Привет всем! А вдруг кому-нибудь подойдёт:

Компания a1qa ищет в команду Junior BA. Ключевые требования: оконченные курсы по БА, английский от уровня Upper-Intermediate и выше, локация – Казахстан (Астана), но релевантно также для Узбекистана и Грузии.
Подробности: https://astana.hh.kz/vacancy/89509607

Если соскучились по BA-related чтиву, вот очерк о трендах в бизнес-анализе в 2024: https://passionateba.pro/2024-trends-for-business-analysis/
Конкретики немного, и многое выглядит словно копипаст трендов последних лет, но нахвататься умных слов вполне можно :)

А дядюшка Карл жжёт конкретикой. Правда, как обычно - компиляцией из своих книжек, но мы их любим и с теплом вспоминаем. О трассировке всего на вся (полезно освежить в памяти): https://medium.com/analysts-corner/links-in-the-requirements-chain-b00d30f900b3

Классное видео о типовых ошибках в ERD-моделях (актуально и для доменных моделей, и для данных):
https://www.linkedin.com/posts/yulia-kosarenko_common-beginners-erd-mistakes-activity-7151994815704879104-3JrP?utm_source=share&utm_medium=member_android

Занятное чтиво об общих UX-трендах: https://blog.prototypr.io/ux-ui-design-trends-going-into-2024-ca43a839b541

Сегодня - классное чтиво про API для новичков. Если слабо с этим сталкивались, то рекомендуем к прочтению: https://bootcamp.uxdesign.cc/apis-a-breakdown-for-non-technical-product-managers-6c3d7051107d

Всем пламенный привет!

Чтобы разбавить немного ленту ссылей, начнем новую рубрику заметок: типовые ошибки IT-аналитика и как не грустить из-за них попробовать их не совершать. Постараемся по существу и на личных примерах, которые оставляли и оставляют шишки разной степени болючести. Ваши примеры и комменты, as always, much appreciated.

Сегодня начнём с главной, думается, проблемы (ошибка #1) — полный игнор бизнес-требований. Как из логики, так и из опыта, по масштабу потенциальных последствий равных ей нет. Все (ранее) или большинство (нынче) отечественные и не только IT-компании благополучно скипают эту часть на проектах. Как следствие, многие проекты приводят к грустным заказчикам, которым итоговую убервафлю некуда присунуть. И компания наша такая, соответственно: "Ой, а что случилось? :( Неси ещё бабла, мы готовы код пилить вечно".

Раньше мы не владели модными терминами "стратегический анализ" и "дискавери". Аналитик для нас был человеком, которому нужно уметь участливо слушать заказчика, чтобы пересказать это потом бородатым и нелюдимым разрабам. Соответственно, аналитики работали только с требованиями к решению (и даже не с требованиями ЗЛ в контексте языка).
Потом к нам начали просачиваться модные книги и тренинги, и стало понятно, что сферический аналитик вначале пытается понять, зачем система, что за она и в каком скоупе. И если что за она и в каком скоупе мы выясняли и раньше — само собой как-то получалось, по наитию — то "зачем она нужна" и до сих пор не особо нашло отклик ("ну куда я, дрожащий аналитик, полезу…"). Достаточно сказать, что примерно половина проектов, в которых я участвовал, итогом поимели грустных клиентов, уныло машущих ручками пачкам денег. Половину из них, оглядываясь назад, можно было спасти адекватным стратегическим анализом. Продукт для масс-потребителя, который вообще не нашел свою нишу; бизнес-система для продажи, которая не имела никаких преимуществ над топовыми игроками рынка; мобильное приложение, которое просто шло "в довесок" к сайту, при этом не будучи вообще никому нужным — вот несколько примеров "выгодных для исполнителя" проектов. С другой стороны, не могу нарадоваться, когда поползновения в сторону анализа стратегии встречаются заказчиками с приятным удивлением и хвалебными одами. А если это еще приводит и к внезапным инсайтам с их стороны ("блин, да, не подумал о "зачем", вот тут спасибо") — совсем зачетно.

Как не допустить ошибку: всегда хотя бы чуточку работайте с требованиями уровня "Зачем" (бизнес-требованиями).
Варианты:
1) Ваша компания/подразделение/команда и так это делает в ногу с заветами BABOK или крайне открыта к изменениям в этом плане. Отлично, тогда просто идите по главам из типового Vision and Scope: письмами, беседами и прочими коммуникациями несите в мир счастье.
2) Вы не работаете с такими требованиями — поставленная задача ограничивается только распилом досок:
2.1) "Диа кастома, мы понимаем, что ты хочешь напилить как можно больше досок асап, но не мог бы ты уделить хотя бы одну встречу обсуждению стратегии и концепции системы. Наш преомегалютый опыт намекает, что это сильно поможет нам сфокусироваться в дальнейшем на проекте, не терять корневые цели и принесёт сплошные бенефиты".
2.2) Дальше смотрите по временной доступности и эмоциональной реакции на подобную идею.
Дешево и сердито: Lean canvas для продуктов ("диа кастома, а давай на встрече заполним совместно вот такую клевую табличку. Покумекаем и впишем в процессе обсуждения. Мы возьмем с собой ключевых членов команды, а ты бери тех, кто может дать ценный инпут в стратегию и позиционирование") или же кастомно сделанный Lean canvas (заменив продуктовые секции на бизнес-цели, бизнес-риски и зависимости).
Основательно: серия интервью или воркшопов с проработкой бизнес-целей, критериев успеха, бизнес-рисков, зависимостей, категорий пользователей, вариантов и образа решения.

Что при этом стоит помнить:
- SMART для целей не обязателен. Предпочтителен, но не жизненно необходим, если у всех туго идет. Понимать бизнес-эффект от разработки решения даже без циферок — уже благое дело. А если еще будет четенькая трассировочка всех требований сверху-вниз (или же попросту Impact Map), то вообще огонек-огненный.
- Цели нужно помогать выработать, а не выспрашивать. Многие на вопрос "Дай нам сюда бизнес-цели по SMART" уйдут в астрал на несколько дней — на этом можно и похерить энтузиазм стейкхолдеров. "Вот, что такое БЦ; вот, как они помогут проекту и нашему участию; вот, чем круто хотя бы попытаться их засмартовать… А давай попробуем, м? Мы поможем наводящими вопросами и генерацией идей."
- Не нанесите несчастье своей компании в погоне за счастьем для заказчика. Помните, что итогом идеального стратегического анализа может быть отказ от разработки решения в принципе или выбор более подходящего решения, которое будет ни разу не оптимальным с точки зрения доходов вашего работодателя. Лавируйте тут аккуратно, с консультациями с вашим ПМом, БА и прочими высокими дядьками.
- Держите выработанные цели ("зачем") всегда в фокусе вашей деятельности в дальнейшем. Очевидно, что просто их сформулировать и забросить в Confluence тухнуть — так себе идея. Старайтесь всегда отражать всю вашу деятельность и выработанные единицы скоупа/требования от "Как это поможет в достижении целей заказчика". И не стесняйтесь говорить о таком заказчику, когда будет найдена нестыковка.

Ошибка #2 (дабы не было скучно, они не будут структурированы по тематикам — системности вам и так на работе хватает :)) — пропуск непрямых пользователей и их требований.
Это то, чем запросто страдают аналитики, когда не имеют какой-либо теоретико-практической базы за плечами. Непрямые пользователи — это те, кто потребляют результаты системы, но не пользуясь ей, а опосредовано. К нашему счастью или несчастью, зачастую именно они являются источниками ключевых пользовательских требований и диктуют наполнение системы.

Пример из личной практики: система для экспорта отчетной информации о кредитах. Прибежал, значит, заказчик и говорит такой: нужна система, которая из баз данных А и Б объединит информацию в один отчет формата X и позволит его экспортнуть в PDF. "Не базар, заказчик, какой отчет нужен?" Огненным сигналом на этом этапе уже служит полное отсутствие вопросов вида "А на кой ляд тебе все это надо?" — об этом говорили в ошибке #1. В общем, заказчик, как оно часто и бывает, послужил эрзац-заменителем пользователей (что в целом отдельная тема для разбора полетов) и надиктовал мегасуперформат, который благополучно и был запилен. Внезапно, через пару месяцев заказчик прилетает вновь и плачет, что систему нужно полностью переделать, ибо планеты криво выстроились, подножку по жизни поставили и вообще у него все вокруг редиски, а он Д'Артаньян. По факту разбора беды поняли следующее:
а) Пользователи с его стороны систему вообще не пользуют. И именно на этом этапе внезапно уразумели к тому же, а кто они вообще (сотрудники кредитного отдела) и зачем она им (предоставлять отчеты в государственный контролирующий орган).
б) Почему они ее не пользуют: стороннему органу отчеты надобны в совершенно ином формате, чем тот, который надиктовал заказчик. А потому труженикам проще, как и раньше, ручками их колбасить.
в) И заказчик, и аналитики — те еще градостроители.

Как не допустить ошибку: 1) не забывать в явном виде заниматься процессом с умным названием "Идентификация и анализ ЗЛ", 2) идти при этом по чеклисту, в котором в том числе будет указано, что пользователи могут быть прямыми и непрямыми, а заодно человеками и нет (тут тоже можно пропустить ряд важных требований), 3) как бы невероятно ни звучало, но если есть все-таки непрямые пользователи, их требования нужно попытаться извлечь напрямую у них или хотя бы через заказчика. Если тяжко идет, то совсем не лишним будет согласовать с заказчиком результаты анализа ЗЛ, задавая при этом нужные вопросы.
Как оно могло бы быть в альтернативной вселенной в примере выше: "Заказчик, вот категория юзеров "Сотрудники кредитного отдела", ага? —> Нафига им система вообще? —> А, для передачи другим? А есть требования от этих других? Может, если это гос. орган, то где-то необходимый им шаблон отчетов описан? Или, может, можно с ними согласовать финальный вариант?"

Пара отличных заметок о коммуникации на английском для тех, кому актуально:
https://blog.english4it.online/12-phrases-that-will-make-your-emails-more-professional-5baf7b2afcd7
https://blog.english4it.online/5-things-that-make-you-sound-rude-in-english-and-what-to-do-about-it-cf4fc7655f9f

Продолжаем разбор типовых ошибок, и сегодня ошибка #3 — недостаток коммуникации с командой по поводу структуры и пользования документацией (постановок задач и баз знаний).

Тут можно выделить две абсолютно типовые подпроблемы:
1) Навязывание документации без учёта фидбэка.
Как не стоит делать:
На курсе нас научили / на проекте так исторически сложилось, что мы делаем вот такие убернавороченные срски, сторьки и юз кейсики в лучших традициях предков. А потому, узри, команда, мой гений!
Проблема в том, не всякая команда поднимет бунт, если им что-то не нравится или не работает так, как могло бы в идеальном мире. Классно, если есть ретроспективы, где кто-то под общий шумок может и заметить, что с документацией что-то не так. Но может быть и так, что половину ваших трудов люди не читают, ибо непонятно/сложно/много-бесполезно.
Как стоит сделать: как только вы оказываетесь на новом для себя проекте, соберите фидбэк команды по поводу шаблонов документации, которые вы планируете использовать. Покажите им пример описания требований в виде стори, вертикальных кусков спеки, прототипов, диаграмм, после чего устройте воркшоп / вышлите опросник / подойдите к каждому лично и пообщайтесь — в общем, соберите честный фидбэк насчёт того, хватает ли информации для выполнения работы, нет ли лишнего и понятен ли язык и контент. Естественно, после этого обработайте результаты и в частности те моменты, где на базе фидбеков начинает прослеживаться подобие системной проблемы. Адаптированная под проект и команду документация всегда лучше универсального шаблона на все времена.

2) Отсутствие обучения команды пользованием артефактами.
Хороша ли ситуация, когда ваша модель данных на безукоризненном UML выглядит для джуна Васи как что-то, прилетевшее из космоса? И потому он благополучно скипает это (или, что ещё хуже, интерпретирует по-своему)?
Ваша задача, как вы понимаете, прокоммуницировать информацию. Важно постараться не путать её с задачей "показать всем, какие я высокоинтеллектуальные артефакты писать умею". Тут также могут помочь опросы и получение фидбэка всякими иными способами. И если адресатам вашей документации что-то не очень ясно, то, с одной стороны, вы можете пойти по пути в пункте 1 выше, а с другой — не стесняйтесь сделать мини-тренинг:
- Вот, как читать и в какой последовательности идти по документу, когда вам поступает задача на реализацию/тестирование фичи
- Вот, как интерпретировать мои UML-модели, прототипы, юз кейсы и пр.
- Вот, где у вас есть свобода действий ("могу сам придумать"), а вот где её нет
- Вот, что делать, если что-то неясно или есть подозрения в неполноте и прочих проблемах ("идти ко мне :)" )

Ошибка #4 также касается коммуникации с вашими партнёрами по счастью (проекту, ага) — нечеткие зоны ответственности, что приводит либо к дублированию работы (причём с непонятным уровнем компетентности в ряде случаев), либо к пробелам в ней. Первое часто вызывает переделки друг за другом и конфликтные ситуации, а второе — пробелы в (спасибо, кэп) проделанной работе и последующее хаотичное тыкание пальцем "Отныне, Вася, этим будешь заниматься ты." 

Давайте вспомним, на чем фокусируется сферический аналитик в вакууме. На требованиях. Поняв, что такое требования в идеальном измерении, вполне несложно дедуцировать, где должна начинаться и заканчиваться ваша работа. Но есть пара нюансов: 1) под требованиями и 2) под границами работы аналитика в компаниях/отделах/командах могут понимать и принимать всякое. Те, кто проходил курс от ITMINE, вероятно помнят, что с требованиями пересекается (создавая при этом "серые" области) ряд иной проектной информации: проектно-менеджерские штуки; то, "как" реализовать требования (design specifics); UI и пр. И раз ряд информации может иметь разных авторов в плане проработки, то и налицо потенциальные непонятки, кому и чем заниматься.

Часто встречающиеся кейсы и как с ними жить:
- Бизнес-аналитик прорабатывает структуру базы данных — либо потому, что так исторически сложилось, либо потому что команда или ПМ считают, что это натурально его компетенция. А девелоперы потом допиливают, ибо без слез на БД от БА смотреть нельзя.
Решение:
Если вы СА, то, вероятно, все в норме. Если же БА, то а) проговорите команде/автору процессов (ПМ, тим лид, etc.), что есть требования и что именно они — вотчина аналитиков. Например, "я как аналитик буду ограничиваться логической моделью данных, как и должен; я научу команду её правильно интерпретировать; в трансформацию же её в физическую реализацию лезть не буду, дабы не навредить криворукостью".

- Схожая по причинам ситуация: аналитик прорабатывает работу с внешним API, причём даже в таких вопросах, как "какой технически способ интеграции выбрать" и "в каких временных точках обращаться к эндпойнтам". Метод решения ситуации аналогичен предыдущему (если вы не СА и естественным образом не принимаете это за свой спектр деятельности): "я девочка, я хочу платье я аналитик, я отвечаю за требования ("что" вложить в систему, а не" как" это реализовать). Мы точно эффективно используем ресурсы? Я точно тот человек, который это лучше всех продумает? А вам точно кайф потом за мной все переделывать? Может, я остановлюсь вот тут и тут (использование API в контексте требований), а дальше уже вы подхватите (технические нюансы его использования)? Или же давайте вместе сядем и по ходу процесса каждый будет давать инпут в том ключе, где он компетентен. "

- Аналитик и дизайнер/юиксер делают одну и ту же работу или спорят, кому что делать. UI и UX—  это также часто серая область. Кто-то где-то относит это к требованиям, иные же — к деталям реализации. Есть вполне простое решение: если помимо аналитика есть люди, умеющие проработать UI/UX лучше, то считаем это не-требованиями и везде в артефактах БА не касаемся UI от слова совсем (не считая внешних ограничений, когда, например, заказчику нужен именно такой вот UI и никак иначе). Пусть будет полная свобода действий у дизайнера и им подобных ролей (и не будет пересечений в работе, не считая совместных коммуникаций с заказчиком). Если таких людей нет, то а) если для вас UI — cornerstone продукта, успехов вашей команде :), б) аналитику стоит считать это требованиями и включить в разных соприкосновениях в свои требования.

- На аналитика возложены сакральные активности по обсуждению сроков, бюджетов, команды, процессов, whatever. На самом деле, не видится тут ничего плохого, если а) обсуждалка таких вопросов у аналитика выросла, б) как и в кейсах выше, это договорено с ПМом, в) вы совмещаете роли. Обратная ситуация наблюдается часто. "Эй, аналитик, а че ты этого не сделал и этого не донёс? Заказчик сидит и не понимает, когда продакшн-деплоймент будет." И бедный аналитик принимает за мантру обсуждать теперь такие вопросы.

В следующий раз: "Э, слышь, аналитик, а чего ты там наобещал заказчику? Ты у меня спроси сначала, когда подобные материи обсуждаете". И у аналитика начинает рваться шаблон.
Что с этим делать, думаю, уже понятно: сесть с ПМом и обсудить, кто за что отвечает. "Давай очертим границы затрагиваемой информации, чтобы не противоречить друг другу и не оставить при этом пробелов."

Все эти проблемы схожи и имеют одинаковые решения. И решение тут в том, чтобы проактивно прояснить зоны работ и ответственности. И это не булшит-вординг, а практический экшн айтем. Сделайте это (идеально) на старте вовлечения в проект. Весьма маловероятно, что это сделают за вас, кстати. Или хотя бы сделайте/делайте такое по мере возникновения проблем с размытой ответственностью. Не обязательно все делить на "моя хата с вот этого вот края" — многие вещи можно делать коллаборацией. Главное помнить, что A по RACI только один :)

И снова пара отличных заметок о коммуникации на инглише. Что особенно радует, так это практическая применимость советов автора — это все действительно расхожие выражения, к которым так или иначе мы приходим и добавляем в свой словарик по мере накопления опыта.
https://blog.english4it.online/12-english-phrases-for-work-conversations-every-professional-should-use-b82261d26f1c
И тут же — общие советы по коммуникации, под которыми можно подписаться всеми руками (кроме пункта про синхронность/асинхронность — там весьма спорные утверждения, например, про массовое визибилити сообщений): https://blog.english4it.online/5-communication-trends-you-should-start-using-5f7c1a528fd1

На очереди у нас, на первый взгляд, довольно забавная ошибка #5, которая не для всех, но многих актуальна — сопротивление голосовому общению :)

Мы знаем, что аналитик — это комбинация двух ключевых "направлений": коммуникации и анализ. Мы также знаем (или как минимум часто бывает такое наблюдение), что человек склонен кайфовать только от одной из этих сторон (при этом, соответственно, вторая вызывает лютую грустяшку, а порой и панику).
Если вы истинный экстраверт, то высока вероятность, что перетереть что-то с ЗЛ — в кайф, а вот для того, чтобы погрузиться в спеку на часы и писать/выверять/систематизировать полотна текста, нужно долго бодаться с прокрастинацией. И обратное: если вы "спекоковырятель", то перспектива сделать презентацию заказчику, да еще и, например, на неродном языке, может приводить в ужас. Соответственно, о вторых и пойдет речь (мне это знакомо как на личном опыте, так и в виде проблемы при работе со многими менти).

В чем, собственно, проблема? Когда мы НЕ любим общаться, мы склонны минимизировать количество голосовых коммуникаций и максимизировать переписку (в любом виде). И проблема тут в том, что довольно легко скрыться за барьеров из писем и чатов, если только на проекте не пожар, который можно потушить только синхронной коммуникацией. Последствия таких пряток, если не видны сразу, то станут заметны спустя время. Как минимум в точке, когда вы преодолеете этот барьер (а если вы активно развивающийся аналитик, то это неизбежно случится, просто позже). И тогда вы увидите, как бездарно было потеряно время на большинство коммуникаций, которые вы упорно вели письмами и в чатах. А это и эффективность проекта, и ваша личная эффективность, которая влияет на видимость вас всеми ЗЛ и оценку вас ими.

Что с этим делать? Если вы чувствуете, что написанное — про вас, то бишь налицо тотальное доминирование переписки, а не устного общения, и это не вызвано политикой компании, недоступностью заказчика для иных каналов и прочими объективными обстоятельствами (т. е. по сути это вызвано сугубо вашим личным выбором и предпочтениями), то призываю переосмыслить этот выбор, как бы ни не хотелось этого делать. Предлагаю просто взять на веру, что со временем это придется сделать, если вы не хотите застыть на месте в плане продуктивности. Да, это может быть некомфортным в моменте (взять и провести презентацию команде; позвонить проактивно заказчику и пообщаться с ним голосом; собрать ЗЛ со стороны заказчика на фасилитируемый вами воркшоп). Но тут есть и хорошие новости: опыт показывает, что практически всегда это всего лишь вопрос обыденности этих активностей. Провести звонок первые 5-50 раз может быть волнительным и некомфортным. Делать это в следующие разы — плевое безболезненное дело. Тотальное засилье переписки в культурах некоторых компаний иногда доходит до такого абсурда, как писать письма коллеге в соседней комнате, хотя бы даже из-за неохоты отрывания попы от стула. На некоторых тренингах по коммуникациям есть даже простое упражнение, которое крайне доступно показывает проблематику этого: команда обменивается записками на стикерах, чтобы выполнить какой-нибудь мини-проект (например, сделать башню из бумаги по требованиям заказчика), при этом им вообще запрещено общаться голосом. Можете представить, сколько по времени она выполняет такой проект? Попробуйте просто представить (а еще лучше, конечно — соберите что-нибудь в кулак и попробуйте на практике), что вы как аналитик извлекаете информацию не письмом, а голосом. Задумывались ли вы над тем, насколько это будет быстрее и эффективнее за счет целой кучи факторов? Да, у переписки есть ряд преимуществ, но по факту они либо ситуативны, либо достижимы и в устной коммуникации:
- Вы можете тщательно обдумать каждое ваше слово (да, если контент требует такого, то несомненно не стоит идти и шпарить голосом первое, что придет в голову)
- У вас есть письменное подтверждение факта коммуникации и ее контента (знаем/помним про агенды и протоколы?)
- Асинхронное общение позволяет собеседникам ответить в оптимальное для них время

Но есть, при этом, один главный минус: это капец как долго и трудозатратно. Просто в разы. Есть и иные аргументы: невербальная коммуникация; возможность оперативно, в сравнении с письмами, расширить/изменить диалог; гораздо меньшая вероятность неверно считать эмоции и больше возможности наладить приятный контакт.

Кейс, который не раз встречался в практике: “Насяльника, у меня тут заказчик молчит / порет чушь / не всю информацию дал :(” -> “%юзернейм%, камон, иди вот прямо сейчас и позвони ему тогда.” -> “:(:(:(:(” Надеюсь, что это не про вас, потому что такое сильно лимитирует вашу привлекательность как спеца и дальнейший рост :)

Полезная заметка о декомпозиции user stories (кому-то напоминалка, а кому-то, вероятно, и новые идеи): https://medium.com/@eiki1212/9-patterns-of-user-story-splitting-b1498ecad8dd

Ошибка # 6 весьма глобальна по своей сути, а потому заварите чайку и приготовьтесь к длиннопосту — мы поговорим про узкий арсенал техник у аналитика.

Когда такое бывает? Подобное наблюдается, когда у аналитика нет багажа знаний о том, что бывает как-то иначе, нежели в его мире. Т. е. аналитик не читает книжки, не смотрит видосики, не общается в проф. чатиках и не проходит курсики. А если аналитик еще и работает в узкоспецифичной в любом значении среде (процессы, заказчики, культура, домен), то часто это вызывает серьёзный застой. Я собеседовал множество аналитиков с приставкой senior (ну а какую им себе еще поставить, если там, откуда человек пришел, он проработал 7+ лет?), когда в процессе рука так и не смогла отлипнуть от лица. Типовой усредненный кейс в этом контексте: “я звался аналитиком, семь лет работал над перекладыванием инфы из эксельки одного формата в эксельку другого формата, ибо иного и не требовалось от меня; не разу не слышал про какие-то там юзер стори и прочие слова, которые вы тут лопочете; насыпайте мне вагон бабла!” Аналогичное можно сказать и про джунов/миддлов, у которых процесс накопления знаний и кругозора ограничивается сугубо случайно рекомендованными видосами на YouTube (в более печальных случаях — постами в ленте Instagram).

Подобное ярко заметно не только на интервью, но и в общении — часто их посылы идут в комбинации с постулатом “Зачем нужно обучение и развитие, пфф… Сам разберусь, пока не жаловались.” Речь тут, конечно, не про всех, прошедших подобные пути, — люди часто умеют вполне себе качественно и системно самообучиться и поддерживать свой кругозор и навыки.

А как стоило бы? Нужно понимать, что мощь аналитика — в широте набора техник, которыми он владеет для решения проф. задач и умении составить из них работы на конкретном проекте. В отличие от ряда иных ролей (например, от многих подвидов разработчиков), фишка — не в глубине владения одной из них, а в их наборе. Даже крупная часть BABOK, как вы наверняка знаете, — это глава с большим списком техник, пригодных в той или иной ситуации. И, соответственно, когда приходит полярный лис, аналитик собирает из кирпичиков в своем арсенале план действий, подходящий под конкретный проект.

Давайте попробуем рассмотреть это, вспомнив пять основных областей работы с информацией (или 5 областей работы с требованиями, если чуть более узко, но зато по дядюшке Вигерсу): извлечение, анализ, документирование, проверка, управление.

Начнем с извлечения информации/требований. Вот прилетает к вам заказчик и говорит, что его компании нужно некую систему забабахать для сотрудников.
Что есть в арсенале (и, как следствие, в плане действий) у аналитика, который действует “по наитию”? Потрындеть с заказчиком, вестимо (иногда еще и сугубо письменно — см. предыдущую ошибку).
Что есть у аналитика с багажом подходов? Все известные нам техники извлечения требований: интервью, воркшопы, опросы, наблюдение, анализ интерфейсов, документации, обратная инженерия и пр. Как минимум они есть в виде чеклиста в голове или базе знаний, что уже эпик вин — не обязательно при этом иметь глубокий практический опыт применения каждой из них. И такой аналитик может составить себе “немного иной” план, нежели тупо написать заказчику письмо с посылом “Сыпь в меня требованиями, я внемлю.” Например, такой:
- Согласовать с заказчиком и провести первичный сбор информации с конечных пользователей анкетированием.
- Провести персональные интервью с теми, чьи ответы надо раскрыть и уточнить.
- Изучить документацию на стороне заказчика по вопросам X и Y.
- Провести итоговый воркшоп с заказчиком, главами отделов и лидами своей команды, чтобы донести и обсудить в реальном времени итоги сбора информации и выработать план действий. Что-то подсказывает, что и для проекта, и для самого аналитика вероятность успеха во второй ситуации чуточку повыше.

Рассмотрение того, какие есть бест практики и техники и когда они полезны — это фактически курс по БА, поэтому дальше буду относительно краток.
Анализ информации/требований:
“По наитию” = “Опа, а тут у нас пробел :( Пошёл я обратно к заказчику :(:(” и тому подобные наблюдения, зависящие только от внимательности автора и расстановки планет в небе.
С багажом техник: понимание типов требований и информации по БА и пользование этим как чеклистом для извлечения и анализа полноты извлеченного, понимание характеристик (качеств) требований разных видов и рекомендаций по их обеспечению, знание визуальных моделей разных видов и направленности (а чем с больших сторон мы смоделируем решение, тем больше неполноты/противоречий и прочих проблем мы найдем), специфические техники, в разы облегчающие работу с качеством требований (CRUD, матрицы трассировки, юз кейсы и типы их сценариев, техники приоритизации и пр.). Например, а вы знаете, что такое CRUD/CRUDL? Если нет, то вы даже не представляете, насколько владение 4/5 буквами и умение вспомнить про них в нужный момент может повлиять на полноту прорабатываемых вами требований :)

Документирование информации:
“По наитию” = “А я вот знаю сторьки, знаю Confluence… а большего мне и не надо!” Сюрприз-сюрприз: далеко не всегда и не везде user stories в том формате, который принят лично у вас на проекте (а чаще всего это означает не особо осмысленный рандомный подход к подаче требований, всего-лишь исторически принятый командой),

позволят эффективно донести инфу до стейкхолдеров (и тут будет уместным отметить, что еще и понимание того, кто такие стейкхолдеры и зачем и как их идентифицировать и прорабатывать — также чууууточку увеличивает вероятность успеха вашей работы).
С багажом техник: как минимум знание о и понимание разных видов артефактов и систем хранения информации (V&S, SRS, ТЗ, User Stories, RMS, Confluence и пр.) может помочь вам выбрать нужные гвозди, когда придется думать, чем забить целевые доски. Естественно, это включает в себя и хотя бы базовое понимание того, когда и что уместно и в каких условиях сработает лучше. А представьте теперь, что можно еще и понимать, что и зачем нужно вообще от документирования и хранения информации в разных ситуациях и уметь продумать эти аспекты для проекта (редактирование, чтение, версионирование, история изменений, коллаборативная работа, трассировка, ведение атрибутов требований — да, бизнес-анализ может быть иногда слегка навороченнее, чем механически сторьки писать :))

Проверку и управление информацией пропустим — там тоже есть вполне себе техники-полезняшки, но они не настолько очевидные и наглядные, чтобы донести пойнт ошибки.

Что хочется отметить по итогу:
Часто вижу уверенные заявления вида “У меня во всех ситуациях тупо работает подход X, что вы мне тут усложняете жизнь всякими ругательными словами?” или “Зачем усложнять такую простую работу, как анализ требований? Собери требования, донеси до команды — вот 2-3 подхода, просто делай это, и не надо мне голову забивать всем этим умным булшитом.” Тут важно понимать, что есть большая разница между тем, когда 1) такое исходит от человека, знакомого с большинством бест практик и сделавшим осознанный выбор в сторону любимых подходов (и их адаптации к разным ситуациям), и 2) тем, когда подобное идет от банальной неосведомленности — от людей, незнакомых с тем, что бывают различные проекты, ситуации, культуры и заказчики, а заодно и не осознающих, что практически на каждую ситуацию уже кем-то придуман свой вполне себе работающий велосипед. Да, вы можете забивать одни и те же гвозди одним и тем же молотком, и это может вполне себе работать. Только вот работать работу можно по-разному. Когда вы узнаете об иных подходах, позволяющих сделать то же, но эффективнее с любой позиции (качество, время, эффорты), вы едва ли сделаете себе и проекту хуже. А потому повторим то, с чего начали: мощь аналитика — в широте набора техник, которыми он владеет для решения задач и умении составить из них работы на конкретном проекте. Не замыкайтесь на том, с чем работаете сейчас: читайте правильные книжки, ресурсы, каналы (ага, как этот ;)), проходите хорошее обучение время от времени — в общем, не забрасывайте саморазвитие. А еще лучше — пробуйте по факту всего этого разные техники и подходы — это и контент для резюме, и практический опыт, который позволит собирать все более крутые комбинации техник в будущих проектах.