Как я помогаю подчиненным расти. Часть 2: после обучения.
Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:
- Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.
- Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.
- Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.
- Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.
- Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.
Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.
Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.
Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.
Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.
В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Итак, дав вводные и проведя обучение, что делать дальше? А дальше я оставляю наши синки, но выключаюсь из работы человека, давая ему возможность самому работать и проявлять себя. При этом я отслеживаю:
- Самостоятельность человека. Это очень важно для руководителя. Способен ли человек самостоятельно выполнять свою работу, решать в том числе и нестандартные вопросы в рамках своей ответственности.
- Своевременная эскалация(подсвечивание) проблем. Не все проблемы можно решить самому и не везде можно самому принимать решение. Человек должен знать момент, когда нужно подключать руководство и не должен бояться просить помощи. Боязнь просить помощи, что у коллег, что у руководства, это вообще частая проблема и с ней нужно бороться, делать все самому глупо и не эффективно. Что тут еще важно, это то, что я вовремя должен знать о всех значимых проблемах проекта, чтобы не получать неприятных сюрпризов.
- Закрытие целей. Обозначенные цели должны быть достигнуты вовремя, в требуемом качестве. Либо мы своевременно обсуждаем причины переноса, но по очень веским причинам.
- Умение аргументированно отстаивать свою позицию и свое мнение. У меня уже накоплен большой опыт и я обычно имею свое мнение на решение задач и сроков по ним. При этом я ожидаю, что, если я озвучиваю позицию и с ней не согласны, то я получу аргументированные возражения. Получив четкую раскладку по пути решения и срокам, и почему мой вариант не лучший, я приму предложенный вариант. И мы будем вместе думать устроит нас это решение по срокам (обычно в них вся проблема) или мы ищем еще какие-то компромиссы.
- Работа с людьми. Работа должна быть выстроена так, чтобы люди внутри команды и вне, как минимум, были готовы работать с этим человеком., Воспринимать адекватно его идеи и предложения. Постоянные неразрешимые конфликты ведут только к провалам и текучке.
Самое простое это отслеживать в конце периода достижение целей, если они адекватно зафиксированы, то споров будет минимально. Если вовремя не были скорректированы ожидания, то это вина человека, а не обстоятельств.
Самостоятельность отслеживается через количество обращений за помощью и их адекватностью. То есть после каждой помощи я проговариваю, что должен был сделать человек и, если он учится и повторно с таким не приходит, то все прекрасно. Проблемой может быть, неумение реагировать на любую новую проблему, но тут надо смотреть на позицию, где-то это может быть допустимо.
Естественно я смотрю на инциденты и проблемы, а главное на то, видел ли их человек заранее и смог ли он о них заранее предупредить и что-то предпринять. Если руководитель не умеет выявлять типовые возможные проблемы, то это приведет к частым срывам сроков и проблемам с качеством. Видеть проблемы мало, надо что-то с этим делать, если человек видел и не делал, это тоже засчитывается в минусы. Независимо от других обстоятельств, сообщил ли человек вовремя о проблеме или нет, тоже является важным фактором.
Из количества несоответствий по указанным пунктам, формируется мое мнение о человеке, его готовности и способности расти. Я ожиданию, что при получении постоянно обратной связи и помощи с новыми проблемами, человек будет уметь самостоятельно закрывать, или вовремя делегировать, 98% своих задач (цифра примерная). Самое долгое время, когда я бился, чтобы получить из человека отдачу - полтора года (успешно). Сейчас я принимаю решение за полгода, стоит ли дальше вкладывать силы и время в человека.
В конце замечу, что если вашим ростом занимаются, то это большой плюс. Нужно понимать, что чем выше ваша позиция, тем меньше времени у вашего наставника, и нужно ценить его время и возможности. Но обучение тоже должно совпадать с вашими планами на развитие. Если вам не интересно направление, в которое вас пытаются растить, то лучше откажитесь, чем тратить свое и чужое время.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Как создать конфликт в коллективе
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Почему таблички “не беспокоить” не работают и почему это хорошо
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Можно ли расти просто работая
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Ловушка незаменимого
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Лучшее враг хорошего. Как сделать так, чтобы инициатива не была наказуема?
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы