильдар Хусаинов.
Часть 1.
Как-то очень оперативно организовалась поездка в гости к ребятам из Этажей. Здесь отдельный респект Ильдару и его команде за открытость и готовность поделиться опытом.
Этажи сейчас входят в топ-10 компаний в мире по объему сделок, а в одной только Тюмени базируются 2400 сотрудников.
Задачами было пообщаться и перенять опыт Ильдара Борисовича на тему масштабирования бизнеса, познакомиться с компанией изнутри, обменявшись опытом, и заложить товарищеские связи на будущее.
В следующем посте расскажу, что удалось почерпнуть от команды, а этот пост посвящен мыслям после встречи с Ильдаром:
1. Ключ к масштабированию - накапливать и развивать потенциал людей. Именно они и обеспечат масштаб в будущем. На это надо выделять фокус внимания и ресурсы.
2. Сначала происходит укрепление, а потом расширение. Наоборот не бывает.
3. Если ты прибылен и развиваешься - то ты уже вошел в топ 4% предпринимателей, это уже само по себе здорово.
4. Руководителем могут быть от силы 20% людей по своему складу и «настройкам», их надо всегда искать и применять п.1.
5. Важно для себя решить: текущий результат это предел или не предел твоих собственных амбиций, желаний, потенциала. И если не предел, то делать дальше.
6. Мотивацию людей не надо излишне усложнять, но при этом она должна попадать в самое ядро и производимый продукт.
7. Компании проходят разные этапы. Обязательно много чего будет не получаться, это нормально, этого не надо бояться.
8. Чем более высокая управленческая позиция, тем больше теряется непосредственная связь действий с конечным результатом. Руководитель сложно получает подтверждение верности своих действий и это делает эту работу сложной - надо следить за вектором прилагаемых усилий и оценивать общий результат.
Часть 1.
Как-то очень оперативно организовалась поездка в гости к ребятам из Этажей. Здесь отдельный респект Ильдару и его команде за открытость и готовность поделиться опытом.
Этажи сейчас входят в топ-10 компаний в мире по объему сделок, а в одной только Тюмени базируются 2400 сотрудников.
Задачами было пообщаться и перенять опыт Ильдара Борисовича на тему масштабирования бизнеса, познакомиться с компанией изнутри, обменявшись опытом, и заложить товарищеские связи на будущее.
В следующем посте расскажу, что удалось почерпнуть от команды, а этот пост посвящен мыслям после встречи с Ильдаром:
1. Ключ к масштабированию - накапливать и развивать потенциал людей. Именно они и обеспечат масштаб в будущем. На это надо выделять фокус внимания и ресурсы.
2. Сначала происходит укрепление, а потом расширение. Наоборот не бывает.
3. Если ты прибылен и развиваешься - то ты уже вошел в топ 4% предпринимателей, это уже само по себе здорово.
4. Руководителем могут быть от силы 20% людей по своему складу и «настройкам», их надо всегда искать и применять п.1.
5. Важно для себя решить: текущий результат это предел или не предел твоих собственных амбиций, желаний, потенциала. И если не предел, то делать дальше.
6. Мотивацию людей не надо излишне усложнять, но при этом она должна попадать в самое ядро и производимый продукт.
7. Компании проходят разные этапы. Обязательно много чего будет не получаться, это нормально, этого не надо бояться.
8. Чем более высокая управленческая позиция, тем больше теряется непосредственная связь действий с конечным результатом. Руководитель сложно получает подтверждение верности своих действий и это делает эту работу сложной - надо следить за вектором прилагаемых усилий и оценивать общий результат.
🔥13👍9❤8❤🔥4👌2
Москва -> Тюмень. Этажи. Команда.
Часть 2.
Вторую часть обещал посвятить команде. Успели обстоятельно пообщаться с двумя самыми продуктивными РОПами в Тюмени (они же одни из самых результативных во всей сети) и с HR-специалистами Этажей.
Какие мысли:
1. Риелторский бизнес во многом построен на создании «движухи». Грамотный руководитель хорошо увязывает между собой правила, развитие, обучение, постановку целей и производство результата в интересную, атмосферную и драйвовую игру.
2. Руководитель отдела - это полноценный источник найма и формирования коллектива. Подходы, результаты и социальная активность руководителя формирует притяжение в рынке и рекомендации внутри отдела. Только этим руководитель сам может закрывать цели в строительстве коллектива.
3. Чтобы эффективно управлять большим отделом важно, чтобы были заданы верные базовые настройки. Тогда внутри система много в чем будет регулировать сама себя и не допускать того, чего допускать нельзя.
4. Интересная закономерность: лучшие отделы продаж строят процессы так, чтобы брокеры проводили максимум времени в офисе. Отмена этой логики мгновенно негативно сказывается на результатах.
5. Деятельные люди - залог успеха. Всегда есть те, кому мало своей области: он начинает брать на себя ответственность за других, за соседние команды и т.п. У таких людей оказывается в сутках 48 часов и им это нравится. Таким людям необходимо давать дОлжную среду, поддержку и свободу для реализации амбиций.
6. HR функция простирается далеко за привлечение кандидатов. HR плотно связан с руководителем в вопросе не только первичной адаптации и выхода на первые результаты, но и в закреплении сотрудника на стабильных результатах по дистанции. Как минимум потому, что если сотрудник будет не результативен, ему будет плохо, он покинет компанию, надо будет снова нанимать и встраивать, а развитие будет стоять на месте. А для этого нужны соответствующие полномочия и инструменты. Например, при продолжительном отсутствии результатов перевести брокера в другую команду, дать рекомендации и обратную связь руководителю или о руководителе, если он не выполняет свою роль на должном уровне. Таким образом оказывается влияние на средний срок продуктивного присутствия сотрудника в компании.
Часть 2.
Вторую часть обещал посвятить команде. Успели обстоятельно пообщаться с двумя самыми продуктивными РОПами в Тюмени (они же одни из самых результативных во всей сети) и с HR-специалистами Этажей.
Какие мысли:
1. Риелторский бизнес во многом построен на создании «движухи». Грамотный руководитель хорошо увязывает между собой правила, развитие, обучение, постановку целей и производство результата в интересную, атмосферную и драйвовую игру.
2. Руководитель отдела - это полноценный источник найма и формирования коллектива. Подходы, результаты и социальная активность руководителя формирует притяжение в рынке и рекомендации внутри отдела. Только этим руководитель сам может закрывать цели в строительстве коллектива.
3. Чтобы эффективно управлять большим отделом важно, чтобы были заданы верные базовые настройки. Тогда внутри система много в чем будет регулировать сама себя и не допускать того, чего допускать нельзя.
4. Интересная закономерность: лучшие отделы продаж строят процессы так, чтобы брокеры проводили максимум времени в офисе. Отмена этой логики мгновенно негативно сказывается на результатах.
5. Деятельные люди - залог успеха. Всегда есть те, кому мало своей области: он начинает брать на себя ответственность за других, за соседние команды и т.п. У таких людей оказывается в сутках 48 часов и им это нравится. Таким людям необходимо давать дОлжную среду, поддержку и свободу для реализации амбиций.
6. HR функция простирается далеко за привлечение кандидатов. HR плотно связан с руководителем в вопросе не только первичной адаптации и выхода на первые результаты, но и в закреплении сотрудника на стабильных результатах по дистанции. Как минимум потому, что если сотрудник будет не результативен, ему будет плохо, он покинет компанию, надо будет снова нанимать и встраивать, а развитие будет стоять на месте. А для этого нужны соответствующие полномочия и инструменты. Например, при продолжительном отсутствии результатов перевести брокера в другую команду, дать рекомендации и обратную связь руководителю или о руководителе, если он не выполняет свою роль на должном уровне. Таким образом оказывается влияние на средний срок продуктивного присутствия сотрудника в компании.
❤14🔥8💯4
Дубай. Закрытие 2024.
Уже 3-ий год подряд в Дубае закрываем год раньше, чем в Москве. Получается, традиция.
В этот раз получилось прям по-зимнему, по-новогоднему - организовали небольшую парусную регату по Персидскому заливу, а после отметили в уже более традиционном формате)
Я с морскими приключениями прям на «вы», однако вот несколько наблюдений, удивительно хорошо перекладывающихся на другие области жизни:
- яхта может идти вперед даже если ветер дует «в лоб» (законы физики и техника в помощь), однако для того, чтобы она шла вперед надо идти зигзагами, постоянно меняя курс тактически, но сохраняя общий вектор движения
- наибольшую скорость яхта набирает, когда с точки зрения обывателя идёт «на боку» и есть ощущение, что еще чуть-чуть и она либо ляжет парусами на бок, либо ты с нее вылетишь
- такой парусной яхтой не сможет управлять один человек: профессионалы на сорвнованиях действуют впятером, а минимум надо человека 3, чтобы слаженно делать несколько действий
А полноценные итоги предстоит подвести позже: еще не все сделки 2024 закрыты и не все решения приняты.
Уже 3-ий год подряд в Дубае закрываем год раньше, чем в Москве. Получается, традиция.
В этот раз получилось прям по-зимнему, по-новогоднему - организовали небольшую парусную регату по Персидскому заливу, а после отметили в уже более традиционном формате)
Я с морскими приключениями прям на «вы», однако вот несколько наблюдений, удивительно хорошо перекладывающихся на другие области жизни:
- яхта может идти вперед даже если ветер дует «в лоб» (законы физики и техника в помощь), однако для того, чтобы она шла вперед надо идти зигзагами, постоянно меняя курс тактически, но сохраняя общий вектор движения
- наибольшую скорость яхта набирает, когда с точки зрения обывателя идёт «на боку» и есть ощущение, что еще чуть-чуть и она либо ляжет парусами на бок, либо ты с нее вылетишь
- такой парусной яхтой не сможет управлять один человек: профессионалы на сорвнованиях действуют впятером, а минимум надо человека 3, чтобы слаженно делать несколько действий
А полноценные итоги предстоит подвести позже: еще не все сделки 2024 закрыты и не все решения приняты.
👍13🔥6❤3
Правило P. A. C. E.
Читал книгу про методы анализа и реакции на ошибки, встретил очень прикольный пример из авиации, который хорошо перекладывается на остальную жизнь. Саму книгу выложу сюда, когда дочитаю, если она того стоит)
В 1970-х годах случилось несколько авиакатастроф, очень похожих по своему сценарию. Самый яркий случай произошел с рейсом United Airlines 173. Если коротко, то во время посадки произошел сбой в работе шасси и командир экипажа не был уверен, выдвинулись ли они и можно ли сажать борт. Он ушел на круг, чтобы разобраться в ситуации и под стрессом потерял счет времени, не уследил за топливом и пошел на посадку слишком поздно, из-за чего ему пришлось сажать борт в лесополосе.
Самое интересное тут в следующем: во-первых, это был очень опытный командир, а во-вторых, второй пилот ему неоднократно указывал на то, что топлива не хватит, но он игнорировал эти замечания и искал решение проблемы шасси.
Позже исследования всех этих случаев показали, что такое происходит от чрезмерной концентрации, когда пилот вынужден решать возникшую проблему, вести коммуникацию и принимать решения. Здесь он сталкивается с ограничением человеческого организма - в его внимание не пролезает больше ничего, даже такое очевидное, как время и количество топлива. Он уверен, что прошло пару минут и запас большой. Пилот United Airlines 173 был в этом уверен, пока сам не ознакомился со всеми записями черного ящика уже после катастрофы.
На основе этих случаев и был разработан метод P. A. C. E., который используется до сих пор и регулирует работу команды: согласно нему второй пилот и другие члены экипажа не просто могут, а обязаны быть уверены в себе и если видят отклонение не полагаться на опыт командира, а срочно начинать действовать через уверенную коммуникацию, а если это не помогает, то брать решения на себя.
P - Probe - Проверка
A - Alert - Оповещение
С - Challenge - Побуждение
E - Emergency - Чрезвычайная ситуация
В приложенной фотографии хорошо показано, как это должно работать в медицине
В авиации или медицине на кону стоят человеческие жизни, поэтому там эти примеры наиболее ярко выглядят. Однако это отлично перекладывается на любую командную работу, и я имел честь в разных ролях видеть изнутри, как это работает. Такой подход показывает ценность сильной команды и культуры, где люди готовы брать ответственность на себя в таких случаях.
Читал книгу про методы анализа и реакции на ошибки, встретил очень прикольный пример из авиации, который хорошо перекладывается на остальную жизнь. Саму книгу выложу сюда, когда дочитаю, если она того стоит)
В 1970-х годах случилось несколько авиакатастроф, очень похожих по своему сценарию. Самый яркий случай произошел с рейсом United Airlines 173. Если коротко, то во время посадки произошел сбой в работе шасси и командир экипажа не был уверен, выдвинулись ли они и можно ли сажать борт. Он ушел на круг, чтобы разобраться в ситуации и под стрессом потерял счет времени, не уследил за топливом и пошел на посадку слишком поздно, из-за чего ему пришлось сажать борт в лесополосе.
Самое интересное тут в следующем: во-первых, это был очень опытный командир, а во-вторых, второй пилот ему неоднократно указывал на то, что топлива не хватит, но он игнорировал эти замечания и искал решение проблемы шасси.
Позже исследования всех этих случаев показали, что такое происходит от чрезмерной концентрации, когда пилот вынужден решать возникшую проблему, вести коммуникацию и принимать решения. Здесь он сталкивается с ограничением человеческого организма - в его внимание не пролезает больше ничего, даже такое очевидное, как время и количество топлива. Он уверен, что прошло пару минут и запас большой. Пилот United Airlines 173 был в этом уверен, пока сам не ознакомился со всеми записями черного ящика уже после катастрофы.
На основе этих случаев и был разработан метод P. A. C. E., который используется до сих пор и регулирует работу команды: согласно нему второй пилот и другие члены экипажа не просто могут, а обязаны быть уверены в себе и если видят отклонение не полагаться на опыт командира, а срочно начинать действовать через уверенную коммуникацию, а если это не помогает, то брать решения на себя.
P - Probe - Проверка
A - Alert - Оповещение
С - Challenge - Побуждение
E - Emergency - Чрезвычайная ситуация
В приложенной фотографии хорошо показано, как это должно работать в медицине
В авиации или медицине на кону стоят человеческие жизни, поэтому там эти примеры наиболее ярко выглядят. Однако это отлично перекладывается на любую командную работу, и я имел честь в разных ролях видеть изнутри, как это работает. Такой подход показывает ценность сильной команды и культуры, где люди готовы брать ответственность на себя в таких случаях.
🔥7👍6❤4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Prime Charity
В этом году исполняется 3 года нашей традиции, перед Новым Годом находить талантливых продуктивных ребят (школьников или студентов), которые добиваются в своей деятельности крутых результатов: выигрывают разные олимпиады, конкурсы и занимают проактивную позицию по отношению к своей деятельности. При этом мы решили, что это должны быть ребята не из Москвы и те, кому действительно нужна поддержка в их деятельности.
Все компании выделяют бюджеты на новогодние подарки для сотрудников и партнеров, и мы не исключение. Однако, мы сильно «упрощаем» подарки и все наши ребята и партнеры получают символический презент и открытку, в которой рассказывается про Charity. А сэкономленные деньги мы выделяем на гранты для этих самых школьников. Таким образом создается вклад каждого человека в хорошее дело и поддержку культуры продуктивности не только внутри, но и во вне.
Да и вообще, это кайфово, когда твоя деятельности влияет не только на внутреннюю экосистему, но может и приносить пользу во вне. Такой подход в жизни всегда возвращается в умноженном виде и ты можешь отдавать еще больше. А на видео те девчонки, которые получили от нас свои гранты в этом году 🙂
В этом году исполняется 3 года нашей традиции, перед Новым Годом находить талантливых продуктивных ребят (школьников или студентов), которые добиваются в своей деятельности крутых результатов: выигрывают разные олимпиады, конкурсы и занимают проактивную позицию по отношению к своей деятельности. При этом мы решили, что это должны быть ребята не из Москвы и те, кому действительно нужна поддержка в их деятельности.
Все компании выделяют бюджеты на новогодние подарки для сотрудников и партнеров, и мы не исключение. Однако, мы сильно «упрощаем» подарки и все наши ребята и партнеры получают символический презент и открытку, в которой рассказывается про Charity. А сэкономленные деньги мы выделяем на гранты для этих самых школьников. Таким образом создается вклад каждого человека в хорошее дело и поддержку культуры продуктивности не только внутри, но и во вне.
Да и вообще, это кайфово, когда твоя деятельности влияет не только на внутреннюю экосистему, но может и приносить пользу во вне. Такой подход в жизни всегда возвращается в умноженном виде и ты можешь отдавать еще больше. А на видео те девчонки, которые получили от нас свои гранты в этом году 🙂
👍12❤7👏5🔥3❤🔥2💯2
Итоги 2024. Часть 1.
Что не получилось?
Хочу в нескольких постах изложить рефлексию и сухие результаты 2024 года. И начать, наверно, надо с того, что не получилось реализовать. Из этого логично прокладываются глобальные задачи 2025.
Во-первых, не получилось существенно масштабироваться по количеству людей. Где-то прибыло, где-то убыло, но общий баланс остался примерно таким же, а это очень важный фактор для масштабирования результатов по дистанции. Основной упор дальше должен делаться не только на привлечении, а еще и на грамотном управлении и выходе на продуктивную мощность. Тут шишек набили, выводы сделали, теперь надо реализовать.
Во-вторых, не получилось выйти на новые рынки. Это тоже вопрос масштабирования, просто с чуть другого угла. Надо признать, что свободного и сфокусированного внимания на это не хватило. Еще в начале года у меня в голове висела задачка выйти сфокусированно на рынок вторички в Москве, в середине года сформировалось понимание о необходимости работы за рамками рынка СНГ в Дубае и более плотной работы со вторичкой в Дубае, но по уму пока в этих направлениях похвастаться нечем.
В-третьих, не получилось добиться целевой эффективности и результатов в загородном и дубайском подразделениях. Здесь много работы и опыта получалось «на будущее» и оно должно показать, на сколько верными были решения. Однако в рамках 2024 надо признать - целевой динамики не достигли.
Да и в общем-то всё. Я не могу сказать, что что-то еще из глобально задуманного не получилось сделать.
Дальше о том, что получилось и о фактических результатах.
Что не получилось?
Хочу в нескольких постах изложить рефлексию и сухие результаты 2024 года. И начать, наверно, надо с того, что не получилось реализовать. Из этого логично прокладываются глобальные задачи 2025.
Во-первых, не получилось существенно масштабироваться по количеству людей. Где-то прибыло, где-то убыло, но общий баланс остался примерно таким же, а это очень важный фактор для масштабирования результатов по дистанции. Основной упор дальше должен делаться не только на привлечении, а еще и на грамотном управлении и выходе на продуктивную мощность. Тут шишек набили, выводы сделали, теперь надо реализовать.
Во-вторых, не получилось выйти на новые рынки. Это тоже вопрос масштабирования, просто с чуть другого угла. Надо признать, что свободного и сфокусированного внимания на это не хватило. Еще в начале года у меня в голове висела задачка выйти сфокусированно на рынок вторички в Москве, в середине года сформировалось понимание о необходимости работы за рамками рынка СНГ в Дубае и более плотной работы со вторичкой в Дубае, но по уму пока в этих направлениях похвастаться нечем.
В-третьих, не получилось добиться целевой эффективности и результатов в загородном и дубайском подразделениях. Здесь много работы и опыта получалось «на будущее» и оно должно показать, на сколько верными были решения. Однако в рамках 2024 надо признать - целевой динамики не достигли.
Да и в общем-то всё. Я не могу сказать, что что-то еще из глобально задуманного не получилось сделать.
Дальше о том, что получилось и о фактических результатах.
👍8❤3🕊1👀1🆒1
Итоги 2024. Часть 2.
Что получилось?
Теперь о том, что получилось. Это тоже важно четко понимать, чтобы укреплять и развивать успех.
1. Результат
Детально результатах и цифрах напишу отдельно, но главное, что общий запланированный результат достигнут «как часы» достаточно системным образом.
2. Переход на системные рельсы
За этот год в удалось в корне поменять подход к управлению. Во многом это стало возможным благодаря подготовке команды «до», поскольку для системного управления должна быть команда, которой нравится «играть» по таким правилам. Управление на основе продуманных метрик, использование организационной схемы, внимание к качеству услуги и эффективности, действия из интересов клиента, внимание на ключевые финансовые показатели - всё это позволило шаг за шагом сделать управление системным.
3. Укрепление управленческой команды
Год назад я был уверен, что заходим в год с очень сильной командой. Я был прав, однако этот год показал, что к этому оказалось можно еще охренеть как прибавить. Первые 2 пункта полностью обязаны тому, как ребята на своих местах выросли, развили свое, приняли массу ключевых и сложных решений, несколько раз меня спасли из тяжелых ситуаций и забрали на себя много областей. Сейчас это люди, которые зачастую видят решения лучше меня со своих колоколен, а моя обязанность внимательно выслушивать и взвешивать их видение. К тому же присоединились те, кому эти подходы и видение близки и им еще предстоит показать себя в будущем.
4. Укрепление технологиями
За год удалось создать и внедрить столько технологий, что их еще предстоит пару лет переваривать: по управлению, по продажам, по работе с клиентами, по работе с топовыми объектами, в IT, в HR, в маркетинге, в работе службы качества, в управлении финансами etc. Это же все вода на мельницу системного управления и фундамента развития.
5. Развитие PR и HR-бренда
Тот факт, что есть этот канал и я сюда пишу - это уже говорит о нечеловеческих подвижках в области)) А помимо него удалось сильно более системно выйти в свет оффлайн и онлайн методами, прокачав навыки. Это уже ощущается на восприятии внутренней командой и внешним рынком на различных мероприятиях. При этом тут лежит область еще бескрайнего развития, надо продолжать смелее двигаться в этом направлении.
Дальше уже более конкретно поговорим о п.1 - Результат
Что получилось?
Теперь о том, что получилось. Это тоже важно четко понимать, чтобы укреплять и развивать успех.
1. Результат
Детально результатах и цифрах напишу отдельно, но главное, что общий запланированный результат достигнут «как часы» достаточно системным образом.
2. Переход на системные рельсы
За этот год в удалось в корне поменять подход к управлению. Во многом это стало возможным благодаря подготовке команды «до», поскольку для системного управления должна быть команда, которой нравится «играть» по таким правилам. Управление на основе продуманных метрик, использование организационной схемы, внимание к качеству услуги и эффективности, действия из интересов клиента, внимание на ключевые финансовые показатели - всё это позволило шаг за шагом сделать управление системным.
3. Укрепление управленческой команды
Год назад я был уверен, что заходим в год с очень сильной командой. Я был прав, однако этот год показал, что к этому оказалось можно еще охренеть как прибавить. Первые 2 пункта полностью обязаны тому, как ребята на своих местах выросли, развили свое, приняли массу ключевых и сложных решений, несколько раз меня спасли из тяжелых ситуаций и забрали на себя много областей. Сейчас это люди, которые зачастую видят решения лучше меня со своих колоколен, а моя обязанность внимательно выслушивать и взвешивать их видение. К тому же присоединились те, кому эти подходы и видение близки и им еще предстоит показать себя в будущем.
4. Укрепление технологиями
За год удалось создать и внедрить столько технологий, что их еще предстоит пару лет переваривать: по управлению, по продажам, по работе с клиентами, по работе с топовыми объектами, в IT, в HR, в маркетинге, в работе службы качества, в управлении финансами etc. Это же все вода на мельницу системного управления и фундамента развития.
5. Развитие PR и HR-бренда
Тот факт, что есть этот канал и я сюда пишу - это уже говорит о нечеловеческих подвижках в области)) А помимо него удалось сильно более системно выйти в свет оффлайн и онлайн методами, прокачав навыки. Это уже ощущается на восприятии внутренней командой и внешним рынком на различных мероприятиях. При этом тут лежит область еще бескрайнего развития, надо продолжать смелее двигаться в этом направлении.
Дальше уже более конкретно поговорим о п.1 - Результат
🔥7❤6⚡2🏆1🍾1🆒1😎1