Отдел с особенностями развития #управление #маркетингом 🤓
На выходных за столом оказались директор по маркетингу, руководитель проектов в ИТ, тим-лид разработки и финансовый директор. Как-то неожиданно обычная дружеская беседа с детей и путешествий зарулила на профессиональную поляну. Очень горячим выдался спор о том, какое из подразделений сложнее и интереснее с точки зрения управления.
Победил маркетинг. Потому что мы тоже делаем осязаемый продукт как разработчики. У нас тоже есть внутренний заказчик как у руководителя ИТ-проекта. А еще мы работаем с информацией, обсчитываем рентабельность своих проектов и строим модели как финансисты. Есть еще несколько причин, почему в маркетинге полная свобода для реализации. Я сейчас не подразумеваю профессиональной составляющей умения-навыки, а говорю именно об управлении и организации процесса.
1. Коммуникации. С утра до вечера с экспертами и ТОП-менеджментом, с бек-офисом и партнерами, с подрядчиками и журналистами. А люди-то разные, и даже самые крутые коммуникаторы не могут угодить всем. С разной степенью интенсивности отношения распадаются по предпочтениям и вот уже инфоповод уходит в то СМИ, с которым общаться комфортнее, тема открытого эксперта доминирует в контенте, а проекты уходят не к профильному, а сговорчивому подрядчику. Где граница допустимости в предпочтениях никто не знает.
2. Документы и данные. Требуют педантичности, не допускают подмены понятий и разночтений в толковании. Но где вы видели коммуникатора, который способен дать документальный ответ на весь свой куражный треп?
3. Творчество, вкус и эстетика. Маркетинг формирует внешний облик и внутреннее содержание корпоративного послания во Вселенную. И от того, как в голове руководителя сочетаются цвета, слова и формы, зависит слишком многое.
4. Разные психотипы в управлении. Причем, не просто Катя — педант, а Петя — истеричка. Люди подбираются по инструментам: для работы в онлайне – помоложе и позадиристее, для мероприятий – ответственные и внимательные к деталям, для текстов – сказочники. И этим разношерстным коллективом нужно управлять из одной точки с одинаковой эффективностью.
5. Подрядчики. Их всегда много, а контролировать нужно каждый чих, чтобы потом не обидно было за слитый бюджет. Однако подрядчик не обязан отчитываться в удобной для руководителя форме. А еще они умеют налажать, скрыть и поставить перед фактом. А разруливать это понятно кому.
6. Погруженность в отрасль. Без глубокого знания специфики бизнеса маркетинга не бывает. Истории про эффективных руководителей, которые работали 2 года в медицине, 2 года в ИТ и еще 2 в банке перекантовался – смешно и нелепо. На полноценное погружение в новую отрасль уходит от 1,5 до 3 лет.
7. Отсутствие внятных показателей оценки. Раз нет объективных критериев, то всегда все не то. От 20% рабочего времени маркетолог доказывает, что он не верблюд.
Это 7 реальных показателей того будет ли конкретный маркетолог эффективен на позиции. У нас ведь как принято искать менеджеров? По задачам. Стратегия громкая, презентация красивая, ивенты вкусные, пресса лояльная. Но этот набор никак не передает того, чего же ожидает компания от управленца. Так однажды меня, обладательницу жесткого принципиального характера, занесло в семейную организацию, где ценили мягкость и хитрость.
В итоге, все участники дискуссии дружно и искренне согласились что, работа у маркетолога «сходи туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что» и ожидаемый результат в каждой голове свой. Руководить в этой области может только человек способный работать в условиях недостатка входных данных и со множественном переменных. Именно поэтому большинство талантливых специалистов уходят в смежные области и находят себя на позициях с большей степенью конкретики. До сих пор многие, кто руководит маркетингом, искренне думают, что это именно в их компании бардак, а у других все «как доктор прописал». Так вот степень разброда и шатания у всех примерно одинаковая. Главное — попасть в резонанс 🙂
На выходных за столом оказались директор по маркетингу, руководитель проектов в ИТ, тим-лид разработки и финансовый директор. Как-то неожиданно обычная дружеская беседа с детей и путешествий зарулила на профессиональную поляну. Очень горячим выдался спор о том, какое из подразделений сложнее и интереснее с точки зрения управления.
Победил маркетинг. Потому что мы тоже делаем осязаемый продукт как разработчики. У нас тоже есть внутренний заказчик как у руководителя ИТ-проекта. А еще мы работаем с информацией, обсчитываем рентабельность своих проектов и строим модели как финансисты. Есть еще несколько причин, почему в маркетинге полная свобода для реализации. Я сейчас не подразумеваю профессиональной составляющей умения-навыки, а говорю именно об управлении и организации процесса.
1. Коммуникации. С утра до вечера с экспертами и ТОП-менеджментом, с бек-офисом и партнерами, с подрядчиками и журналистами. А люди-то разные, и даже самые крутые коммуникаторы не могут угодить всем. С разной степенью интенсивности отношения распадаются по предпочтениям и вот уже инфоповод уходит в то СМИ, с которым общаться комфортнее, тема открытого эксперта доминирует в контенте, а проекты уходят не к профильному, а сговорчивому подрядчику. Где граница допустимости в предпочтениях никто не знает.
2. Документы и данные. Требуют педантичности, не допускают подмены понятий и разночтений в толковании. Но где вы видели коммуникатора, который способен дать документальный ответ на весь свой куражный треп?
3. Творчество, вкус и эстетика. Маркетинг формирует внешний облик и внутреннее содержание корпоративного послания во Вселенную. И от того, как в голове руководителя сочетаются цвета, слова и формы, зависит слишком многое.
4. Разные психотипы в управлении. Причем, не просто Катя — педант, а Петя — истеричка. Люди подбираются по инструментам: для работы в онлайне – помоложе и позадиристее, для мероприятий – ответственные и внимательные к деталям, для текстов – сказочники. И этим разношерстным коллективом нужно управлять из одной точки с одинаковой эффективностью.
5. Подрядчики. Их всегда много, а контролировать нужно каждый чих, чтобы потом не обидно было за слитый бюджет. Однако подрядчик не обязан отчитываться в удобной для руководителя форме. А еще они умеют налажать, скрыть и поставить перед фактом. А разруливать это понятно кому.
6. Погруженность в отрасль. Без глубокого знания специфики бизнеса маркетинга не бывает. Истории про эффективных руководителей, которые работали 2 года в медицине, 2 года в ИТ и еще 2 в банке перекантовался – смешно и нелепо. На полноценное погружение в новую отрасль уходит от 1,5 до 3 лет.
7. Отсутствие внятных показателей оценки. Раз нет объективных критериев, то всегда все не то. От 20% рабочего времени маркетолог доказывает, что он не верблюд.
Это 7 реальных показателей того будет ли конкретный маркетолог эффективен на позиции. У нас ведь как принято искать менеджеров? По задачам. Стратегия громкая, презентация красивая, ивенты вкусные, пресса лояльная. Но этот набор никак не передает того, чего же ожидает компания от управленца. Так однажды меня, обладательницу жесткого принципиального характера, занесло в семейную организацию, где ценили мягкость и хитрость.
В итоге, все участники дискуссии дружно и искренне согласились что, работа у маркетолога «сходи туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что» и ожидаемый результат в каждой голове свой. Руководить в этой области может только человек способный работать в условиях недостатка входных данных и со множественном переменных. Именно поэтому большинство талантливых специалистов уходят в смежные области и находят себя на позициях с большей степенью конкретики. До сих пор многие, кто руководит маркетингом, искренне думают, что это именно в их компании бардак, а у других все «как доктор прописал». Так вот степень разброда и шатания у всех примерно одинаковая. Главное — попасть в резонанс 🙂
Конкурсы и идеи от сотрудников #самодеятельность
Конкурс среди всех сотрудников на лучшую идею для проведения новогоднего праздника, выставочной концепции, подарков клиентам. Знакомо? Зубы сводит? Значит мы с вами на одной волне.
Ничто не бесит меня в работе больше, чем попытка совместить профессиональный маркетинг с любительской самодеятельностью. Сейчас напишу страшное: эти упражнения по подключению всего коллектива, а не только заинтересованных подразделений, к решению маркетинговых задач – бессмысленная чушь. Но почему-то многие это любят. Идеи для стратегии или предложения по рентабельности со всей компании при этом никто не собирает. Под раздачу попадает маркетинг, в котором, как и в воспитании детей, соображает каждый уважающий себя человек. К счастью, встречаются ТОП-менеджеры, которые, если и играют в «вовлечем весь коллектив», делают это осознанно с конкретными целями, например, такими:
1. Снять творческое напряжение. Вдруг кто-то чувствует свой потенциал нераскрытым.
2. Выявить бездельников. Здесь все очевидно – самые активные на заметку.
3. Найти сотрудников для маркетинга внутри компании. Иногда намного эффективнее развивать в маркетинге тех, кто уже хорошо знает компанию и специфику бизнеса. Такие сотрудники по умолчанию понимают задачи компании, ну а овладеть инструментом – вопрос нескольких месяцев.
4. Создать видимость вовлеченности. Не для галочки или отчета, а именно как отдельная задача. Чтобы сотрудники были уверены в том, что они причастны к принятию решений.
Вовлечение сотрудников сразу всех подразделений в проект по генерации чего-либо – это не просто бесполезное развлечение. Тут еще и рисков целый букет. Но разве думает о них менеджер по персоналу, которому нужен «интересный кейс»? Или маркетолог, которому лень делать работу, за которую, между прочим, платят. Вот три основные проблемы любителей коллективного разума:
• Колоссальные затраты на обработку потока сознания. Это время сотрудников на разбор идей/предложений и на финансовый просчет. Еще дороже — привлечение менеджеров, входящих в экспертный совет. Им предстоит послушать, покритиковать, что-то выбрать. Кому-то потом прилетит исполнять все эти космические проекты сомнительного назначения. Деньги можно и нужно считать прежде, чем запускать волну креатива.
• Абсолютная бесполезность на выходе, т.к. думать надо от стратегии и четко по заданному вектору. Распыляться можно до бесконечности, только результата это не принесет. Идея она же не может жить сама по себе, она решает определенную задачу. И представить компанию на выставке — это не задача, а инструмент для формирования имиджа, лидогенерации, налаживания связей.
• Опасность заиграться в креатив и нанести урон основной деятельности. У людей до сих пор сильно развито стремление жить «жизнью подъезда». И поощряя эту тенденцию, работодатель рискует бизнес-показателями.
Я всеми конечностями «за» совместную работу в рамках одного или нескольких функциональных подразделений, с условием очень четкой постановки задачи и общей заинтересованности в ее решении. Например, связка маркетинг/отдел продаж действительно эффективная. Или производство/менеджмент управления рисками. Если KPI ваших подразделений связаны — имеет смысл сотрудничать, если нет — у вас разные дороги, хоть и в периметре одной компании.
Конкурс среди всех сотрудников на лучшую идею для проведения новогоднего праздника, выставочной концепции, подарков клиентам. Знакомо? Зубы сводит? Значит мы с вами на одной волне.
Ничто не бесит меня в работе больше, чем попытка совместить профессиональный маркетинг с любительской самодеятельностью. Сейчас напишу страшное: эти упражнения по подключению всего коллектива, а не только заинтересованных подразделений, к решению маркетинговых задач – бессмысленная чушь. Но почему-то многие это любят. Идеи для стратегии или предложения по рентабельности со всей компании при этом никто не собирает. Под раздачу попадает маркетинг, в котором, как и в воспитании детей, соображает каждый уважающий себя человек. К счастью, встречаются ТОП-менеджеры, которые, если и играют в «вовлечем весь коллектив», делают это осознанно с конкретными целями, например, такими:
1. Снять творческое напряжение. Вдруг кто-то чувствует свой потенциал нераскрытым.
2. Выявить бездельников. Здесь все очевидно – самые активные на заметку.
3. Найти сотрудников для маркетинга внутри компании. Иногда намного эффективнее развивать в маркетинге тех, кто уже хорошо знает компанию и специфику бизнеса. Такие сотрудники по умолчанию понимают задачи компании, ну а овладеть инструментом – вопрос нескольких месяцев.
4. Создать видимость вовлеченности. Не для галочки или отчета, а именно как отдельная задача. Чтобы сотрудники были уверены в том, что они причастны к принятию решений.
Вовлечение сотрудников сразу всех подразделений в проект по генерации чего-либо – это не просто бесполезное развлечение. Тут еще и рисков целый букет. Но разве думает о них менеджер по персоналу, которому нужен «интересный кейс»? Или маркетолог, которому лень делать работу, за которую, между прочим, платят. Вот три основные проблемы любителей коллективного разума:
• Колоссальные затраты на обработку потока сознания. Это время сотрудников на разбор идей/предложений и на финансовый просчет. Еще дороже — привлечение менеджеров, входящих в экспертный совет. Им предстоит послушать, покритиковать, что-то выбрать. Кому-то потом прилетит исполнять все эти космические проекты сомнительного назначения. Деньги можно и нужно считать прежде, чем запускать волну креатива.
• Абсолютная бесполезность на выходе, т.к. думать надо от стратегии и четко по заданному вектору. Распыляться можно до бесконечности, только результата это не принесет. Идея она же не может жить сама по себе, она решает определенную задачу. И представить компанию на выставке — это не задача, а инструмент для формирования имиджа, лидогенерации, налаживания связей.
• Опасность заиграться в креатив и нанести урон основной деятельности. У людей до сих пор сильно развито стремление жить «жизнью подъезда». И поощряя эту тенденцию, работодатель рискует бизнес-показателями.
Я всеми конечностями «за» совместную работу в рамках одного или нескольких функциональных подразделений, с условием очень четкой постановки задачи и общей заинтересованности в ее решении. Например, связка маркетинг/отдел продаж действительно эффективная. Или производство/менеджмент управления рисками. Если KPI ваших подразделений связаны — имеет смысл сотрудничать, если нет — у вас разные дороги, хоть и в периметре одной компании.
#Бюджеты #вп
💸 Считается, что хороший маркетолог умеет потратить один рубль так, чтобы вернулось три. Правда некоторый топ-менеджмент думает, что и из нуля можно сделать пять, но это уже запущенный случай — поговорим о нем позже.
Как потратить 1 рубль, есть вокруг все так дорого? Пользуемся бесплатными инструментами и скидками! На канале @almostfree можно найти бесплатные (или почти бесплатные) приложения, утилиты, конверторы для работы и крутые предложения для досуга и поесть.
Побочным явлением подписки станет перегруженный рабочий стол и абсолютно холодная голова, когда нужно будет, например, добавить водяной знак из PDF — у вас найдется инструмент!
💸 Считается, что хороший маркетолог умеет потратить один рубль так, чтобы вернулось три. Правда некоторый топ-менеджмент думает, что и из нуля можно сделать пять, но это уже запущенный случай — поговорим о нем позже.
Как потратить 1 рубль, есть вокруг все так дорого? Пользуемся бесплатными инструментами и скидками! На канале @almostfree можно найти бесплатные (или почти бесплатные) приложения, утилиты, конверторы для работы и крутые предложения для досуга и поесть.
Побочным явлением подписки станет перегруженный рабочий стол и абсолютно холодная голова, когда нужно будет, например, добавить водяной знак из PDF — у вас найдется инструмент!
Как не стать обезьянкой #собеседование #маркетинг 🐒
В маркетинге не понимать – себя не уважать. Так считает всякий трудящийся в вашей компании: от завхоза до советника по стратегическим вопросам. У каждого есть и требования к маркетинговой «обезьянке». По их совокупности она должна быть ручной, милой и всем нравится. И часто это важнее ваших там KPI. На какие сигналы обращать внимание чтобы не попасть в компанию, где либо ты в бантах и рюшах, либо никак? Есть поучительная история на тему.
На днях знакомый — крепкий b2b-маркетолог собеседовался на руководителя маркетинга в небольшую, но вполне себе уважаемую ИТ-компанию. Перед встречей его попросили проанализировать существующую активность во внешнем инфополе. HR намекнул и на конечную цель: сформулировать как у компании с маркетингом плохо и найти где хуже всего.
Анализ показал, что с маркетингом в компании полный порядок. Конечно, вылить ведро помоев можно всегда, много ума на это не надо. Но было очевидно, что подразделение работает, дело своё знает и подходит к решению задач как минимум не хуже, чем в среднем по отрасли. Судить более предметно, не понимая решаемых задач, бюджета и количества сотрудников, было бы уже не корректно.
Товарищ мой человек честный, поэтому на встрече с HR-директором сразу выложил, что все с маркетингом хорошо, а вы тут чего-то темните. Оказалось, что нынешний руководитель прекрасно работает, выполняет KPI, но беда — не нравится начальству. Вот так просто. Не нравится. То есть мало того, что компания оценивает сотрудника по субъективному критерию, так еще и говорит об этом вслух человеку со стороны. Человеку, который выйдет и, сделав максимум два звонка, узнает, кто же там так сильно не по душе.
Обычная ситуация, ничего особенного, но в этом и есть большая проблема. Практика показывает, что большинству нравятся милые добряшки, которые на все согласны и делают маркетинг как владельцам приснится. То есть сегодня так, а завтра по-другому. Потом оказывается, что 3 года прошло, результатов ноль. Зато все довольны. Но как только подразделение возглавляет человек с зубами, мнением и характером, то любые результаты обесцениваются вот этим вот «не нравится».
«Шашечки, это не ко мне», - сказал мой друг и покинул периметр. И это правда, если бы он закосил под милаху и получил должность, то через полгода кто-нибудь другой уже искал его косяки, потому что «не нравится». Мы с ним отметили несколько важных аспектов, которые помогут уберечь себя от игры «в ромашку» и сделать осознанный выбор в карьере:
• Подробный анализ деятельности маркетинга еще до первой встречи – обязательная программа.
• Смело просите HR рассказать историю подразделения и критерии оценки. Часто ли меняют руководителя, почему.
• Почему ушел (или уходит) потенциальный предшественник. Как в компании оценивают его работу.
• Кто шефствует над маркетингом? Непосредственно президент компании – ок. Руководитель продаж? Ну тоже можно выжить. Сотрудник с должностью «советник по важным делам»? Проблема – у него будет много времени на выставление личностных оценок.
• И, самое главное, – проверка всей полученной информации. Однажды я облажалась и поверила в заявление: «А у нас на этой должности уже три года никого не было, справлялись как-то, теперь вот понимаем, что нужен человек». На деле оказалось, что прекрасный специалист покинул компанию тремя месяцами ранее, угадайте почему. Не нравится…
В маркетинге не понимать – себя не уважать. Так считает всякий трудящийся в вашей компании: от завхоза до советника по стратегическим вопросам. У каждого есть и требования к маркетинговой «обезьянке». По их совокупности она должна быть ручной, милой и всем нравится. И часто это важнее ваших там KPI. На какие сигналы обращать внимание чтобы не попасть в компанию, где либо ты в бантах и рюшах, либо никак? Есть поучительная история на тему.
На днях знакомый — крепкий b2b-маркетолог собеседовался на руководителя маркетинга в небольшую, но вполне себе уважаемую ИТ-компанию. Перед встречей его попросили проанализировать существующую активность во внешнем инфополе. HR намекнул и на конечную цель: сформулировать как у компании с маркетингом плохо и найти где хуже всего.
Анализ показал, что с маркетингом в компании полный порядок. Конечно, вылить ведро помоев можно всегда, много ума на это не надо. Но было очевидно, что подразделение работает, дело своё знает и подходит к решению задач как минимум не хуже, чем в среднем по отрасли. Судить более предметно, не понимая решаемых задач, бюджета и количества сотрудников, было бы уже не корректно.
Товарищ мой человек честный, поэтому на встрече с HR-директором сразу выложил, что все с маркетингом хорошо, а вы тут чего-то темните. Оказалось, что нынешний руководитель прекрасно работает, выполняет KPI, но беда — не нравится начальству. Вот так просто. Не нравится. То есть мало того, что компания оценивает сотрудника по субъективному критерию, так еще и говорит об этом вслух человеку со стороны. Человеку, который выйдет и, сделав максимум два звонка, узнает, кто же там так сильно не по душе.
Обычная ситуация, ничего особенного, но в этом и есть большая проблема. Практика показывает, что большинству нравятся милые добряшки, которые на все согласны и делают маркетинг как владельцам приснится. То есть сегодня так, а завтра по-другому. Потом оказывается, что 3 года прошло, результатов ноль. Зато все довольны. Но как только подразделение возглавляет человек с зубами, мнением и характером, то любые результаты обесцениваются вот этим вот «не нравится».
«Шашечки, это не ко мне», - сказал мой друг и покинул периметр. И это правда, если бы он закосил под милаху и получил должность, то через полгода кто-нибудь другой уже искал его косяки, потому что «не нравится». Мы с ним отметили несколько важных аспектов, которые помогут уберечь себя от игры «в ромашку» и сделать осознанный выбор в карьере:
• Подробный анализ деятельности маркетинга еще до первой встречи – обязательная программа.
• Смело просите HR рассказать историю подразделения и критерии оценки. Часто ли меняют руководителя, почему.
• Почему ушел (или уходит) потенциальный предшественник. Как в компании оценивают его работу.
• Кто шефствует над маркетингом? Непосредственно президент компании – ок. Руководитель продаж? Ну тоже можно выжить. Сотрудник с должностью «советник по важным делам»? Проблема – у него будет много времени на выставление личностных оценок.
• И, самое главное, – проверка всей полученной информации. Однажды я облажалась и поверила в заявление: «А у нас на этой должности уже три года никого не было, справлялись как-то, теперь вот понимаем, что нужен человек». На деле оказалось, что прекрасный специалист покинул компанию тремя месяцами ранее, угадайте почему. Не нравится…
Сегодня пятница, #тем_временем собираем интересное в сети по ИТ-рынку!
1. Уплочено!
Недавно AT Consulting вернулся в руки Сергея Шилова, который выкупил компанию назад, спустя полгода после сделки с Леваном Васадзе. Но статья в Cnews (а место, как мы знаем, недешевое) уже размещена, место проплачено. Не пропадать же добру! Спешим почитать интервью с Леваном на тему «взламывания» США нашими, отечественными технологиями, пока маркетинг не понял, что случилось с постом генерального директора в их компании http://www.cnews.ru/special_project/2017/vasadze/
2. Имидж — ничто, кейсы — всё!
На D-russia (репост) разместили информацию о совместном проекте 1С и Почты России. Казалось бы, что могло пойти не так? Цитирую статью: «У нас в некоторых отделениях работало 50% мертвых душ. То есть реальных людей не было, а заплату они получали». Теперь-то на Почте внедрили 1С, и все встало на свои места, но волосы как стояли дыбом, так и стоят. Спокойнее за Родину не стало.
Когда пиарщик гонится за реальным эффектом внедрения для кейса, его невозможно остановить. От того, порой, обнажаются самые страшные секреты клиента. Давайте будем думать не только о своем имидже. http://d-russia.ru/blagodarya-1s-pochta-rossii-nashla-fiktivnyh-sotrudnikov-na-zarplate.html
3. Хозяйке на заметку: отчет IDC
Пусть новость немного устарела, но IDC выпустила очередное исследование ИТ-рынка России. Весь текст покупается за #дораха, но традиционно саммари можно почитать, например, тут http://ru.pcmag.com/news/32203/opublikovano-issledovanie-idc-po-rossiiskomu-rynku-it-uslug
1. Уплочено!
Недавно AT Consulting вернулся в руки Сергея Шилова, который выкупил компанию назад, спустя полгода после сделки с Леваном Васадзе. Но статья в Cnews (а место, как мы знаем, недешевое) уже размещена, место проплачено. Не пропадать же добру! Спешим почитать интервью с Леваном на тему «взламывания» США нашими, отечественными технологиями, пока маркетинг не понял, что случилось с постом генерального директора в их компании http://www.cnews.ru/special_project/2017/vasadze/
2. Имидж — ничто, кейсы — всё!
На D-russia (репост) разместили информацию о совместном проекте 1С и Почты России. Казалось бы, что могло пойти не так? Цитирую статью: «У нас в некоторых отделениях работало 50% мертвых душ. То есть реальных людей не было, а заплату они получали». Теперь-то на Почте внедрили 1С, и все встало на свои места, но волосы как стояли дыбом, так и стоят. Спокойнее за Родину не стало.
Когда пиарщик гонится за реальным эффектом внедрения для кейса, его невозможно остановить. От того, порой, обнажаются самые страшные секреты клиента. Давайте будем думать не только о своем имидже. http://d-russia.ru/blagodarya-1s-pochta-rossii-nashla-fiktivnyh-sotrudnikov-na-zarplate.html
3. Хозяйке на заметку: отчет IDC
Пусть новость немного устарела, но IDC выпустила очередное исследование ИТ-рынка России. Весь текст покупается за #дораха, но традиционно саммари можно почитать, например, тут http://ru.pcmag.com/news/32203/opublikovano-issledovanie-idc-po-rossiiskomu-rynku-it-uslug
CNews.ru
ИТ-отрасли отступать некуда – нужно выходить на западный рынок
Российская отрасль информационных технологий отстает от уровня передовых зарубежных рынков, но у нее есть возможность сократить этот разрыв. Для ускорения развития нужны совместные действия ИТ-сообщества и государства. О том, как реально можно это сделать…
Не надо прыгать через голову #профессиональный #этикет
Сегодня поговорим про профессиональную этику. Неважно кто вы в корпоративной пищевой цепи, эта тема касается всех нас.
На днях выплыла из глубин памяти такая история: по семейным обстоятельствам мне позарез надо было в течение года сдвинуть график на один час, чтобы уходить чуть раньше. Ну и от переработок отказаться. Место, надо сказать, было любимое, все получалось и шло как по маслу. Но начальница встала в позу и отказала. У нее наверняка были свои мотивы, но я их не знала и решила уволиться. Уже подписывая документы «на выход» у ТОП-менеджера, мне был задан вопрос: «Зачем же уходишь, ведь у нас все так хорошо?». Рассказала. ТОП-менеджер был крайне удивлен решением линейного руководителя, притом, что в компании сдвиги графика — обычное дело. Больше половины людей в такой ситуации, во-первых, остались, а во-вторых, сразу, не получив согласования от прямого шефа, пошли бы к вышестоящему руководителю и порешали свой вопрос там.
Несмотря на то что смена работы прошла очень неудачно, я уверена, что поступила тогда правильно. Через 5 месяцев все отлично сложилось и дела пошли в гору. В последующие годы я свято соблюдала правило не прыгать через голову и от своей команды требовала того же. Иногда коллеги совершенно искренне не понимали, почему такая жесткая позиция, мол: «ну а что тут такого…». Вообще-то, много тут «такого», например:
📌 Мы выбираем, нас выбирают. Не только шеф подбирает сотрудников, но и они решают кому доверить управление собой. Не нравится – не работай. Хотя ситуации, в которых действительно невозможно договориться, случаются крайне редко. Все остальное — ущемленные амбиции, самоутверждение за счет друг друга и непрофессионализм.
📌 Проигнорировать человека, с которым работаешь в связке и втихаря вынести вопрос на более высокий уровень — это неуважение. В некоторых случаях — еще и подстава. Причем самого себя, поскольку высока вероятность получить прямо противоположный результат.
📌 Взаимное доверие, без которого не бывает сильной команды, растворяется. А это значит, что эффективной работы больше не будет. Зато будет подковёрная возня разной степени интенсивности. Стоит ли на это тратить хоть день своей драгоценной жизни?
📌 Мораль. Никогда не могла этого объяснить внятно, но есть барьеры, за которыми грязно. Не надо туда ходить. Тем более что границы допустимого у подавляющего количества людей примерно на одном уровне. Кто смело перешагивает, тот обходит большинство и оказывается далеко впереди. Но вот дело с ним иметь уже неприятно. У «замарашек» своя тусовка.
📌 Нулевая результативность. Попытка заставить человека сделать что-то против его воли или профессиональных убеждений порождает сильное сопротивление и очень быстро переходит на уровень глупой вражды. Например, из более свежего: те, кто не смог поставить маркетинг в нужную позу, бегали к акционеру жаловаться на «эту заразу». Бесполезно. Даже получив настоятельную рекомендацию сверху, есть тысяча и один способ объяснить, что мероприятие за 3 миллиона не стоит делать для убыточного направления. И нет смысла искать в этом что-то личное.
Легко и просто, когда есть опорные точки. Договариваться на своем уровне, не прыгать через голову и не кляузничать в вышестоящие инстанции – сложно, но можно. Окупится ли? Маловероятно. Но собственная «чистота» сама по себе дорогого стоит.
Сегодня поговорим про профессиональную этику. Неважно кто вы в корпоративной пищевой цепи, эта тема касается всех нас.
На днях выплыла из глубин памяти такая история: по семейным обстоятельствам мне позарез надо было в течение года сдвинуть график на один час, чтобы уходить чуть раньше. Ну и от переработок отказаться. Место, надо сказать, было любимое, все получалось и шло как по маслу. Но начальница встала в позу и отказала. У нее наверняка были свои мотивы, но я их не знала и решила уволиться. Уже подписывая документы «на выход» у ТОП-менеджера, мне был задан вопрос: «Зачем же уходишь, ведь у нас все так хорошо?». Рассказала. ТОП-менеджер был крайне удивлен решением линейного руководителя, притом, что в компании сдвиги графика — обычное дело. Больше половины людей в такой ситуации, во-первых, остались, а во-вторых, сразу, не получив согласования от прямого шефа, пошли бы к вышестоящему руководителю и порешали свой вопрос там.
Несмотря на то что смена работы прошла очень неудачно, я уверена, что поступила тогда правильно. Через 5 месяцев все отлично сложилось и дела пошли в гору. В последующие годы я свято соблюдала правило не прыгать через голову и от своей команды требовала того же. Иногда коллеги совершенно искренне не понимали, почему такая жесткая позиция, мол: «ну а что тут такого…». Вообще-то, много тут «такого», например:
📌 Мы выбираем, нас выбирают. Не только шеф подбирает сотрудников, но и они решают кому доверить управление собой. Не нравится – не работай. Хотя ситуации, в которых действительно невозможно договориться, случаются крайне редко. Все остальное — ущемленные амбиции, самоутверждение за счет друг друга и непрофессионализм.
📌 Проигнорировать человека, с которым работаешь в связке и втихаря вынести вопрос на более высокий уровень — это неуважение. В некоторых случаях — еще и подстава. Причем самого себя, поскольку высока вероятность получить прямо противоположный результат.
📌 Взаимное доверие, без которого не бывает сильной команды, растворяется. А это значит, что эффективной работы больше не будет. Зато будет подковёрная возня разной степени интенсивности. Стоит ли на это тратить хоть день своей драгоценной жизни?
📌 Мораль. Никогда не могла этого объяснить внятно, но есть барьеры, за которыми грязно. Не надо туда ходить. Тем более что границы допустимого у подавляющего количества людей примерно на одном уровне. Кто смело перешагивает, тот обходит большинство и оказывается далеко впереди. Но вот дело с ним иметь уже неприятно. У «замарашек» своя тусовка.
📌 Нулевая результативность. Попытка заставить человека сделать что-то против его воли или профессиональных убеждений порождает сильное сопротивление и очень быстро переходит на уровень глупой вражды. Например, из более свежего: те, кто не смог поставить маркетинг в нужную позу, бегали к акционеру жаловаться на «эту заразу». Бесполезно. Даже получив настоятельную рекомендацию сверху, есть тысяча и один способ объяснить, что мероприятие за 3 миллиона не стоит делать для убыточного направления. И нет смысла искать в этом что-то личное.
Легко и просто, когда есть опорные точки. Договариваться на своем уровне, не прыгать через голову и не кляузничать в вышестоящие инстанции – сложно, но можно. Окупится ли? Маловероятно. Но собственная «чистота» сама по себе дорогого стоит.
Не бизнес, а тоска #инфоповоды #пиар
То, что инфоповод – опорная точка для пиара компании, мы все знаем. А вот суть понятия часто не ухватываем. И вроде уже скопились терабайты контента, посвященные тому, что любой «повод» нуждается в профессиональном обвесе, но большинство пиарщиков остаются непоколебимы. Берем повод, укладываем в два абзаца, добавляем пару цитат о том, как это все перспективно/инновационно/эффективно (нужное подчеркнуть). Новость готова.
Клиентам остается читать это безобразие, по своим каналам искать дополнительную информацию и удивляться почему, например, тема ИТ у нас как будто под жесткой цензурой, а информация под грифом «секретно». Зачем пространство подкармливается мусором? Давайте по-честному перечислим инфоповоды, которые неинтересны клиентам ни под каким соусом.
1. Новое подразделение/направление. Это все про себя любимых: планы, чаяния, перспективы. Нет ни одной причины, по которой это должно быть интересно клиенту. А если подсуетиться и вытащить плюшку, то тема переедет уже в другой список (ниже).
2. Открытие проекта/победа в тендере. Достойного завершения может и не случиться. Будет забавно.
3. Партнерство. Образец бессмысленного текста — стандартный релиз о партнерстве. Там, где все еще верят в успех и собираются сотрудничать. А то клиенты не знают, какая пропасть отделяет соглашение о партнерстве от коммерческого успеха.
4. Назначение менеджера. Есть исключения, когда эта информация может быть интересной, но чаще она расхватывается по порталам только потому, что создает хоть какую-то движуху.
5. Мероприятия. В таком-то статусе, в такой-то гостинице сплясал огненную джигу такой-то вице-президент. Очень интересная новость. Круче может быть только корпоративный спортивный турнир.
Если политика партии требует написания новости по этим темам и публикации ее на сайте – чудесно. Пусть висит себе, но не стоит забивать СМИ и долбиться по всем каналам в мозг клиента. В реальной жизни эта информация полезна только конкурентам. Работать на целевые группы имеет смысл с более солидным набором.
1. Покупка/продажа бизнеса. Тут все понятно – глобальные перемены влекут взрыв интереса. В свете примеров последних лет, услышав про смену владельцев, клиенты сразу ждут провала/закрытия/ухода команды. Сложности, однако, не аннулируют силы инфоповода.
2. Закрытие проекта. Цикл в B2B порой такой длинный, что его окончание — это не просто инфоповод, это серьезное событие, выход пиарщика во всей красе. Отработать закрытие проекта формально и серо – преступление!
3. Новый продукт/функционал – тоже очень интересная тема, достойная качественного текста, комментариев, сравнительного анализа и т.д.
4. Аналитические данные – консервы на все времена. Если пауза или низкий сезон, или нужно отвлечь внимание, то цифры – козырь в рукаве. Исследование купленное или проведенное своими силами – неважно. На многих рынках дефицит аналитики, так почему бы этим не воспользоваться.
5. Спецпроекты. Это как фантазийные колготки, выглядит странно, но внимание привлекает. Запуск медведя в космос, разбивка парка на крыше офиса, участие в геолокационном поиске Атлантиды. Все сгодится, что удовлетворяет требованиям целевой аудитории.
Почти любое отраслевое/специализированное СМИ вгоняет в сон с третьего абзаца. Было бы очень удобно обвинить в этом журналистов. Но не выйдет. Поскольку формируют среду коммерческие компании, то и ответственность за контентное наполнение несут тоже они. Пока пиарщики не найдут в себе сил влезть глубоко в бизнес и вытащить из него необходимое и достаточное количество информации, а потом разложить ее по нужным каналам, мы так и будем плюхаться в болоте унылого контента.
То, что инфоповод – опорная точка для пиара компании, мы все знаем. А вот суть понятия часто не ухватываем. И вроде уже скопились терабайты контента, посвященные тому, что любой «повод» нуждается в профессиональном обвесе, но большинство пиарщиков остаются непоколебимы. Берем повод, укладываем в два абзаца, добавляем пару цитат о том, как это все перспективно/инновационно/эффективно (нужное подчеркнуть). Новость готова.
Клиентам остается читать это безобразие, по своим каналам искать дополнительную информацию и удивляться почему, например, тема ИТ у нас как будто под жесткой цензурой, а информация под грифом «секретно». Зачем пространство подкармливается мусором? Давайте по-честному перечислим инфоповоды, которые неинтересны клиентам ни под каким соусом.
1. Новое подразделение/направление. Это все про себя любимых: планы, чаяния, перспективы. Нет ни одной причины, по которой это должно быть интересно клиенту. А если подсуетиться и вытащить плюшку, то тема переедет уже в другой список (ниже).
2. Открытие проекта/победа в тендере. Достойного завершения может и не случиться. Будет забавно.
3. Партнерство. Образец бессмысленного текста — стандартный релиз о партнерстве. Там, где все еще верят в успех и собираются сотрудничать. А то клиенты не знают, какая пропасть отделяет соглашение о партнерстве от коммерческого успеха.
4. Назначение менеджера. Есть исключения, когда эта информация может быть интересной, но чаще она расхватывается по порталам только потому, что создает хоть какую-то движуху.
5. Мероприятия. В таком-то статусе, в такой-то гостинице сплясал огненную джигу такой-то вице-президент. Очень интересная новость. Круче может быть только корпоративный спортивный турнир.
Если политика партии требует написания новости по этим темам и публикации ее на сайте – чудесно. Пусть висит себе, но не стоит забивать СМИ и долбиться по всем каналам в мозг клиента. В реальной жизни эта информация полезна только конкурентам. Работать на целевые группы имеет смысл с более солидным набором.
1. Покупка/продажа бизнеса. Тут все понятно – глобальные перемены влекут взрыв интереса. В свете примеров последних лет, услышав про смену владельцев, клиенты сразу ждут провала/закрытия/ухода команды. Сложности, однако, не аннулируют силы инфоповода.
2. Закрытие проекта. Цикл в B2B порой такой длинный, что его окончание — это не просто инфоповод, это серьезное событие, выход пиарщика во всей красе. Отработать закрытие проекта формально и серо – преступление!
3. Новый продукт/функционал – тоже очень интересная тема, достойная качественного текста, комментариев, сравнительного анализа и т.д.
4. Аналитические данные – консервы на все времена. Если пауза или низкий сезон, или нужно отвлечь внимание, то цифры – козырь в рукаве. Исследование купленное или проведенное своими силами – неважно. На многих рынках дефицит аналитики, так почему бы этим не воспользоваться.
5. Спецпроекты. Это как фантазийные колготки, выглядит странно, но внимание привлекает. Запуск медведя в космос, разбивка парка на крыше офиса, участие в геолокационном поиске Атлантиды. Все сгодится, что удовлетворяет требованиям целевой аудитории.
Почти любое отраслевое/специализированное СМИ вгоняет в сон с третьего абзаца. Было бы очень удобно обвинить в этом журналистов. Но не выйдет. Поскольку формируют среду коммерческие компании, то и ответственность за контентное наполнение несут тоже они. Пока пиарщики не найдут в себе сил влезть глубоко в бизнес и вытащить из него необходимое и достаточное количество информации, а потом разложить ее по нужным каналам, мы так и будем плюхаться в болоте унылого контента.
#тем_временем в мире ИТ снова навыпускали всякого
1. Пару дней назад мы писали о слабых инфоповодах. Несу в клюве пример! Autodesk объявила о том, что новым президентом и CEO компании назначен Эндрю Анагност. Откуда мы это знаем? Практически из всех СМИ. Например, вот отсюда http://bit.ly/2t2ANvf . Сопровождается, конечно же, свежей, как майская роза, цитатой: «Теперь моя задача как нового генерального директора — привести Autodesk к следующему этапу роста. На этом этапе мы объединим инновации в продуктах и в бизнесе для того, чтобы создать еще более клиентоориентированную компанию». Сообществу очень «интересно», следим за событиями.
2. Сергей Кузьмин, президент «Энвижн Груп», рассказал о том как изменилась компания за последние 2 года после слияния с МТС. http://bit.ly/2rJVl84 «На 2016 год, несмотря на стагнационные явления на рынке и макроэкономические факторы, у нас стояли весьма амбициозные задачи», — рассказывает Сергей. Обращаю внимание на то, что Энвижн упала в рейтинге Cnews с 15 на 21 место. Ничего, со всеми бывает, только в интервью об этом нет ни слова.
3. Хозяйке на заметку: Gartner выделил наиболее высокодоходные ИТ-компании в мире http://bit.ly/2sJd7K9 (по ссылке ТОП-10)
4. Павел Гонтарев, генеральный директор SAP СНГ, кинул камень в сторону 1С и иже с ними: «Мы считаем, что нет смысла предлагать российскому рынку простые продукты, которые могут создавать отечественные разработчики. Например, базовые решения для автоматизации бухгалтерского учета не находятся в нашем фокусе, мы сосредоточились на тех глобальных технологиях и практиках, которые российским разработчикам пока недоступны из-за трудоемкости создания их в рамках одной страны». http://bit.ly/2t2IW3j
Хороших выходных!
1. Пару дней назад мы писали о слабых инфоповодах. Несу в клюве пример! Autodesk объявила о том, что новым президентом и CEO компании назначен Эндрю Анагност. Откуда мы это знаем? Практически из всех СМИ. Например, вот отсюда http://bit.ly/2t2ANvf . Сопровождается, конечно же, свежей, как майская роза, цитатой: «Теперь моя задача как нового генерального директора — привести Autodesk к следующему этапу роста. На этом этапе мы объединим инновации в продуктах и в бизнесе для того, чтобы создать еще более клиентоориентированную компанию». Сообществу очень «интересно», следим за событиями.
2. Сергей Кузьмин, президент «Энвижн Груп», рассказал о том как изменилась компания за последние 2 года после слияния с МТС. http://bit.ly/2rJVl84 «На 2016 год, несмотря на стагнационные явления на рынке и макроэкономические факторы, у нас стояли весьма амбициозные задачи», — рассказывает Сергей. Обращаю внимание на то, что Энвижн упала в рейтинге Cnews с 15 на 21 место. Ничего, со всеми бывает, только в интервью об этом нет ни слова.
3. Хозяйке на заметку: Gartner выделил наиболее высокодоходные ИТ-компании в мире http://bit.ly/2sJd7K9 (по ссылке ТОП-10)
4. Павел Гонтарев, генеральный директор SAP СНГ, кинул камень в сторону 1С и иже с ними: «Мы считаем, что нет смысла предлагать российскому рынку простые продукты, которые могут создавать отечественные разработчики. Например, базовые решения для автоматизации бухгалтерского учета не находятся в нашем фокусе, мы сосредоточились на тех глобальных технологиях и практиках, которые российским разработчикам пока недоступны из-за трудоемкости создания их в рамках одной страны». http://bit.ly/2t2IW3j
Хороших выходных!
👩💻Не инфоповод, а тоска - 2. #Практика #инфоповоды #пиар
После раскладки инфоповодов на полезные и не очень (https://t.me/ITMark/112), стало интересно предметно посмотреть на ИТ-компании и их подход к формированию контента. Давайте на цифрах убедимся, насколько трепетно соблюдаются интересы аудитории.
Берем второй квартал 2017 года. Смотрим только новости, без публикаций в СМИ. Выбор компаний субъективный, то есть по моему душевному расположению. А расположена я сегодня сравнивать Техносерв, Ланит, Крок, Ай-Теко.
Хотела включить еще Инлайн и Cognitive Technologies, но там по две новости за квартал болтаются на сайте. Учитывая финансовый оборот компаний, даже неприлично как-то настолько имиджем не заниматься. В ЦФТ тоже уныло – 10 новостей, из которых доминируют мероприятия и продуктовые обновления. Честно говоря, мне казалось, что ситуация с пиаром в ИТ намного лучше.
🔎Что же выдают лидеры? Самый продуктивный — Ланит. 34 новости за квартал. Но это с учетом бесконечного количества юридических лиц и написания релиза на каждый чих. В моей системе ценностей, сформулированной предыдущим постом, 11 стоящих сообщений (6 проектов, 3 продукта, 2 аналитики) и 23 релиза про всякую ерунду (12 – мероприятия, 6 – партнерства, 3 – рейтинги, 2 — новые направления). Пресс-служба пашет и берет количеством, но вопрос коммуникационной стратегии и эффективности работы явно не стоит. Тот случай, когда даже информационный шум не может повредить имиджу крупнейшего российского интегратора. Хотя накопительный эффект никто не отменял.
🔎Следующий по плодовитости – Техносерв. 20 сообщений, из них 6 по делу (3 проекта, 2 продуктовых, 1 – итоги года) и 14 проходных релизов (9 мероприятий, 3 партнерства, и по одному сообщению на старт проекта и новое направление). Опять огромное количество мероприятий. Понятно, что стандартный алгоритм и каждое надо отработать. Но вот то, что они доминируют в новостном потоке – недопустимо. Получается, что огромная уважаемая компания больше плюшек лопает, чем проектов закрывает.
🔎Дальше у нас идет Крок и ее 16 новостей за квартал. И неожиданный расклад! 13 толковых сообщений (6 проектов, 4 спецпроекта, по одному релизу на продукт, итоги года и аналитику) против 3 проходных (по одному сообщению на партнерство, старт проекта и мероприятие). Правда, из 6 закрытых проектов, один — внутренний, но от этого не менее интересный. Спецпроекты имеет смысл изучить и вдохновиться. Ну и аналитика в лучших традициях – и тема и подача, и презентация. Несмотря на то что в последнее время КРОК реже выделяется на фоне других компаний, высокий стандарт качества все еще налицо.
🔎С минимальным отрывом закрывает марафон Ай-Теко и 15 сообщений за квартал. Достойно: 7 приличный релизов (3 проекта, 3 продукта и 1 спецпроект) против 8 проходных (4 мероприятия, 3 партнерства и 1 рейтинг). Конечно, хочется больше закрытых проектов, но мы же понимаем, что в первой половине года с этим всегда туго. Пожелаем коллегам продуктивного контента к концу сезона.
Лагерь разделился на 2 части: первые долбят количеством, вторые следят за качеством. Для меня очевидно кто победит в коммуникационной борьбе, а для вас?
По итогам полугодия возьмем другие компании, чтобы не было обидно. А для того чтобы не пропустить обновления блога, присоединяйтесь к сообществу «Профессиональная деформация» в ФБ. Это зеркало канала, где с самого начала дублируется весь контент.
https://www.facebook.com/profdef/
После раскладки инфоповодов на полезные и не очень (https://t.me/ITMark/112), стало интересно предметно посмотреть на ИТ-компании и их подход к формированию контента. Давайте на цифрах убедимся, насколько трепетно соблюдаются интересы аудитории.
Берем второй квартал 2017 года. Смотрим только новости, без публикаций в СМИ. Выбор компаний субъективный, то есть по моему душевному расположению. А расположена я сегодня сравнивать Техносерв, Ланит, Крок, Ай-Теко.
Хотела включить еще Инлайн и Cognitive Technologies, но там по две новости за квартал болтаются на сайте. Учитывая финансовый оборот компаний, даже неприлично как-то настолько имиджем не заниматься. В ЦФТ тоже уныло – 10 новостей, из которых доминируют мероприятия и продуктовые обновления. Честно говоря, мне казалось, что ситуация с пиаром в ИТ намного лучше.
🔎Что же выдают лидеры? Самый продуктивный — Ланит. 34 новости за квартал. Но это с учетом бесконечного количества юридических лиц и написания релиза на каждый чих. В моей системе ценностей, сформулированной предыдущим постом, 11 стоящих сообщений (6 проектов, 3 продукта, 2 аналитики) и 23 релиза про всякую ерунду (12 – мероприятия, 6 – партнерства, 3 – рейтинги, 2 — новые направления). Пресс-служба пашет и берет количеством, но вопрос коммуникационной стратегии и эффективности работы явно не стоит. Тот случай, когда даже информационный шум не может повредить имиджу крупнейшего российского интегратора. Хотя накопительный эффект никто не отменял.
🔎Следующий по плодовитости – Техносерв. 20 сообщений, из них 6 по делу (3 проекта, 2 продуктовых, 1 – итоги года) и 14 проходных релизов (9 мероприятий, 3 партнерства, и по одному сообщению на старт проекта и новое направление). Опять огромное количество мероприятий. Понятно, что стандартный алгоритм и каждое надо отработать. Но вот то, что они доминируют в новостном потоке – недопустимо. Получается, что огромная уважаемая компания больше плюшек лопает, чем проектов закрывает.
🔎Дальше у нас идет Крок и ее 16 новостей за квартал. И неожиданный расклад! 13 толковых сообщений (6 проектов, 4 спецпроекта, по одному релизу на продукт, итоги года и аналитику) против 3 проходных (по одному сообщению на партнерство, старт проекта и мероприятие). Правда, из 6 закрытых проектов, один — внутренний, но от этого не менее интересный. Спецпроекты имеет смысл изучить и вдохновиться. Ну и аналитика в лучших традициях – и тема и подача, и презентация. Несмотря на то что в последнее время КРОК реже выделяется на фоне других компаний, высокий стандарт качества все еще налицо.
🔎С минимальным отрывом закрывает марафон Ай-Теко и 15 сообщений за квартал. Достойно: 7 приличный релизов (3 проекта, 3 продукта и 1 спецпроект) против 8 проходных (4 мероприятия, 3 партнерства и 1 рейтинг). Конечно, хочется больше закрытых проектов, но мы же понимаем, что в первой половине года с этим всегда туго. Пожелаем коллегам продуктивного контента к концу сезона.
Лагерь разделился на 2 части: первые долбят количеством, вторые следят за качеством. Для меня очевидно кто победит в коммуникационной борьбе, а для вас?
По итогам полугодия возьмем другие компании, чтобы не было обидно. А для того чтобы не пропустить обновления блога, присоединяйтесь к сообществу «Профессиональная деформация» в ФБ. Это зеркало канала, где с самого начала дублируется весь контент.
https://www.facebook.com/profdef/
Пятница и #тем_временем. На этой неделе главными новостями стали Telegram и Petya, поэтому ни слова про них. Мы обратим внимание на грустное, странное и полезное в работе. Именно в таком порядке.
1. О пользе названия 😢
Немного тухловато, но Connect опубликовал в своем журнале интервью с Петром Ефимовым (ГК «Информзащита»). Интервью на 23 тысячи знаков, на которое вы потратите более 15 минут драгоценного времени. Или не потратите, увидев главную цитату героя из названия: «Решения по информационной безопасности становятся все более востребованными». Серьезно? Это самое интересное из 23 тысяч? Убедитесь сами и предложите название получше http://bit.ly/2stqe03
2. Внезапно! 😮
«Как будет развиваться безопасность государства, если оно полностью зависит от иностранного производителя, к примеру, в той же связи? Приведу пример: когда российские войска заходили в Южную Осетию, Cisco «положило» почти весь южный федеральный округ. Об этом мало говорят, но это так». Ни за что не угадайте спикера! На Cnews опубликовано интервью с Министром связи ДНР Виктором Яценко. http://bit.ly/2uqNlty
3. Хозяйке на заметку: аналитика для ваших презентаций. 👆
Свои бизнес-данные в облаке хранят 58% компаний, в то время как физические дата-центры используются в 39% организаций. http://bit.ly/2uqJ09B
Хороших выходных!
1. О пользе названия 😢
Немного тухловато, но Connect опубликовал в своем журнале интервью с Петром Ефимовым (ГК «Информзащита»). Интервью на 23 тысячи знаков, на которое вы потратите более 15 минут драгоценного времени. Или не потратите, увидев главную цитату героя из названия: «Решения по информационной безопасности становятся все более востребованными». Серьезно? Это самое интересное из 23 тысяч? Убедитесь сами и предложите название получше http://bit.ly/2stqe03
2. Внезапно! 😮
«Как будет развиваться безопасность государства, если оно полностью зависит от иностранного производителя, к примеру, в той же связи? Приведу пример: когда российские войска заходили в Южную Осетию, Cisco «положило» почти весь южный федеральный округ. Об этом мало говорят, но это так». Ни за что не угадайте спикера! На Cnews опубликовано интервью с Министром связи ДНР Виктором Яценко. http://bit.ly/2uqNlty
3. Хозяйке на заметку: аналитика для ваших презентаций. 👆
Свои бизнес-данные в облаке хранят 58% компаний, в то время как физические дата-центры используются в 39% организаций. http://bit.ly/2uqJ09B
Хороших выходных!
#Внутренний #подряд. Делаем говнище задорого!
Внутренний подряд — это адское болото, в котором может утонуть любой проработанный и перспективный проект. К счастью, большинство маркетологов b2b-сектора даже не слышали об этом безобразии. Но коллеги из ИТ-отрасли вынуждены покупать внутренние ресурсы компании постоянно.
Внутренний подряд — это отсутствие конкуренции, а значит завышенная стоимость, низкое качество и коммуникации, осложненные взаимными претензиями и бесконечной беготней к руководству. И это, пожалуй, тот единственный случай, когда перекладывание проблем на плечи ТОП-менеджмента оправдано, ведь запрет на исполнителей со стороны — это всегда инициатива «сверху». Это им пришла в голову мысль сделать корпоративный сайт силами разработчиков софта, макет стенда отдать дизайнерам интерфейсов, а обзвон поручить секретариату. Вполне справедливо, что разруливать конфликты будет тот, кто все это придумал.
С моей позиции маркетолога-заказчика внутренний подряд — это всегда потенциальный провал, который потребует сил и времени раза в три больше, чем в работе со сторонним исполнителем.
Еще один аспект внутреннего подряда – покупка времени экспертов за маркетинговый бюджет. Если вдруг у кого-то не защемило сердце на этих словах — поясню. Вам надо написать текст, допустим сравнительный анализ продукта для брошюры. Без эксперта не обойтись, а он вываливает: «час моего времени стоит столько-то! На ваш запрос я потрачу 12 часов рабочего времени. Как вы мне его оплатите?» И начинается. Почему 12, а не 2, давайте найдем эксперта попроще. А человек может и рад бы просто помочь, но у него, допустим, стоит софт для контроля временных затрат, и нельзя списать несколько часов просто так.
Это тот случай, когда альтернативного эксперта со стороны привлечь невозможно и приходится решать вопрос с покупкой времени за маркетинговые деньги, которые еще выкроить из бюджета нужно. И если вы думаете, что в каждой компании этот вопрос давно и эффективно решен, то ошибаетесь. Не более четверти структур имеют рабочий и устраивающий всех механизм взаимодействия маркетинга и технарей. Остальные справляются по ситуации.
И если прямо завтра озаботиться этим вопросом, прорисовать схему и утвердить ее, то осенью подготовка к очередной выставке пройдет намного приятнее. Универсальных рецептов нет, поскольку все зависит от организационной структуры и системы мотивации участников. В идеале стоит потратить остаток лета на то, чтобы вырваться из замкнутого круга внутреннего подряда и отвоевать себе право привлекать внутреннюю экспертизу компании тогда и только тогда, когда альтернативных знаний на рынке просто нет. Во всех остальных случаях пусть компания сконцентрируется на клиентах, а нужды маркетинга обслуживают исполнители, которые умеют не только технически пилить сайты/пользоваться графическими редакторами/звонить по телефону, но и понимают конечный результат.
Делите внутренний подряд на безальтернативный и все остальные. Первый налаживается с помощью регламента, второй срочно «найти и обезвредить».
Внутренний подряд — это адское болото, в котором может утонуть любой проработанный и перспективный проект. К счастью, большинство маркетологов b2b-сектора даже не слышали об этом безобразии. Но коллеги из ИТ-отрасли вынуждены покупать внутренние ресурсы компании постоянно.
Внутренний подряд — это отсутствие конкуренции, а значит завышенная стоимость, низкое качество и коммуникации, осложненные взаимными претензиями и бесконечной беготней к руководству. И это, пожалуй, тот единственный случай, когда перекладывание проблем на плечи ТОП-менеджмента оправдано, ведь запрет на исполнителей со стороны — это всегда инициатива «сверху». Это им пришла в голову мысль сделать корпоративный сайт силами разработчиков софта, макет стенда отдать дизайнерам интерфейсов, а обзвон поручить секретариату. Вполне справедливо, что разруливать конфликты будет тот, кто все это придумал.
С моей позиции маркетолога-заказчика внутренний подряд — это всегда потенциальный провал, который потребует сил и времени раза в три больше, чем в работе со сторонним исполнителем.
Еще один аспект внутреннего подряда – покупка времени экспертов за маркетинговый бюджет. Если вдруг у кого-то не защемило сердце на этих словах — поясню. Вам надо написать текст, допустим сравнительный анализ продукта для брошюры. Без эксперта не обойтись, а он вываливает: «час моего времени стоит столько-то! На ваш запрос я потрачу 12 часов рабочего времени. Как вы мне его оплатите?» И начинается. Почему 12, а не 2, давайте найдем эксперта попроще. А человек может и рад бы просто помочь, но у него, допустим, стоит софт для контроля временных затрат, и нельзя списать несколько часов просто так.
Это тот случай, когда альтернативного эксперта со стороны привлечь невозможно и приходится решать вопрос с покупкой времени за маркетинговые деньги, которые еще выкроить из бюджета нужно. И если вы думаете, что в каждой компании этот вопрос давно и эффективно решен, то ошибаетесь. Не более четверти структур имеют рабочий и устраивающий всех механизм взаимодействия маркетинга и технарей. Остальные справляются по ситуации.
И если прямо завтра озаботиться этим вопросом, прорисовать схему и утвердить ее, то осенью подготовка к очередной выставке пройдет намного приятнее. Универсальных рецептов нет, поскольку все зависит от организационной структуры и системы мотивации участников. В идеале стоит потратить остаток лета на то, чтобы вырваться из замкнутого круга внутреннего подряда и отвоевать себе право привлекать внутреннюю экспертизу компании тогда и только тогда, когда альтернативных знаний на рынке просто нет. Во всех остальных случаях пусть компания сконцентрируется на клиентах, а нужды маркетинга обслуживают исполнители, которые умеют не только технически пилить сайты/пользоваться графическими редакторами/звонить по телефону, но и понимают конечный результат.
Делите внутренний подряд на безальтернативный и все остальные. Первый налаживается с помощью регламента, второй срочно «найти и обезвредить».