🌟Магия консолидации 🌟
После вчерашней темы о том, что полезно трясти информацию с продавцов, поступило несколько возражений примерно такого содержания: «Да они сами ничего не знают!» или «Ждут пока им бизнес-потребности или тренды маркетинг в клювике принесет!». Я уверена, что так не бывает. Это двусторонний процесс. Либо и маркетинг, и продажи сидят в тине и ни черта не знают о рынке, что, кстати, часто бывает. Либо с обеих сторон есть глубокая экспертиза, набор компетенций, свои источники информации. Речь не идет о том, что нужно пойти и взять все готовое, но обменяться мнением в понимании трендов будет очень полезно. После обработки и переосмысления вся собранная информация должна быть включена в итоговый годовой аналитический обзор и отправлена обратно продавцам. Это называется консолидация экспертизы и прекрасно работает на обогащение всех заинтересованных участников. Для того чтобы эта волшебная консолидация из прекрасного мифа превратилась в реальный процесс, нужно всего-то выполнить несколько условий:
1. Продавцы весь год получают информационную дотацию из маркетинга: еженедельный обзор новостей и событий, ежемесячный мониторинг деятельности конкурентов, ежеквартальный отчет по отраслевым и технологическим трендам.
2. Формат сбора информации не обременительный и не трудозатратный.
3. Человек, который проводит интервью по итогам года понимает, о чем спрашивает и что ему отвечают. Красивых — на выдачу подарков, умных — на подведение итогов года.
4. Продавцы готовы делиться. А готовы они обычно тогда, когда понимают, что это все не ради галочки. Когда знают, что отданное в маркетинг утроится по качеству и количеству, да еще вернется к ним в виде красивой презентации.
5. Продавцы — не единственный источник получения знаний, а лишь способ их обогатить и сверить курс по стратегическим направлениям.
Можно, конечно, считать маркетинг единственным источником сакрального знания о рынке и его тенденциях, но большой вопрос насколько это разумно и эффективно. Продавец всегда погружен в самое сокровенное – бюджет и стратегию конкретного клиента. И если маркетинг не умеет информацию вытащить или воспользоваться ею, то начало года — самое время устранить пробел.
После вчерашней темы о том, что полезно трясти информацию с продавцов, поступило несколько возражений примерно такого содержания: «Да они сами ничего не знают!» или «Ждут пока им бизнес-потребности или тренды маркетинг в клювике принесет!». Я уверена, что так не бывает. Это двусторонний процесс. Либо и маркетинг, и продажи сидят в тине и ни черта не знают о рынке, что, кстати, часто бывает. Либо с обеих сторон есть глубокая экспертиза, набор компетенций, свои источники информации. Речь не идет о том, что нужно пойти и взять все готовое, но обменяться мнением в понимании трендов будет очень полезно. После обработки и переосмысления вся собранная информация должна быть включена в итоговый годовой аналитический обзор и отправлена обратно продавцам. Это называется консолидация экспертизы и прекрасно работает на обогащение всех заинтересованных участников. Для того чтобы эта волшебная консолидация из прекрасного мифа превратилась в реальный процесс, нужно всего-то выполнить несколько условий:
1. Продавцы весь год получают информационную дотацию из маркетинга: еженедельный обзор новостей и событий, ежемесячный мониторинг деятельности конкурентов, ежеквартальный отчет по отраслевым и технологическим трендам.
2. Формат сбора информации не обременительный и не трудозатратный.
3. Человек, который проводит интервью по итогам года понимает, о чем спрашивает и что ему отвечают. Красивых — на выдачу подарков, умных — на подведение итогов года.
4. Продавцы готовы делиться. А готовы они обычно тогда, когда понимают, что это все не ради галочки. Когда знают, что отданное в маркетинг утроится по качеству и количеству, да еще вернется к ним в виде красивой презентации.
5. Продавцы — не единственный источник получения знаний, а лишь способ их обогатить и сверить курс по стратегическим направлениям.
Можно, конечно, считать маркетинг единственным источником сакрального знания о рынке и его тенденциях, но большой вопрос насколько это разумно и эффективно. Продавец всегда погружен в самое сокровенное – бюджет и стратегию конкретного клиента. И если маркетинг не умеет информацию вытащить или воспользоваться ею, то начало года — самое время устранить пробел.
Деньги и цыплята 🐥
Считала загрузку маркетингового подразделения на первое полугодие 2018. Получилось, что для покрытия всех задач мне нужно N человек. Это при расчете 36-40 рабочих часов в неделю и при идеальном исполнении задач. Текст, например, готовим за две-три итерации, концепцию больше двух раз не переделываем и презентации в ночи не пилим. Но идеальным бывает только геморрой. А сотрудники — они просто люди с семьями и друзьями, с путешествиями и ремонтами. Еще бывают болезни, плохое настроение, февральская хандра и мартовский вой. И вот совсем уж сокровенное про маркетинг – Ламода и Рандеву.
Опытным путем установлено, что в среднем все эти риски снимаются дублированием по системе n+1. То есть добавляем элемент, способный закрыть любой участок работ или с помощью которого можно перераспределить задачи так, чтобы дыр не осталось. Есть даже бонус – иногда все будет складываться хорошо, и неделька-другая будет проходить в спокойном режиме. За это время можно генерить новые неожиданные вещи, которые сильно украсят годовой марк план.
Проблема в том, что волшебный +1 элемент который сможет подхватить любой участок работ – это дорого. Тысяч 120 на руки плюс налоги. Итого порядка 150 тысяч в месяц от бюджета "кусь". Внимание, вопрос: что лучше?
1. Круглый год сломя голову догонять идеальный план и жить в вечном аврале, завязываясь на неуправляемые факторы чужих судеб?
2. Или задублировать систему за 150×12=1,8 млн в год?
Я вот пока не определилась что мне нужнее: дополнительный человек и работа в штатном режиме или 1,8 млн чистых денег, за которые в b2b-компании можно ощутимо усилить пиар, или сварганить масштабное исследование.
Считала загрузку маркетингового подразделения на первое полугодие 2018. Получилось, что для покрытия всех задач мне нужно N человек. Это при расчете 36-40 рабочих часов в неделю и при идеальном исполнении задач. Текст, например, готовим за две-три итерации, концепцию больше двух раз не переделываем и презентации в ночи не пилим. Но идеальным бывает только геморрой. А сотрудники — они просто люди с семьями и друзьями, с путешествиями и ремонтами. Еще бывают болезни, плохое настроение, февральская хандра и мартовский вой. И вот совсем уж сокровенное про маркетинг – Ламода и Рандеву.
Опытным путем установлено, что в среднем все эти риски снимаются дублированием по системе n+1. То есть добавляем элемент, способный закрыть любой участок работ или с помощью которого можно перераспределить задачи так, чтобы дыр не осталось. Есть даже бонус – иногда все будет складываться хорошо, и неделька-другая будет проходить в спокойном режиме. За это время можно генерить новые неожиданные вещи, которые сильно украсят годовой марк план.
Проблема в том, что волшебный +1 элемент который сможет подхватить любой участок работ – это дорого. Тысяч 120 на руки плюс налоги. Итого порядка 150 тысяч в месяц от бюджета "кусь". Внимание, вопрос: что лучше?
1. Круглый год сломя голову догонять идеальный план и жить в вечном аврале, завязываясь на неуправляемые факторы чужих судеб?
2. Или задублировать систему за 150×12=1,8 млн в год?
Я вот пока не определилась что мне нужнее: дополнительный человек и работа в штатном режиме или 1,8 млн чистых денег, за которые в b2b-компании можно ощутимо усилить пиар, или сварганить масштабное исследование.
Дополнительный сотрудник или живые деньги в бюджет?
Рабов мне побольше! – 51
👍👍👍👍👍👍👍 67%
Денег, они не косячат! – 25
👍👍👍 33%
👥 76 people voted so far.
Рабов мне побольше! – 51
👍👍👍👍👍👍👍 67%
Денег, они не косячат! – 25
👍👍👍 33%
👥 76 people voted so far.
Трансформация интегратора в разработчика
Переход от классической интеграторской модели ведения бизнеса в продуктово-сервисную наметился аккурат после кризиса 2008. Упала маржинальность проектов, клиенты отказались от крупных долгостроев, захотелось длинного и стабильного рубля. Следующие несколько лет компании нащупывали возможные ниши вне привычной отгрузки «железа вагонами» и компиляции «продуктов» в единое «решение». Сегодня граница между разработчиком и интегратором размыта окончательно. Вендоры сами внедряют и настраивают решения, а интеграторы включили в линейки собственные разработки и перестали продвигать себя как мастеров кастомизации.
На интеграторскую поляну кроме вендоров наступают и заказчики, развивая собственных инсорсеров. Из ТОП—20 владельцев ИТ-бюджетов 80% имеют дочерние ИТ-компании, сосредоточенные на цифровизации бизнеса. Газпром-автоматизация и Сбербанк-Технологии входят в двадцатку крупнейших ИТ-компаний, с оборотом 50 и 20 миллиардов рублей соответственно. О финансах тех, кто не подается в рейтинги можно только догадываться. Прелесть в том, что внутренние подрядчики напрямую работают с производителями, выбивая выгодные цены. Еще и управление проектами берут на себя, чтобы не подсаживаться на одного исполнителя, меняя их по мере необходимости. В свою очередь, интеграторы сосредотачиваются на конкретных отраслях или направлениях, пытаясь удержать свою долю углублением экспертизы и уникальным узким предложением.
Еще в 2011 году на ТОП-20 крупнейших ИТ-компаний приходилась совокупная выручка 524 миллиарда рублей. Из них 10% - 56 миллиардов рублей забирали 3 разработчика ПО (1С, Лаборатория Касперского, Cognitive Technologies).
К 2016 году ТОП-20 ИТ-компаний сосредоточили у себя практически вдвое больше денег, а именно 918 миллиардов рублей. Количество разработчиков в топе увеличилось до 5 за счет EPAM и Luxoft, их совокупная выручка составила 30% - 273 миллиарда рублей.
Рассматривать распределение выручки между услугами по интеграции и прибылью от собственных продуктов внутри конкретных компаний смысла нет, достоверные данные никто не покажет. Все-таки это было и будет инструментом позиционирования и создания нужной картинки, да и особенности внутреннего учета не всегда позволяют достоверно вычислить доли, а уж тем более сравнивать между собой показатели различных компаний.
Но средняя температура по больнице все же очевидна, все как в жизни. Растет выручка тех, кто способен производить собственный продукт, концентрировать свои компетенции в законченном решении. Интеграторы, тонко чувствуя тенденцию, вступают в эту игру: ЛАНИТ берется за сервис для ЕМИАС, у КРОК с 2013 года растет доля разработки ПО в общей выручке (почти четверть), Техносерв покупает Рексофт.
Если поизучать хвосты рейтингов, то увидим весьма интересную ситуацию – концентрация на узких сегментах, многих выводит на приличные обороты. Но это уже совсем другая история.
Переход от классической интеграторской модели ведения бизнеса в продуктово-сервисную наметился аккурат после кризиса 2008. Упала маржинальность проектов, клиенты отказались от крупных долгостроев, захотелось длинного и стабильного рубля. Следующие несколько лет компании нащупывали возможные ниши вне привычной отгрузки «железа вагонами» и компиляции «продуктов» в единое «решение». Сегодня граница между разработчиком и интегратором размыта окончательно. Вендоры сами внедряют и настраивают решения, а интеграторы включили в линейки собственные разработки и перестали продвигать себя как мастеров кастомизации.
На интеграторскую поляну кроме вендоров наступают и заказчики, развивая собственных инсорсеров. Из ТОП—20 владельцев ИТ-бюджетов 80% имеют дочерние ИТ-компании, сосредоточенные на цифровизации бизнеса. Газпром-автоматизация и Сбербанк-Технологии входят в двадцатку крупнейших ИТ-компаний, с оборотом 50 и 20 миллиардов рублей соответственно. О финансах тех, кто не подается в рейтинги можно только догадываться. Прелесть в том, что внутренние подрядчики напрямую работают с производителями, выбивая выгодные цены. Еще и управление проектами берут на себя, чтобы не подсаживаться на одного исполнителя, меняя их по мере необходимости. В свою очередь, интеграторы сосредотачиваются на конкретных отраслях или направлениях, пытаясь удержать свою долю углублением экспертизы и уникальным узким предложением.
Еще в 2011 году на ТОП-20 крупнейших ИТ-компаний приходилась совокупная выручка 524 миллиарда рублей. Из них 10% - 56 миллиардов рублей забирали 3 разработчика ПО (1С, Лаборатория Касперского, Cognitive Technologies).
К 2016 году ТОП-20 ИТ-компаний сосредоточили у себя практически вдвое больше денег, а именно 918 миллиардов рублей. Количество разработчиков в топе увеличилось до 5 за счет EPAM и Luxoft, их совокупная выручка составила 30% - 273 миллиарда рублей.
Рассматривать распределение выручки между услугами по интеграции и прибылью от собственных продуктов внутри конкретных компаний смысла нет, достоверные данные никто не покажет. Все-таки это было и будет инструментом позиционирования и создания нужной картинки, да и особенности внутреннего учета не всегда позволяют достоверно вычислить доли, а уж тем более сравнивать между собой показатели различных компаний.
Но средняя температура по больнице все же очевидна, все как в жизни. Растет выручка тех, кто способен производить собственный продукт, концентрировать свои компетенции в законченном решении. Интеграторы, тонко чувствуя тенденцию, вступают в эту игру: ЛАНИТ берется за сервис для ЕМИАС, у КРОК с 2013 года растет доля разработки ПО в общей выручке (почти четверть), Техносерв покупает Рексофт.
Если поизучать хвосты рейтингов, то увидим весьма интересную ситуацию – концентрация на узких сегментах, многих выводит на приличные обороты. Но это уже совсем другая история.
❓Кто читает СМИ ❓
Никто не читает СМИ, сказал мне давеча руководитель пресс-службы вполне себе уважаемой компании. Журналисты пишут говно, контент весь куплен, никому не интересно, на имидж публикации не влияют, на продажи тем более. Ну удобно, че.
Единственный светоч знаний в водовороте цифрового беспредела, по мнению пиарщика ИТ-компании из ТОП-30 – одно узкоотраслевое издание, не стану указывать название. Оно когда-то, действительно, было на слуху и даже почитывалось ИТ-директорами, а потом благополучно заросло мхом вместе с редакционным коллективом и старой гвардией читателей, которые остались на средних ролях, пропустив вперед более амбициозных коллег. К 2010 году сформировалось так называемое новое поколение ИТ-директоров. Их запрос к информационным ресурсам тоже оказался другим.
Между тем, ИТ-директор — по-прежнему ключевая ЦА для пиарщика ИТ-компании. Только теперь он стал больше зарабатывать, лучше выглядеть, свободнее и быстрее принимать решения, а еще к нему в компанию добавились функциональные заказчики, прекрасно разбирающиеся в теме. Таким образом, портрет потенциального клиента за десять лет кардинально изменился, соответственно и методы работы с ним требуют, как минимум, актуализации. Ну а как максимум — полной смены курса. На что не всегда способна PR-служба.
Чтобы нащупать новую тропинку в мозг клиента, для начала придется признать, что все изменилось, а ты прохлопал. В офисе было сладко и уютно, зарплату платили вовремя, акционеры носили большие контракты. И продолжают их носить. На вопрос, чем занимается целое подразделение, был выдан перечень реальных задач пресс-службы:
1. Не давать молодым и ушлым журам побеспокоить мастодонтов.
2. Выбирать из потока глупых рейтингов, статей и обзоров жемчужины для участия.
3. Принимать входящие запросы, ужасаться их некорректности, выбирать те, которые более-менее и 3-5 дней готовить ответ. Да-да, именно столько.
4. Обновлять информацию на сайте. Посещаемость? Высокая. До 10 тысяч уников в месяц.
5. Писать и рассылать пресс-релизы. Зачем, раз никто не читает СМИ? Это бизнес-процесс, он должен быть выполнен.
6. Мониторить активность конкурентов и наслаждаться их непрофессионализмом.
8. Нет, социальные сети не ведем. Они не влияют на бизнес.
Напомню, это позиция руководителя пресс-службы ИТ-компании из ТОП-30. Продиктована не ленью, и не снобизмом. Это всего лишь отказ признавать очевидное – центр генерации полезного контента сместился. Раньше ИТ-компании были на несколько шагов впереди, наполняя инфополе в меру своих представлений о прекрасном. Но что-то пошло не так, и сегодня новая реальность такова, что клиенты диктуют информационную повестку дня. А кто не вписался, тот говорит, что «никто не читает СМИ».
Никто не читает СМИ, сказал мне давеча руководитель пресс-службы вполне себе уважаемой компании. Журналисты пишут говно, контент весь куплен, никому не интересно, на имидж публикации не влияют, на продажи тем более. Ну удобно, че.
Единственный светоч знаний в водовороте цифрового беспредела, по мнению пиарщика ИТ-компании из ТОП-30 – одно узкоотраслевое издание, не стану указывать название. Оно когда-то, действительно, было на слуху и даже почитывалось ИТ-директорами, а потом благополучно заросло мхом вместе с редакционным коллективом и старой гвардией читателей, которые остались на средних ролях, пропустив вперед более амбициозных коллег. К 2010 году сформировалось так называемое новое поколение ИТ-директоров. Их запрос к информационным ресурсам тоже оказался другим.
Между тем, ИТ-директор — по-прежнему ключевая ЦА для пиарщика ИТ-компании. Только теперь он стал больше зарабатывать, лучше выглядеть, свободнее и быстрее принимать решения, а еще к нему в компанию добавились функциональные заказчики, прекрасно разбирающиеся в теме. Таким образом, портрет потенциального клиента за десять лет кардинально изменился, соответственно и методы работы с ним требуют, как минимум, актуализации. Ну а как максимум — полной смены курса. На что не всегда способна PR-служба.
Чтобы нащупать новую тропинку в мозг клиента, для начала придется признать, что все изменилось, а ты прохлопал. В офисе было сладко и уютно, зарплату платили вовремя, акционеры носили большие контракты. И продолжают их носить. На вопрос, чем занимается целое подразделение, был выдан перечень реальных задач пресс-службы:
1. Не давать молодым и ушлым журам побеспокоить мастодонтов.
2. Выбирать из потока глупых рейтингов, статей и обзоров жемчужины для участия.
3. Принимать входящие запросы, ужасаться их некорректности, выбирать те, которые более-менее и 3-5 дней готовить ответ. Да-да, именно столько.
4. Обновлять информацию на сайте. Посещаемость? Высокая. До 10 тысяч уников в месяц.
5. Писать и рассылать пресс-релизы. Зачем, раз никто не читает СМИ? Это бизнес-процесс, он должен быть выполнен.
6. Мониторить активность конкурентов и наслаждаться их непрофессионализмом.
8. Нет, социальные сети не ведем. Они не влияют на бизнес.
Напомню, это позиция руководителя пресс-службы ИТ-компании из ТОП-30. Продиктована не ленью, и не снобизмом. Это всего лишь отказ признавать очевидное – центр генерации полезного контента сместился. Раньше ИТ-компании были на несколько шагов впереди, наполняя инфополе в меру своих представлений о прекрасном. Но что-то пошло не так, и сегодня новая реальность такова, что клиенты диктуют информационную повестку дня. А кто не вписался, тот говорит, что «никто не читает СМИ».
Дарья Адаменко, маркетолог мира ИТ, восхищена подарком Майкрософта, но оставляет пальму креатива лидерам рынка. Сомневается она, что всем компаниям есть смысл генерить такой уровень креатива. Иногда лучше сберечь силы и деньги.
Новогодняя сказка о потерянном KPI?
Новогодняя сказка о потерянном KPI от Даши.
Январь — мертвый месяц, но только не у маркетологов. Те, кто еще не утвердил план на 2018 год, усердно составляют эксельки и доказывают, что и в этом сезоне их можно будет погладить по голове, а те, кто уже, — детализируют будущие траты и расписывают календари мероприятий. При подходе к снаряду не от фантазии, а от конкретных потребностей, декабрь и январь проходят в плотном общении с продавцами: сколько лидов и по чем маркетинг добудет в этом году. Так в нашей жизни появляются главные KPI. И от сопоставления их размера и размера самого отдела зависит время и бюджет на имидж компании. По Сеньке шапка, а по масштабу — бантики.
Кстати, о них. Перед Новым годом я получила подарок от Microsoft, который поразил своей цельностью и креативностью. Базой для концепции послужил фильм «Автостопом по галактике» и знаменитое число 42, которое является ответом на «Главный вопрос жизни, вселенной и всего такого». Подарок продуман до мелочей и наверняка стоил много человекочасов и человеконервов на мозговой штурм, выбор подрядчика, согласование и еще раз согласование. Вызывает восхищение и мысль «Почему такую крутотень придумала не я?».
А вот почему. В моей карьере случались разные Новогодние истории: и большие идеи, и большие провалы, и недобросовестные исполнители, и внезапные урезания бюджетов. И это занимало месяц в фоновом режиме, 2 недели в интенсивном. Все для того, чтобы позже находить растерзанные подарки под столами сейлов и не видеть соизмеримую обратную связь от клиента: был ли он увлечен, разворачивая презент? Стал ли подарок поводом для беседы в бизнес-кругу или дома? Чашка с логотипом не смогла бы выполнить эту функцию? Где здесь наш KPI?
Когда вы работаете в компании масштаба Microsoft, то вопросов быть не может: уровень организации требует соответствующего уровня во всем, в том числе в подарочных концепциях. Но когда приоритеты работодателя не в имидже, а в реальных показателях, то у маркетинга есть выбор на что потратить время и бюджет. Мой выбор однозначен.
Новогодние подарки все также стоят в моем плане, но, как и в истории с пиаром, «это бизнес-процесс, который нужно выполнить». По крайней мере до тех пор, пока 42 не трансформируется из осязаемой строчки в бюджете в вопрос философии.
Новогодняя сказка о потерянном KPI?
Новогодняя сказка о потерянном KPI от Даши.
Январь — мертвый месяц, но только не у маркетологов. Те, кто еще не утвердил план на 2018 год, усердно составляют эксельки и доказывают, что и в этом сезоне их можно будет погладить по голове, а те, кто уже, — детализируют будущие траты и расписывают календари мероприятий. При подходе к снаряду не от фантазии, а от конкретных потребностей, декабрь и январь проходят в плотном общении с продавцами: сколько лидов и по чем маркетинг добудет в этом году. Так в нашей жизни появляются главные KPI. И от сопоставления их размера и размера самого отдела зависит время и бюджет на имидж компании. По Сеньке шапка, а по масштабу — бантики.
Кстати, о них. Перед Новым годом я получила подарок от Microsoft, который поразил своей цельностью и креативностью. Базой для концепции послужил фильм «Автостопом по галактике» и знаменитое число 42, которое является ответом на «Главный вопрос жизни, вселенной и всего такого». Подарок продуман до мелочей и наверняка стоил много человекочасов и человеконервов на мозговой штурм, выбор подрядчика, согласование и еще раз согласование. Вызывает восхищение и мысль «Почему такую крутотень придумала не я?».
А вот почему. В моей карьере случались разные Новогодние истории: и большие идеи, и большие провалы, и недобросовестные исполнители, и внезапные урезания бюджетов. И это занимало месяц в фоновом режиме, 2 недели в интенсивном. Все для того, чтобы позже находить растерзанные подарки под столами сейлов и не видеть соизмеримую обратную связь от клиента: был ли он увлечен, разворачивая презент? Стал ли подарок поводом для беседы в бизнес-кругу или дома? Чашка с логотипом не смогла бы выполнить эту функцию? Где здесь наш KPI?
Когда вы работаете в компании масштаба Microsoft, то вопросов быть не может: уровень организации требует соответствующего уровня во всем, в том числе в подарочных концепциях. Но когда приоритеты работодателя не в имидже, а в реальных показателях, то у маркетинга есть выбор на что потратить время и бюджет. Мой выбор однозначен.
Новогодние подарки все также стоят в моем плане, но, как и в истории с пиаром, «это бизнес-процесс, который нужно выполнить». По крайней мере до тех пор, пока 42 не трансформируется из осязаемой строчки в бюджете в вопрос философии.
Справочник карьериста
Не хочешь включаться?
Говори: «это не эффективно» или «у меня есть более приоритетные задачи».
Не хочешь трудиться?
Говори: «это уже было, оно не работает» или «мы так никогда не делаем, это неправильно».
Хочешь, чтобы тебя ценили? Говори: «все говно» или «все идиоты».
Не хочешь, чтобы к тебе обращались? Обещай сделать и не сдерживай слово, игнорируй напоминания, а на третью попытку взорвись лавиной: «вообще-то у меня много других задач».
Хочешь подчеркнуть свою важность? Не делись информацией и не погружайся в детали.
Хочешь, чтобы кто-то заткнулся? Молча и презрительно улыбайся.
Хочешь, чтобы на тебя не жаловались руководству? Жалуйся первым.
Хочешь выглядеть профессионалом? Во время общения лениво смотри в телефон, закатывай глаза всякий раз, когда тебя спрашивают. Используй все способы чтобы собеседник понял, что он задает глупые вопросы, ответ на которые очевиден даже школьнику. Если собеседник настаивает, брось фразу: «ну это же очевидно».
Если оппонент не реагирует на хамство и продолжает гнуть свою линию закрой рот и прислушайся, возможно, тебе выпал шанс быть, а не казаться.
Не хочешь включаться?
Говори: «это не эффективно» или «у меня есть более приоритетные задачи».
Не хочешь трудиться?
Говори: «это уже было, оно не работает» или «мы так никогда не делаем, это неправильно».
Хочешь, чтобы тебя ценили? Говори: «все говно» или «все идиоты».
Не хочешь, чтобы к тебе обращались? Обещай сделать и не сдерживай слово, игнорируй напоминания, а на третью попытку взорвись лавиной: «вообще-то у меня много других задач».
Хочешь подчеркнуть свою важность? Не делись информацией и не погружайся в детали.
Хочешь, чтобы кто-то заткнулся? Молча и презрительно улыбайся.
Хочешь, чтобы на тебя не жаловались руководству? Жалуйся первым.
Хочешь выглядеть профессионалом? Во время общения лениво смотри в телефон, закатывай глаза всякий раз, когда тебя спрашивают. Используй все способы чтобы собеседник понял, что он задает глупые вопросы, ответ на которые очевиден даже школьнику. Если собеседник настаивает, брось фразу: «ну это же очевидно».
Если оппонент не реагирует на хамство и продолжает гнуть свою линию закрой рот и прислушайся, возможно, тебе выпал шанс быть, а не казаться.
Нет ничего прекраснее, когда коллеги из смежных подразделений выступают с маркетинговыми инициативами. Кто-то после слов "а давайте" шипит как Нагайна, а кто-то ищет разумное зерно. Вот короткий рецепт как смириться неизбежным и возглавить кружок самодеятельности
#трудовыебудни
У каждого из нас за плечами долгий путь по брендированию пространства вокруг себя, и даже если брендбук так и не собран, мы обросли логотипами, шаблонами, правилами и каким-никаким фирменным стилем. Все, чтобы быть узнаваемой и серьезной компанией.
Но однажды приходят они: инициаторы изменений. Люди с собственным мнением, неуемной энергией и страстью к приключениям. Ровно такие, какими приходят обычно маркетологи: мы снесем все старое и будем строить новый мир. И появляются отличные от общих (а главное, согласованных!) корпоративные подписи, шапки документов и шаблоны презентаций. Если глаза налились кровью от покушения на неприкосновенное, вспомните простой, как два пальца, алгоритм:
1. Побурчать себе под нос и засунуть гордость подальше.
2. Поговорить с инициатором. Скорее всего, его самодеятельность началась с незнания: а как, а где, а к кому надо было обращаться? В этом случае убедиться, что новенькие получают вовремя велком-кит, что все папки обновлены и актуальны, что в компании знают о существовании маркетинга.
3. Попробовать договориться: если изменения откровенно плохи, то объяснить почему, дать нужные шаблоны и рассказать о том, что компания должна выступать для заказчика единым согласованным фронтом. Именно для этого существуют шаблоны, здесь не место самоутверждению. Причем с обеих сторон.
Если изменения хороши... то принять на вооружение и трансформировать правила. Потому что эволюция всегда предусматривает болезненные потери. Готовность к этому делает маркетолога гибким, а значит востребованным.
#трудовыебудни
У каждого из нас за плечами долгий путь по брендированию пространства вокруг себя, и даже если брендбук так и не собран, мы обросли логотипами, шаблонами, правилами и каким-никаким фирменным стилем. Все, чтобы быть узнаваемой и серьезной компанией.
Но однажды приходят они: инициаторы изменений. Люди с собственным мнением, неуемной энергией и страстью к приключениям. Ровно такие, какими приходят обычно маркетологи: мы снесем все старое и будем строить новый мир. И появляются отличные от общих (а главное, согласованных!) корпоративные подписи, шапки документов и шаблоны презентаций. Если глаза налились кровью от покушения на неприкосновенное, вспомните простой, как два пальца, алгоритм:
1. Побурчать себе под нос и засунуть гордость подальше.
2. Поговорить с инициатором. Скорее всего, его самодеятельность началась с незнания: а как, а где, а к кому надо было обращаться? В этом случае убедиться, что новенькие получают вовремя велком-кит, что все папки обновлены и актуальны, что в компании знают о существовании маркетинга.
3. Попробовать договориться: если изменения откровенно плохи, то объяснить почему, дать нужные шаблоны и рассказать о том, что компания должна выступать для заказчика единым согласованным фронтом. Именно для этого существуют шаблоны, здесь не место самоутверждению. Причем с обеих сторон.
Если изменения хороши... то принять на вооружение и трансформировать правила. Потому что эволюция всегда предусматривает болезненные потери. Готовность к этому делает маркетолога гибким, а значит востребованным.
На прошлой неделе, обсуждая порывы интеграторов к разработке ПО, обратного примера найти не удалось. Не вспомнилась ситуация, когда компания пилила софт, а потом что-то пошло не так и бизнес перенастроили в модель интегратора.
Ну не вышло свое, бывает. Возьмем у более успешных коллег и заработаем на внедрении. В конце концов, софт либо есть, либо его нет, а внедрение — процесс растяжимый.
Пример пришел сам. Вот уже пару дней из всех утюгов льется песня про новое позиционирование НЦИ. История выглядит так:
В начале прошлого года НЦИ обещал нам софт российского производства. Была даже проработана аргументация, почему все это должно было полететь. Напрашивался вопрос, откуда возьмутся продукты обозначенного масштаба в обозначенные сроки, но аргументы были сильными: https://lenta.ru/articles/2017/01/11/solodukhin/
Вот заявка на успех: «Быть лидером на рынке автоматизации органов государственной власти и госкорпораций сложно, но куда сложнее организовать промышленное производство софта мирового качества, который не только станет альтернативой иностранному ПО внутри страны, но и может стать одной из экспортных позиций. Сложно создать защищенную операционную систему или СУБД, способные работать с документами класса «совершенно секретно», но несопоставимо сложнее создать экосистему программных продуктов».
И сразу аргумент. «Эта задача была бы нерешаемой, если бы не позиция главного нашего акционера — ГК «Ростех». Понимая всю важность проекта для страны, генеральный директор госкорпорации Сергей Викторович Чемезов лично поддержал НЦИ. В результате наша команда была усилена. Для лучшей интеграции со структурами «Ростеха» в совет директоров Центра был назначен директор по особым поручениям госкорпорации Василий Бровко. Он хорошо знаком с внутренними процессами ГК «Ростех», отлично знает потребности и регламенты предприятий, входящих в ее структуру, и умеет продвигать необходимые решения на разных уровнях».
За дело взялись профессионалы. Читаем дальше.
«Далеко не всегда изменение стратегии дает ощутимый экономический эффект в первый год. Однако в нашем случае была не просто коррекция планов развития, а коренная трансформация самой идеологии бизнеса».
«…в планах на 2017 год наша выручка должна достичь 7,5 миллиарда рублей».
Как и отмечено, промышленное производство софта хоть какого-нибудь качества несколько сложнее, чем просто автоматизация, особенно когда ее критерии не уточняются.
Прошло лето, потом осень и к зиме, видимо, стало ясно, что разработка софта требует не только инвестиций, но и экспертизы. И даже когда всего в избытке, то уйдут годы, пока продукт пройдет часть жизненного цикла и его начнут воспринимать всерьез. Что же делать?
Очевидно! Как и в прошлый раз, меняем стратегию и трансформируем бизнес! Не верите, что это быстро работает? Да вы просто не умеете трансформировать. Читаем дальше новости от Cnews:
http://www.cnews.ru/news/top/2018-01-22_itdochka_rosteha_uvelichila_vyruchku_v_chetyre
«По итогам 2017 г. выручка Национального центра информатизации (НЦИ) составит до 3,2 млрд руб., что в четыре раза больше аналогичного показателя за предыдущий год. По словам председателя совета директоров НЦИ, директора по особым поручениям Госкорпорации Ростех Василия Бровко, в 2018 г. ожидается рост выручки до 7,5 млрд. руб. Одной из причин бурного роста в НЦИ считают изменение стратегии и бизнес-модели: в 2017 г. компания перешла от вендорской модели к модели интегратора. Это повлекло за собой расширение рыночных возможностей и партнерских связей, а также позволило распространять комплексные российские решения за рубежом, отмечает Бровко».
Итак, мы имеем разработчика, который ничего не разработал и стал интегратором, решив, что так надежнее. Ожидание 7,5 ярдов плавно переехало на 2018 год. Но зато шикарный рецепт бурного роста бизнеса стал доступен широким массам – изменение стратегии и бизнес-модели. Чем чаще, тем лучше.
Ну не вышло свое, бывает. Возьмем у более успешных коллег и заработаем на внедрении. В конце концов, софт либо есть, либо его нет, а внедрение — процесс растяжимый.
Пример пришел сам. Вот уже пару дней из всех утюгов льется песня про новое позиционирование НЦИ. История выглядит так:
В начале прошлого года НЦИ обещал нам софт российского производства. Была даже проработана аргументация, почему все это должно было полететь. Напрашивался вопрос, откуда возьмутся продукты обозначенного масштаба в обозначенные сроки, но аргументы были сильными: https://lenta.ru/articles/2017/01/11/solodukhin/
Вот заявка на успех: «Быть лидером на рынке автоматизации органов государственной власти и госкорпораций сложно, но куда сложнее организовать промышленное производство софта мирового качества, который не только станет альтернативой иностранному ПО внутри страны, но и может стать одной из экспортных позиций. Сложно создать защищенную операционную систему или СУБД, способные работать с документами класса «совершенно секретно», но несопоставимо сложнее создать экосистему программных продуктов».
И сразу аргумент. «Эта задача была бы нерешаемой, если бы не позиция главного нашего акционера — ГК «Ростех». Понимая всю важность проекта для страны, генеральный директор госкорпорации Сергей Викторович Чемезов лично поддержал НЦИ. В результате наша команда была усилена. Для лучшей интеграции со структурами «Ростеха» в совет директоров Центра был назначен директор по особым поручениям госкорпорации Василий Бровко. Он хорошо знаком с внутренними процессами ГК «Ростех», отлично знает потребности и регламенты предприятий, входящих в ее структуру, и умеет продвигать необходимые решения на разных уровнях».
За дело взялись профессионалы. Читаем дальше.
«Далеко не всегда изменение стратегии дает ощутимый экономический эффект в первый год. Однако в нашем случае была не просто коррекция планов развития, а коренная трансформация самой идеологии бизнеса».
«…в планах на 2017 год наша выручка должна достичь 7,5 миллиарда рублей».
Как и отмечено, промышленное производство софта хоть какого-нибудь качества несколько сложнее, чем просто автоматизация, особенно когда ее критерии не уточняются.
Прошло лето, потом осень и к зиме, видимо, стало ясно, что разработка софта требует не только инвестиций, но и экспертизы. И даже когда всего в избытке, то уйдут годы, пока продукт пройдет часть жизненного цикла и его начнут воспринимать всерьез. Что же делать?
Очевидно! Как и в прошлый раз, меняем стратегию и трансформируем бизнес! Не верите, что это быстро работает? Да вы просто не умеете трансформировать. Читаем дальше новости от Cnews:
http://www.cnews.ru/news/top/2018-01-22_itdochka_rosteha_uvelichila_vyruchku_v_chetyre
«По итогам 2017 г. выручка Национального центра информатизации (НЦИ) составит до 3,2 млрд руб., что в четыре раза больше аналогичного показателя за предыдущий год. По словам председателя совета директоров НЦИ, директора по особым поручениям Госкорпорации Ростех Василия Бровко, в 2018 г. ожидается рост выручки до 7,5 млрд. руб. Одной из причин бурного роста в НЦИ считают изменение стратегии и бизнес-модели: в 2017 г. компания перешла от вендорской модели к модели интегратора. Это повлекло за собой расширение рыночных возможностей и партнерских связей, а также позволило распространять комплексные российские решения за рубежом, отмечает Бровко».
Итак, мы имеем разработчика, который ничего не разработал и стал интегратором, решив, что так надежнее. Ожидание 7,5 ярдов плавно переехало на 2018 год. Но зато шикарный рецепт бурного роста бизнеса стал доступен широким массам – изменение стратегии и бизнес-модели. Чем чаще, тем лучше.
Мы вот все думаем: делать сайт для «Профессиональной деформации» или пока не нужно. Систематизировать контент, рассказать о том, что мы пилим конкурентные анализы, стратегии и прочее заказ . Коллеги из Violet Violin дали очень внятный и понятный совет. Работает это все не только в маркетинге, но и многих других сферах.
Нужен ли PR-агентству сайт: за и против
Разрабатывая концепцию бюро Violet Violin, общаясь с коллегами по цеху PR- и маркетинговых услуг, я обнаружила, что некоторые из них отказались от создания имиджевого или продающего сайта. Более того, нашлись и те, у кого вэб-площадка изначально была, но впоследствии они ее закрыли. А действительно, нужен ли сайт тем, кто предоставляет услуги в области PR и маркетинга?
Кажется, что если компания не представлена в интернете, то ее и нет совсем. Отказываясь от присутствия в виртуальном пространстве, бизнес, вроде как, попадает в слепую зону заказчика. Однако PR крайне специфичен, видимо, это и накладывает отпечаток на модель привлечения клиентов.
Руководители компаний на вопрос: «Почему вы отказались от сайта?», обычно отвечают просто: «Как инструмент он бесполезен». Посещаемость вэб-сервисов PR-агентств близка к нулю: десятки, в лучшем случае около сотни, «уников» в день, причем, большая часть из посетителей - случайные. Кроме того, если держать сайт пустым, то он вообще будет только отпугивать потенциальных клиентов. Если же, ресурс наполнен, то он больше заинтересует не заказчиков, а конкурентов. Так, клиентам интересны кейсы и цены, но и конкуренты именно описание кейсов и методик изучают первым делом. К тому же ценообразование в сфере услуг обычно сложное.
Ни одному PR-агентству не удалось построить конвейер. Большинство коммуникационных сервисов, как бы ни хотели владельцы бизнеса, - товар штучный, уникальный, качество которого сильно зависит от стечения обстоятельств, конкретных участников команды проекта, «качества» заказчика и еще ряда составляющих. Потенциальный клиент если и поверит отзывам, то от знакомых ему людей. История с многочисленными рекомендациями неизвестных, как, к примеру, в отельном бизнесе, здесь не сработает, ну, или сработает, но ненадолго.
Как правило, клиент в агентство приходит «от людей» и «на людей»: возможно, он хорошо знает кого-то из команды, доверенный знакомый порекомендовал услуги, может, внимание привлекли реализованные проекты. Так или иначе, ни один предприниматель не доверит PR-команде, случайно обнаруженной в интернете. Впрочем, могут быть и исключения, но, как правило, заказчик желает услышать рекомендации от людей, которых знает и мнению которых доверяет.
Безусловно, какая площадка нужна компании, предоставляющей сервисы в области PR и маркетинга, каждая команда решает для себя самостоятельно. Кто-то считает, что, разработав представительный сайт, тем самым демонстрирует благополучие бизнеса. Кто-то полагает, что наличие вэб-портала – это такая форма вежливости бизнеса, вроде приветствия при встрече. Ну, а кто-то, убежден, что достаточно аккаунтов в наиболее распространенных мессенджерах и социальных сетях.
Мы в итоге ограничились страницей в Facebook (@VioletViolinAgency), где, так или иначе, присутствуют наши действительные и потенциальные клиенты. Не буду говорить «никогда», но на данном этапе развития необходимости в вэб-портале для Violet Violin я не вижу - сайт-визитка нам не нужен, так как пользы от него мало. По сути, у PR просто нет товара, который можно было бы продавать через сайт, а работа носит преимущественно проектный характер.
Нужен ли PR-агентству сайт: за и против
Разрабатывая концепцию бюро Violet Violin, общаясь с коллегами по цеху PR- и маркетинговых услуг, я обнаружила, что некоторые из них отказались от создания имиджевого или продающего сайта. Более того, нашлись и те, у кого вэб-площадка изначально была, но впоследствии они ее закрыли. А действительно, нужен ли сайт тем, кто предоставляет услуги в области PR и маркетинга?
Кажется, что если компания не представлена в интернете, то ее и нет совсем. Отказываясь от присутствия в виртуальном пространстве, бизнес, вроде как, попадает в слепую зону заказчика. Однако PR крайне специфичен, видимо, это и накладывает отпечаток на модель привлечения клиентов.
Руководители компаний на вопрос: «Почему вы отказались от сайта?», обычно отвечают просто: «Как инструмент он бесполезен». Посещаемость вэб-сервисов PR-агентств близка к нулю: десятки, в лучшем случае около сотни, «уников» в день, причем, большая часть из посетителей - случайные. Кроме того, если держать сайт пустым, то он вообще будет только отпугивать потенциальных клиентов. Если же, ресурс наполнен, то он больше заинтересует не заказчиков, а конкурентов. Так, клиентам интересны кейсы и цены, но и конкуренты именно описание кейсов и методик изучают первым делом. К тому же ценообразование в сфере услуг обычно сложное.
Ни одному PR-агентству не удалось построить конвейер. Большинство коммуникационных сервисов, как бы ни хотели владельцы бизнеса, - товар штучный, уникальный, качество которого сильно зависит от стечения обстоятельств, конкретных участников команды проекта, «качества» заказчика и еще ряда составляющих. Потенциальный клиент если и поверит отзывам, то от знакомых ему людей. История с многочисленными рекомендациями неизвестных, как, к примеру, в отельном бизнесе, здесь не сработает, ну, или сработает, но ненадолго.
Как правило, клиент в агентство приходит «от людей» и «на людей»: возможно, он хорошо знает кого-то из команды, доверенный знакомый порекомендовал услуги, может, внимание привлекли реализованные проекты. Так или иначе, ни один предприниматель не доверит PR-команде, случайно обнаруженной в интернете. Впрочем, могут быть и исключения, но, как правило, заказчик желает услышать рекомендации от людей, которых знает и мнению которых доверяет.
Безусловно, какая площадка нужна компании, предоставляющей сервисы в области PR и маркетинга, каждая команда решает для себя самостоятельно. Кто-то считает, что, разработав представительный сайт, тем самым демонстрирует благополучие бизнеса. Кто-то полагает, что наличие вэб-портала – это такая форма вежливости бизнеса, вроде приветствия при встрече. Ну, а кто-то, убежден, что достаточно аккаунтов в наиболее распространенных мессенджерах и социальных сетях.
Мы в итоге ограничились страницей в Facebook (@VioletViolinAgency), где, так или иначе, присутствуют наши действительные и потенциальные клиенты. Не буду говорить «никогда», но на данном этапе развития необходимости в вэб-портале для Violet Violin я не вижу - сайт-визитка нам не нужен, так как пользы от него мало. По сути, у PR просто нет товара, который можно было бы продавать через сайт, а работа носит преимущественно проектный характер.
Регалии как способ наебать клиента 😡
Помните рекламу из прекрасных 90х: имидж ничто – жажда все? С тех пор многое поменялось. В моду вошел люкс, который охотно перенимают сейлы. Здесь и эксклюзивные предложения, фразы «только для вас», лидеры рынка на каждом шагу и мои любимые мутанты –несуществующие должности.
Будучи маркетологом, регулярно сталкиваюсь с попытками продать мне всё от сувенирки до баз. Постоянно попадаю в различные рассылки и обзвоны, получаю персональные письма. От спама во мне нет раздражения, только взыгрывает любопытство. Потому что это прекрасный способ сравнить адекватность поведения собственной компании с окружением. Перенять на вооружение best practices (добавим посту лоска), познакомиться с потенциально полезными людьми, отследить что в мире вообще происходит.
А происходит вот что: каждый, сейчас без преувеличения, второй менеджер продаж – гордый руководитель направления или развития бизнеса. Особо хитрые сразу произносят заученное «советник вице-президента по развитию бизнеса», рассчитывая на трепет на том конце провода. Но магии не происходит.
Регалии никак не меняют сути происходящего: вам пытаются что-то продать, обороняйся! И глупо думать, что ваша жертва этого не знает. Клиент на входе почувствует обман, а не важность собеседника. И коммуникация оборвется еще на этапе обмена первичной информацией.
«Меня никто не будет слушать, если я менеджер продаж» – миф. Не будут слушать в любом случае, если вместо пыли в глаза не кинуть в меня информацией о том, что вы крутые на деле. Расскажите о проектах. О том как на вашем мероприятии заключаются сделки. Кто вам доверяет свои бюджеты. Если похвастать нечем, то готовьте персональные предложения. Анализируйте. В разговоре укажите на боль клиента, предложите помощь, пробный проект или презентацию.
Пора бы понять, что продает не только секс, но и честность.
Помните рекламу из прекрасных 90х: имидж ничто – жажда все? С тех пор многое поменялось. В моду вошел люкс, который охотно перенимают сейлы. Здесь и эксклюзивные предложения, фразы «только для вас», лидеры рынка на каждом шагу и мои любимые мутанты –несуществующие должности.
Будучи маркетологом, регулярно сталкиваюсь с попытками продать мне всё от сувенирки до баз. Постоянно попадаю в различные рассылки и обзвоны, получаю персональные письма. От спама во мне нет раздражения, только взыгрывает любопытство. Потому что это прекрасный способ сравнить адекватность поведения собственной компании с окружением. Перенять на вооружение best practices (добавим посту лоска), познакомиться с потенциально полезными людьми, отследить что в мире вообще происходит.
А происходит вот что: каждый, сейчас без преувеличения, второй менеджер продаж – гордый руководитель направления или развития бизнеса. Особо хитрые сразу произносят заученное «советник вице-президента по развитию бизнеса», рассчитывая на трепет на том конце провода. Но магии не происходит.
Регалии никак не меняют сути происходящего: вам пытаются что-то продать, обороняйся! И глупо думать, что ваша жертва этого не знает. Клиент на входе почувствует обман, а не важность собеседника. И коммуникация оборвется еще на этапе обмена первичной информацией.
«Меня никто не будет слушать, если я менеджер продаж» – миф. Не будут слушать в любом случае, если вместо пыли в глаза не кинуть в меня информацией о том, что вы крутые на деле. Расскажите о проектах. О том как на вашем мероприятии заключаются сделки. Кто вам доверяет свои бюджеты. Если похвастать нечем, то готовьте персональные предложения. Анализируйте. В разговоре укажите на боль клиента, предложите помощь, пробный проект или презентацию.
Пора бы понять, что продает не только секс, но и честность.