Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Три уровня развития команды роста
Не теряющий актуальности материал от одного из главных гуру growth-подхода – Casey Winters.
Обязательно прочитайте или посмотрите видео по ссылке, если строите команду роста или планируете делать это в ближайшем будущем.
С момента создания команда роста проходит три уровня изменений в процессах работы и фокусировке.
1 уровень: стартовая команда
В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте.
Гипотезы при этом должны обладать максимально коротким циклом проверки. Это с одной стороны приближает получение результатов влияния на метрику, с другой повышает скорость обучения участников команды.
Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail рассылке или реферальной программе.
Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на которые не требуется большого количества ресурсов и времени.
2 уровень: развивающаяся команда
Спустя некоторое время, когда команда успешно справилась с одной или несколькими проблемами, она может расширить свою зону деятельности на отдельный этап воронки.
Например, команда может сфокусироваться на улучшениях этапа активации, который включает в себя посадочную страницу, регистрацию и онбординг.
Эксперименты с поиском и развитием Aha-moment могут помочь команде существенно улучшить показатели активации пользователей в продукте.
На новом уровне команде роста важно выстроить эффективное взаимодействие с командами продукта и маркетинга.
Работая над одной из частей воронки, это сделать существенно проще, чем одновременно влезая в несколько зон ответственности других команд.
3 уровень: зрелая команда
Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние на всю воронку.
Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки.
Чтобы команда приносила максимальный результат бизнесу, все участники должны одинаково видеть и понимать ключевую метрику, над ростом которой они работают.
Для перехода на уровень зрелости, команде необходимо сформулировать и утвердить North Star Metric – главную метрику роста, которая станет основным измерителем эффективности работы команды.
В разных проектах эволюция команды роста происходит по-разному.
Если в компании уже хорошо развита культура экспериментов, то первые два уровня можно пропустить и с самого начала выстраивать зрелую команду.
В большинстве случаев компании бывают не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.
Не теряющий актуальности материал от одного из главных гуру growth-подхода – Casey Winters.
Обязательно прочитайте или посмотрите видео по ссылке, если строите команду роста или планируете делать это в ближайшем будущем.
С момента создания команда роста проходит три уровня изменений в процессах работы и фокусировке.
1 уровень: стартовая команда
В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте.
Гипотезы при этом должны обладать максимально коротким циклом проверки. Это с одной стороны приближает получение результатов влияния на метрику, с другой повышает скорость обучения участников команды.
Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail рассылке или реферальной программе.
Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на которые не требуется большого количества ресурсов и времени.
2 уровень: развивающаяся команда
Спустя некоторое время, когда команда успешно справилась с одной или несколькими проблемами, она может расширить свою зону деятельности на отдельный этап воронки.
Например, команда может сфокусироваться на улучшениях этапа активации, который включает в себя посадочную страницу, регистрацию и онбординг.
Эксперименты с поиском и развитием Aha-moment могут помочь команде существенно улучшить показатели активации пользователей в продукте.
На новом уровне команде роста важно выстроить эффективное взаимодействие с командами продукта и маркетинга.
Работая над одной из частей воронки, это сделать существенно проще, чем одновременно влезая в несколько зон ответственности других команд.
3 уровень: зрелая команда
Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние на всю воронку.
Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки.
Чтобы команда приносила максимальный результат бизнесу, все участники должны одинаково видеть и понимать ключевую метрику, над ростом которой они работают.
Для перехода на уровень зрелости, команде необходимо сформулировать и утвердить North Star Metric – главную метрику роста, которая станет основным измерителем эффективности работы команды.
В разных проектах эволюция команды роста происходит по-разному.
Если в компании уже хорошо развита культура экспериментов, то первые два уровня можно пропустить и с самого начала выстраивать зрелую команду.
В большинстве случаев компании бывают не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.
YouTube
Casey Winters - The evolution of growth teams & data driven decision making
Subscribe to the channel to watch all new videos as soon as they come out.
Get your digital pass at https://www.startcon.com/ to see exclusive content from StartCon!
-------------------------------------
Casey Winters has been growing online businesses…
Get your digital pass at https://www.startcon.com/ to see exclusive content from StartCon!
-------------------------------------
Casey Winters has been growing online businesses…
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Запуск Growth Team по модели Коттера
Чем больше работаю с разными командами, тем сильнее убеждаюсь, что запуск Growth Team почти всегда укладывается в модель Коттера.
Успешный запуск проходит все восемь этапов, а неуспешный обосновывается забиванием на какой-то этап. Чаще всего, как не парадоксально, забивают сразу на первый.
Какие этапы должна пройти команда роста в процессе запуска:
1. Создание срочности
Если решили запускать команду роста, то в первую очередь убедительно обоснуйте, почему это нужно делать именно сейчас. Рост замедлился? Инвесторы требуют? Конкуренты догоняют? Основатели хотят? Когда ощущение срочности создать не получается, собирать Growth Team скорее всего не нужно вовсе.
2. Формирование коалиции
Здесь речь не только про непосредственных участников команды, но прежде всего про руководителей компании. Команда роста не сможет работать в вакууме, ей потребуется взаимодействовать с другими командами. Для этого нужно заручиться поддержкой лидеров этих команд. На старте в коалицию должен входить хотя бы один ТОП (Founder, CEO, COO), который поможет подтянуть остальных.
3. Видение перемен
На этом шаге нужно четко сформулировать, какой должна быть идеальная команда, как она будет работать, каких результатов добьется. Сколько гипотез вы будете проверять? Какие задачи решите? Насколько вырастут ключевые метрики? Проще всего это дается компаниям, работающим по OKR.
4. Продвижение видения
Команда должна транслировать результаты своей работы, вовлекать других сотрудников в обсуждения, принимать их идеи и критику. Это не значит, что нужно делать все, как считают другие, но быть неравнодушным к мнению коллег крайне важно.
5. Устранение препятствий
По моему мнению второй по важности этап изменений, на котором многие сыпятся.
Для команд роста есть два основных типа препятствий: инфраструктурные и ресурсные. Инфраструктурные касаются чаще всего аналитики и легаси кода, что мешает делать быстрые эксперименты. Ресурсные касаются разработки – программисты загружены текущими задачами, им некогда отвлекаться на задачи команды роста.
Как правило, устранить оба типа препятствий можно процессными изменениями. Но иногда не обойтись без кадровых (нанять или уволить). Здесь очень важна вовлеченность лидеров компании, только они в состоянии ответственно принимать такие решения.
6. Быстрые победы
На начальном этапе лучше сфокусироваться на конкретных проблемах или участках воронки, чтобы быстрее прийти к результатам. Пара удачных гипотез в первые 2-3 месяца после запуска команды поможет участникам поверить в себя, а скептиков заставит замолчать. Только будьте осторожны, иногда быстрые победы ведут к разочарованию в будущем.
7. Устойчивое движение
Истинные результаты команды роста – долгосрочные. Если первые подходы не дают результатов, нужно анализировать причины, вносить изменения и двигаться дальше. Бросить все и распустить команду в середине пути – худшее, что можно сделать. А такое бывает не редко.
8. Закрепление
Команда роста – это не временное образование для решение разовых задач, это отражение культуры компании, нацеленной на рост. Команда должна занимать место в организационной структуре и быть признана на всех уровнях управления. В таком статусе можно строить планы кратного роста и воплощать их в реальность.
Сопровождая команды на этапе запуска, я стараюсь проходить с ними по всем этапам. Управляемо могу влиять на формирование видения (3), его продвижение (4) и достижение быстрых побед (6). На остальных этапах моя функция поддерживающая, результат прежде всего зависит от инициаторов внедрения, их воли и уверенности.
Так что, если планируете запуск Growth Team в своей компании, убедитесь, что готовы пройти через каждый этап. Путь не будет простым, но точно будет интересным.
Если нужна поддержка и ускорение, обращайтесь.
Чем больше работаю с разными командами, тем сильнее убеждаюсь, что запуск Growth Team почти всегда укладывается в модель Коттера.
Успешный запуск проходит все восемь этапов, а неуспешный обосновывается забиванием на какой-то этап. Чаще всего, как не парадоксально, забивают сразу на первый.
Какие этапы должна пройти команда роста в процессе запуска:
1. Создание срочности
Если решили запускать команду роста, то в первую очередь убедительно обоснуйте, почему это нужно делать именно сейчас. Рост замедлился? Инвесторы требуют? Конкуренты догоняют? Основатели хотят? Когда ощущение срочности создать не получается, собирать Growth Team скорее всего не нужно вовсе.
2. Формирование коалиции
Здесь речь не только про непосредственных участников команды, но прежде всего про руководителей компании. Команда роста не сможет работать в вакууме, ей потребуется взаимодействовать с другими командами. Для этого нужно заручиться поддержкой лидеров этих команд. На старте в коалицию должен входить хотя бы один ТОП (Founder, CEO, COO), который поможет подтянуть остальных.
3. Видение перемен
На этом шаге нужно четко сформулировать, какой должна быть идеальная команда, как она будет работать, каких результатов добьется. Сколько гипотез вы будете проверять? Какие задачи решите? Насколько вырастут ключевые метрики? Проще всего это дается компаниям, работающим по OKR.
4. Продвижение видения
Команда должна транслировать результаты своей работы, вовлекать других сотрудников в обсуждения, принимать их идеи и критику. Это не значит, что нужно делать все, как считают другие, но быть неравнодушным к мнению коллег крайне важно.
5. Устранение препятствий
По моему мнению второй по важности этап изменений, на котором многие сыпятся.
Для команд роста есть два основных типа препятствий: инфраструктурные и ресурсные. Инфраструктурные касаются чаще всего аналитики и легаси кода, что мешает делать быстрые эксперименты. Ресурсные касаются разработки – программисты загружены текущими задачами, им некогда отвлекаться на задачи команды роста.
Как правило, устранить оба типа препятствий можно процессными изменениями. Но иногда не обойтись без кадровых (нанять или уволить). Здесь очень важна вовлеченность лидеров компании, только они в состоянии ответственно принимать такие решения.
6. Быстрые победы
На начальном этапе лучше сфокусироваться на конкретных проблемах или участках воронки, чтобы быстрее прийти к результатам. Пара удачных гипотез в первые 2-3 месяца после запуска команды поможет участникам поверить в себя, а скептиков заставит замолчать. Только будьте осторожны, иногда быстрые победы ведут к разочарованию в будущем.
7. Устойчивое движение
Истинные результаты команды роста – долгосрочные. Если первые подходы не дают результатов, нужно анализировать причины, вносить изменения и двигаться дальше. Бросить все и распустить команду в середине пути – худшее, что можно сделать. А такое бывает не редко.
8. Закрепление
Команда роста – это не временное образование для решение разовых задач, это отражение культуры компании, нацеленной на рост. Команда должна занимать место в организационной структуре и быть признана на всех уровнях управления. В таком статусе можно строить планы кратного роста и воплощать их в реальность.
Сопровождая команды на этапе запуска, я стараюсь проходить с ними по всем этапам. Управляемо могу влиять на формирование видения (3), его продвижение (4) и достижение быстрых побед (6). На остальных этапах моя функция поддерживающая, результат прежде всего зависит от инициаторов внедрения, их воли и уверенности.
Так что, если планируете запуск Growth Team в своей компании, убедитесь, что готовы пройти через каждый этап. Путь не будет простым, но точно будет интересным.
Если нужна поддержка и ускорение, обращайтесь.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как определить North Star Metric своего продукта
Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что рост чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).
Ключевой особенностью NSM, как метрики роста, является то, что она измеряется не деньгами. Это делается для того, чтобы в погоне за ростом не потерять баланс между бизнес-результатом и ценностью для пользователей.
При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности. В этом поможет понимание того, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым:
1. Внимание: время использования продукта.
2. Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.
3. Продуктивность: выполнение задач в продукте.
Чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценности, нужно сосредоточиться на одном типе. Для этого обратитесь к стратегии развития продукта.
Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили больше времени в продукте? Ключевая активность — внимание.
Вы хотите, чтобы потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг именно у вас? Ключевая активность — транзакции.
Вы хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач, пользователи всегда обращались к вашему продукту? Продуктивность будет ключевым показателем.
Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим.
Когда вы поймете ключевой тип активности пользователей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной ценности от продукта, и определить NSM.
Не смотря на то, что сама по себе NSM — это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании. Иначе рост NSM не будет связан с ростом бизнеса и в конечном счете не поможет компании добиться успеха.
Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Рост дохода следует за ростом NSM — ваша метрика определена корректно.
Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.
Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует в периоде суток.
Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM в периоде месяца.
Разберем для примера NSM видео-сервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.
Измерение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей — внимание. Стратегически компании важно не только растить количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта.
При этом за ростом количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании.
В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает месячную подписку на сервис.
Другой пример. NSM сервиса для удаленной совместной работы Miro: количество активных совместных досок в неделю.
Активность вокруг совместной работы указывает на продуктивность, как тип ключевой активности пользователей. Это не просто созданные доски, это только те доски, на которых одновременно были активны несколько пользователей — они получали максимальную ценность от продукта.
Miro монетизируется по условно-бесплатной модели. Пользователи начинают платить, когда исчерпывают лимит по бесплатным возможностям продукта.
Очевидно, что рост количества активных досок приведет к росту доходов от платных тарифов. При этом, увеличиваться будет как база пользователей, так и их вовлеченность в продукт.
Недельный период измерения определяется циклами использования продукта — рабочие недели.
North Star Metric — отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны пользователей. Усилия команды, сосредоточенные на одной главной метрике, помогут добиться устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что рост чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).
Ключевой особенностью NSM, как метрики роста, является то, что она измеряется не деньгами. Это делается для того, чтобы в погоне за ростом не потерять баланс между бизнес-результатом и ценностью для пользователей.
При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности. В этом поможет понимание того, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым:
1. Внимание: время использования продукта.
2. Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.
3. Продуктивность: выполнение задач в продукте.
Чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценности, нужно сосредоточиться на одном типе. Для этого обратитесь к стратегии развития продукта.
Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили больше времени в продукте? Ключевая активность — внимание.
Вы хотите, чтобы потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг именно у вас? Ключевая активность — транзакции.
Вы хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач, пользователи всегда обращались к вашему продукту? Продуктивность будет ключевым показателем.
Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим.
Когда вы поймете ключевой тип активности пользователей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной ценности от продукта, и определить NSM.
Не смотря на то, что сама по себе NSM — это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании. Иначе рост NSM не будет связан с ростом бизнеса и в конечном счете не поможет компании добиться успеха.
Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Рост дохода следует за ростом NSM — ваша метрика определена корректно.
Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.
Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует в периоде суток.
Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM в периоде месяца.
Разберем для примера NSM видео-сервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.
Измерение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей — внимание. Стратегически компании важно не только растить количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта.
При этом за ростом количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании.
В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает месячную подписку на сервис.
Другой пример. NSM сервиса для удаленной совместной работы Miro: количество активных совместных досок в неделю.
Активность вокруг совместной работы указывает на продуктивность, как тип ключевой активности пользователей. Это не просто созданные доски, это только те доски, на которых одновременно были активны несколько пользователей — они получали максимальную ценность от продукта.
Miro монетизируется по условно-бесплатной модели. Пользователи начинают платить, когда исчерпывают лимит по бесплатным возможностям продукта.
Очевидно, что рост количества активных досок приведет к росту доходов от платных тарифов. При этом, увеличиваться будет как база пользователей, так и их вовлеченность в продукт.
Недельный период измерения определяется циклами использования продукта — рабочие недели.
North Star Metric — отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны пользователей. Усилия команды, сосредоточенные на одной главной метрике, помогут добиться устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Forwarded from InsightStream
7 способов быть счастливым на работе by Джеффри Стибел
🤗
В одном из научных исследований перечислены десять стран мира с самыми счастливыми жителями. И что бы вы думали? США не попали даже в десятку. Вот вам и американская мечта.
Почему мы так несчастны? Для начала рассмотрим этимологию самого слова. Английское слово «happy» (счастливый) происходит от исландского «happ», что значит «удача» или «шанс». Быть может, счастье по определению неуловимо в силу своего случайного характера? Так считает Насим Талеб, автор книги «Одураченные случайностью» (Fooled by Randomness). Но пример десяти самых счастливых стран мира говорит о другом.
В книге «Искусство быть счастливым. Руководство для жизни» Далай Лама, мудрый и счастливый человек, предполагает, что настоящего счастья можно добиться лишь тренировкой разума. В книге «Спотыкаясь о счастье», гарвардский психолог Дэн Гилберт также пишет о том, что мы можем научить свой разум быть счастливее. Вот несколько советов, которые помогут вам сменить грусть на радость.
⭐️Улыбайтесь.
Оказывается, улыбка напрямую связана со счастьем. Возможно, раньше это было простой корреляцией, но со временем мозг соединил улыбку и счастье. Не верите? Попробуйте широко улыбнуться и подумать о чем-нибудь плохом. Вы либо прекратите улыбаться, либо не сможете удержать мысль.
⭐️Перестаньте волноваться.
Беспокойство — положительная черта характера человека, которая способствует предусмотрительности, планированию и прогнозированию. Мы волнуемся из-за непредсказуемости грядущих событий, и это чувство заставляет нас думать о будущем. Проблема в том, что мы излишне переживаем о неподвластных нам вещах — например, об экономике. Сегодня найдется много причин для переживаний, но лучше сделайте глубокий вдох и перестаньте волноваться понапрасну.
⭐️Отдыхайте.
Перерыв дает время на размышление, и лучшие идеи зачастую приходят именно на отдыхе. Можете устроить обед вне офиса и назвать это сиестой, тихим часом или мини-отпуском. Такой подход работает для многих счастливых стран.
⭐️Выполняйте работу иначе.
Часть проблем в офисе связана со скукой. Мы словно застряли в колее, поскольку нам приходится каждый день приходить на работу и механически делать одно и то же день за днем. Попробуйте вернуть энтузиазм делу, которым вы заняты. Приложите максимум усилий, чтобы учиться, развиваться и бросать себе вызов. Возьмите на себя больше обязанностей или попытайтесь сделать что-то совершенно для вас невообразимое. Даже если ваша должность не предполагает большой свободы действий, попробуйте взяться за выполнение своей работы по-новому.
⭐️Станьте подлинным лидером.
Если вы занимаете руководящую должность, найдите способ мотивации и стимулирования сотрудников. Как? Займите их воображение. Предоставьте своей команде больше ответственности и свободы для принятия решений. Объясните людям текущие цели компании и нарисуйте общую картину того, как их работа влияет на бизнес в целом.
⭐️Делегируйте полномочия.
В эпоху массовых сокращений страх стал самым разрушительным явлением. Многие менеджеры боятся выпускать ситуацию из рук, опасаясь, что станут ненужными. Если вы так думаете, то уже не нужны. Чрезмерный контроль плох для бизнеса, не говоря уже о вашем физическом и психическом здоровье. Настоящие лидеры всегда ищут людей, которые лучше, умнее и способнее, чем они сами.
⭐️Получайте удовольствие.
Послушайтесь совета: если вам не нравится то, чем вы занимаетесь, перестаньте это делать! Жизнь слишком коротка, чтобы не получать от нее удовольствия. В любой, даже самой сложной экономической ситуации вы будете востребованы, если вы сильны в своем деле и к тому же выполняете его с улыбкой.
🍀
Source >>>
#development #efficiency #psychology #strategy #tools
🤗
В одном из научных исследований перечислены десять стран мира с самыми счастливыми жителями. И что бы вы думали? США не попали даже в десятку. Вот вам и американская мечта.
Почему мы так несчастны? Для начала рассмотрим этимологию самого слова. Английское слово «happy» (счастливый) происходит от исландского «happ», что значит «удача» или «шанс». Быть может, счастье по определению неуловимо в силу своего случайного характера? Так считает Насим Талеб, автор книги «Одураченные случайностью» (Fooled by Randomness). Но пример десяти самых счастливых стран мира говорит о другом.
В книге «Искусство быть счастливым. Руководство для жизни» Далай Лама, мудрый и счастливый человек, предполагает, что настоящего счастья можно добиться лишь тренировкой разума. В книге «Спотыкаясь о счастье», гарвардский психолог Дэн Гилберт также пишет о том, что мы можем научить свой разум быть счастливее. Вот несколько советов, которые помогут вам сменить грусть на радость.
⭐️Улыбайтесь.
Оказывается, улыбка напрямую связана со счастьем. Возможно, раньше это было простой корреляцией, но со временем мозг соединил улыбку и счастье. Не верите? Попробуйте широко улыбнуться и подумать о чем-нибудь плохом. Вы либо прекратите улыбаться, либо не сможете удержать мысль.
⭐️Перестаньте волноваться.
Беспокойство — положительная черта характера человека, которая способствует предусмотрительности, планированию и прогнозированию. Мы волнуемся из-за непредсказуемости грядущих событий, и это чувство заставляет нас думать о будущем. Проблема в том, что мы излишне переживаем о неподвластных нам вещах — например, об экономике. Сегодня найдется много причин для переживаний, но лучше сделайте глубокий вдох и перестаньте волноваться понапрасну.
⭐️Отдыхайте.
Перерыв дает время на размышление, и лучшие идеи зачастую приходят именно на отдыхе. Можете устроить обед вне офиса и назвать это сиестой, тихим часом или мини-отпуском. Такой подход работает для многих счастливых стран.
⭐️Выполняйте работу иначе.
Часть проблем в офисе связана со скукой. Мы словно застряли в колее, поскольку нам приходится каждый день приходить на работу и механически делать одно и то же день за днем. Попробуйте вернуть энтузиазм делу, которым вы заняты. Приложите максимум усилий, чтобы учиться, развиваться и бросать себе вызов. Возьмите на себя больше обязанностей или попытайтесь сделать что-то совершенно для вас невообразимое. Даже если ваша должность не предполагает большой свободы действий, попробуйте взяться за выполнение своей работы по-новому.
⭐️Станьте подлинным лидером.
Если вы занимаете руководящую должность, найдите способ мотивации и стимулирования сотрудников. Как? Займите их воображение. Предоставьте своей команде больше ответственности и свободы для принятия решений. Объясните людям текущие цели компании и нарисуйте общую картину того, как их работа влияет на бизнес в целом.
⭐️Делегируйте полномочия.
В эпоху массовых сокращений страх стал самым разрушительным явлением. Многие менеджеры боятся выпускать ситуацию из рук, опасаясь, что станут ненужными. Если вы так думаете, то уже не нужны. Чрезмерный контроль плох для бизнеса, не говоря уже о вашем физическом и психическом здоровье. Настоящие лидеры всегда ищут людей, которые лучше, умнее и способнее, чем они сами.
⭐️Получайте удовольствие.
Послушайтесь совета: если вам не нравится то, чем вы занимаетесь, перестаньте это делать! Жизнь слишком коротка, чтобы не получать от нее удовольствия. В любой, даже самой сложной экономической ситуации вы будете востребованы, если вы сильны в своем деле и к тому же выполняете его с улыбкой.
🍀
Source >>>
#development #efficiency #psychology #strategy #tools
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как выбрать модель монетизации для SaaS-продукта
Результат бизнеса во многом зависит от правильного выбора модели монетизации. Важно уметь разбираться в моделях, понимать их отличия и особенности.
Первое, что влияет на выбор модели — стратегия роста. Для SaaS можно выделить две принципиально разные стратегии: Sales-Led и Product-Led.
Если вы придерживаетесь первой стратегии, то монетизация будет строиться на прямых продажах. В рамках этой модели менеджеры по продажам в личном общении выявляют задачи клиентов, которые может решить продукт, проводят демо функционала, обучают использованию.
Для Sales-Led компетенции в продажах — важнейший актив бизнеса. Модель характерна прежде всего для энтерпрайз продуктов с большим чеком.
Если вы выбрали стратегию Product-Led, то задачи по монетизации ложатся на сам продукт. Здесь есть разные модели.
Фримиум
Базовая часть функционала доступна пользователям бесплатно без ограничений по времени, но иногда с ограничением по объему. Когда пользователь достигает лимита или хочет воспользоваться функциями, не входящими в бесплатную версию, ему предлагают перейти на платный аккаунт.
Примеры: Miro, Slack, SurveyMonkey, Dropbox.
Когда применять:
1. На рынке много конкурентов или продуктов-заменителей.
2. Пользователи быстро получают ценность от базовых функций.
Триал
Пользоваться продуктом бесплатно можно ограниченное время, по истечению которого необходимо заплатить, оформить подписку.
Примеры: Netflix, Spotify, Photoshop, Salesforce.
Когда применять:
1. Продукт доминирует на рынке или не имеет аналогов.
2. Ценность от использования проявляется не сразу.
3. Пользователи сильно заинтересованы в продукте.
Смешанные
Существуют также смешанные модели, в которых одновременно используются элементы фримиума и триала.
Например, когда базовый функционал доступен бесплатно, а полный по подписке, предполагающей триальный период.
Или наоборот. Если пользователь не сконвертировался в платящего после триального периода, ему оставляют базовый набор функций в бессрочный доступ.
Product-Led стратегия не исключает наличие команды продаж и прямого общения с потенциальными клиентами. Но в с основном это касается только самых дорогих тарифов.
Определиться с выбором модели монетизации поможет MOAT-фреймворк, описанный в книге Product-Led Growth.
Делюсь локализованным шаблоном фреймворка, который вы можете использовать для выбора или проверки модели cвоего продукта.
Пройдтесь по каждой ячейке и отметьте, какие утверждения наиболее справедливы. Подсказка внизу поможет выбрать подходящую модель, исходя из отмеченных ячеек.
Важно понимать, что MOAT-фреймворк не является руководством к действию. Это бизнес-инструмент, который помогает принять более логичное решение, но ответственность за принятое решение остается на вас.
Если сделаете, напишите в комментариях, что получилось, и насколько вы доверяете подсказке фреймворка.
Результат бизнеса во многом зависит от правильного выбора модели монетизации. Важно уметь разбираться в моделях, понимать их отличия и особенности.
Первое, что влияет на выбор модели — стратегия роста. Для SaaS можно выделить две принципиально разные стратегии: Sales-Led и Product-Led.
Если вы придерживаетесь первой стратегии, то монетизация будет строиться на прямых продажах. В рамках этой модели менеджеры по продажам в личном общении выявляют задачи клиентов, которые может решить продукт, проводят демо функционала, обучают использованию.
Для Sales-Led компетенции в продажах — важнейший актив бизнеса. Модель характерна прежде всего для энтерпрайз продуктов с большим чеком.
Если вы выбрали стратегию Product-Led, то задачи по монетизации ложатся на сам продукт. Здесь есть разные модели.
Фримиум
Базовая часть функционала доступна пользователям бесплатно без ограничений по времени, но иногда с ограничением по объему. Когда пользователь достигает лимита или хочет воспользоваться функциями, не входящими в бесплатную версию, ему предлагают перейти на платный аккаунт.
Примеры: Miro, Slack, SurveyMonkey, Dropbox.
Когда применять:
1. На рынке много конкурентов или продуктов-заменителей.
2. Пользователи быстро получают ценность от базовых функций.
Триал
Пользоваться продуктом бесплатно можно ограниченное время, по истечению которого необходимо заплатить, оформить подписку.
Примеры: Netflix, Spotify, Photoshop, Salesforce.
Когда применять:
1. Продукт доминирует на рынке или не имеет аналогов.
2. Ценность от использования проявляется не сразу.
3. Пользователи сильно заинтересованы в продукте.
Смешанные
Существуют также смешанные модели, в которых одновременно используются элементы фримиума и триала.
Например, когда базовый функционал доступен бесплатно, а полный по подписке, предполагающей триальный период.
Или наоборот. Если пользователь не сконвертировался в платящего после триального периода, ему оставляют базовый набор функций в бессрочный доступ.
Product-Led стратегия не исключает наличие команды продаж и прямого общения с потенциальными клиентами. Но в с основном это касается только самых дорогих тарифов.
Определиться с выбором модели монетизации поможет MOAT-фреймворк, описанный в книге Product-Led Growth.
Делюсь локализованным шаблоном фреймворка, который вы можете использовать для выбора или проверки модели cвоего продукта.
Пройдтесь по каждой ячейке и отметьте, какие утверждения наиболее справедливы. Подсказка внизу поможет выбрать подходящую модель, исходя из отмеченных ячеек.
Важно понимать, что MOAT-фреймворк не является руководством к действию. Это бизнес-инструмент, который помогает принять более логичное решение, но ответственность за принятое решение остается на вас.
Если сделаете, напишите в комментариях, что получилось, и насколько вы доверяете подсказке фреймворка.
Google Docs
1. MOAT Framework
Payment Architecture https://youtu.be/1nz6muMNXF4
YouTube
How Spotify Payments Creates APIs to Manage Complexity
This is a session given by Horia Jurcut at Nordic APIs 2016 Platform Summit on October 25th, in Stockholm Sweden. This video also inspired a companion blog piece. Read "The Brilliance of Spotify Internal APIs to Mitigate Payments" for more: http://nordicapis.com/the…
Как Uber тестирует продуктовые гипотезы и проводит эксперименты https://eng.uber.com/xp/
Forwarded from Борода продакта
Небольшой пост о продуктовых образовательных играх. В декабре 2018 года я провел первый прогон стратегической бизнес-игры Game of PAF, целью которой является в форме симуляции рыночной ситуации показать ключевые концепции Product Architecture Framework, над которым я работаю больше шести лет. На текущий момент проведено более 30 таких мероприятий, которые посетили более 500 участников в России и Беларуси. А восторженные отзывы о ней можно найти по тегам #gameofpaf в Facebook и Instagram. Но я хотел бы познакомить вас еще с двумя такими играми.
Во-первых, это игра для руководителей и предпринимателей "Поймай волну" об управлении продуктами от Дмитрия Безуглого и Николая Фатеева (кстати, она будет проходить уже в эту субботу 11 декабря), которую коллеги разработали уже очень давно, но не сильно продвигали.
Во-вторых, это игры от Дениса Ялугина NotBad Company и UnitCraft (кстати, она будет проходить в следующую субботу 18 декабря). В которых фокус внимания нацелен на метрики продукта и экономику.
Вообще, всем, кто ищет новые интересные форматы обучения для себя или компании - обратите на них внимание. Это отличный способ получить эмоции, полезные знакомства, новые знания и рабочие инсайты (сужу непосредственно по фидбеку от участников игры Game of PAF). И это просто прекрасно.
"Лови волну" от Дмитрия Безуглого https://master-strategy.ru/catch-the-wave
NotBad Company от Дениса Ялугина https://notbadcompany.ru/
UnitCraft от Дениса Ялугина https://unitcraft.ru/
Game of PAF от Сергея Тихомирова https://productframework.ru/gameofpaf
P.S. Ах да! А еще я перенес на сайт фреймворка статью о том, как создавалась Game Of PAF, поэтому всем, кому будет интересно, добро пожаловать https://productframework.ru/articles/gameofpaf_history
P.P.S. Наверняка есть еще мероприятия в формате игр, о которых я не знаю. Если что - пишите, добавлю их в этот пост.
Во-первых, это игра для руководителей и предпринимателей "Поймай волну" об управлении продуктами от Дмитрия Безуглого и Николая Фатеева (кстати, она будет проходить уже в эту субботу 11 декабря), которую коллеги разработали уже очень давно, но не сильно продвигали.
Во-вторых, это игры от Дениса Ялугина NotBad Company и UnitCraft (кстати, она будет проходить в следующую субботу 18 декабря). В которых фокус внимания нацелен на метрики продукта и экономику.
Вообще, всем, кто ищет новые интересные форматы обучения для себя или компании - обратите на них внимание. Это отличный способ получить эмоции, полезные знакомства, новые знания и рабочие инсайты (сужу непосредственно по фидбеку от участников игры Game of PAF). И это просто прекрасно.
"Лови волну" от Дмитрия Безуглого https://master-strategy.ru/catch-the-wave
NotBad Company от Дениса Ялугина https://notbadcompany.ru/
UnitCraft от Дениса Ялугина https://unitcraft.ru/
Game of PAF от Сергея Тихомирова https://productframework.ru/gameofpaf
P.S. Ах да! А еще я перенес на сайт фреймворка статью о том, как создавалась Game Of PAF, поэтому всем, кому будет интересно, добро пожаловать https://productframework.ru/articles/gameofpaf_history
P.P.S. Наверняка есть еще мероприятия в формате игр, о которых я не знаю. Если что - пишите, добавлю их в этот пост.
master-strategy.ru
"Поймай волну!"-игра для руководителей
Поймай волну — бизнес-игра, основанная на реалистичных рыночных механиках и развивающая стратегическое мышление
Forwarded from Продакты не нужны
Что почитать
В какой-то момент Твиттер стал главным местом, где предприниматели, продакты и маркетологи выкладывают бриллиантовый контент. Они что-то поменяли в алгоритмах рекомендаций и полезные треды начали получать релевантный виральный охват. Если раньше я был ограничен там своим информационным пузырем, на 2/3 мертвым, то Твиттер мастерски вырвал меня из него и хочу поделиться с вами крутыми твитами.
Как продавать: https://twitter.com/wdmorrisjr/status/1480186297180319744
Как писать «холодные письма» https://twitter.com/SahilBloom/status/1452375554825486336
Как стать миллионером, если ты не ведешь телеграм канал про продакт менеджмент: https://twitter.com/GuillaumeMbh/status/1485188805867020288
Тред про опционы: https://twitter.com/susanfsu/status/1481332788859064322
Как лучше писать: https://twitter.com/Nicolascole77/status/1480604377073213445
Тред тредов (ха): https://twitter.com/heyeaslo/status/1483620687864422400
И напоследок навигатор по лучшим тредам по темам: https://twittrgems.careerleap.io/
В какой-то момент Твиттер стал главным местом, где предприниматели, продакты и маркетологи выкладывают бриллиантовый контент. Они что-то поменяли в алгоритмах рекомендаций и полезные треды начали получать релевантный виральный охват. Если раньше я был ограничен там своим информационным пузырем, на 2/3 мертвым, то Твиттер мастерски вырвал меня из него и хочу поделиться с вами крутыми твитами.
Как продавать: https://twitter.com/wdmorrisjr/status/1480186297180319744
Как писать «холодные письма» https://twitter.com/SahilBloom/status/1452375554825486336
Как стать миллионером, если ты не ведешь телеграм канал про продакт менеджмент: https://twitter.com/GuillaumeMbh/status/1485188805867020288
Тред про опционы: https://twitter.com/susanfsu/status/1481332788859064322
Как лучше писать: https://twitter.com/Nicolascole77/status/1480604377073213445
Тред тредов (ха): https://twitter.com/heyeaslo/status/1483620687864422400
И напоследок навигатор по лучшим тредам по темам: https://twittrgems.careerleap.io/
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как стартапу привлекать пользователей и расти
Нашел в закладках видео YC от 2018 года, в котором первый Growth Manager Airbnb рассказал о своем опыте работы и подходах, которые применял на ранних этапах роста.
Его команда изначально состояла из трех человек, но спустя несколько лет в ней работали десятки специалистов.
Законспектировал некоторые мысли. До сих пор актуально.
Про стартапы
1. Стартап — это постоянный рост. В стартапе, как нигде, нужна команда, которая будет заниматься поиском новых точек роста.
2. Не нужно строить команду роста, если стартап не прошел Product/Market Fit. Вы можете попасть в ловушку. Быстро расти на старте, но также быстро рухнуть в будущем.
3. Убедитесь, что продукт готов расти и для него есть достаточно масштабный рынок.
4. Определить наличие Product/Market Fit можно, исследуя процент удержания пользователей на длинном интервале.
5. Удержание — важнейшая метрика, которая определяет перспективы стартапа.
Про команду
1. Команды продукта и маркетинга должны работать над общими задачами и единой общей метрикой — North Star Metric.
2. Команды роста включают в себя программистов, аналитиков, дизайнеров, продакт-менеджеров, исследователей.
3. Если у вас небольшой стартап и вы не можете позволить себе выделенную команду, постарайтесь вовлечь в работу над ростом всех, кто занимается продуктом.
4. Приоритет команды должен отдаваться идеям, которые могут принести существенный результат и не требуют больших усилий для проверки.
Про воронку
Рассматривайте ваш продукт, как воронку из множества этапов. Кратно повысить конверсию на этапах воронки можно следующими способами:
1. Переводом продукта на другие языки.
2. Усовершенствованием авторизации и регистрации.
3. Усовершенствованием онбординга.
4. Усовершенствованием процесса оплаты.
Про драйверы роста
Главные драйверы роста продукта определяются поведением пользователей:
1. Если пользователям нужно ваше решение редко — поисковая оптимизация.
2. Если продукт используется для взаимодействия с другими людьми — реферальные программы.
3. Если ценность продукта повышается с ростом количества пользователей — виральность.
4. Если вы заранее знаете, кому нужен ваш продукт — прямые продажи.
5. Если у продукта высокой LTV — платное привлечение.
Про эксперименты
1. Эксперименты — самое важное в работе команды роста.
2. Если вы принимаете решения интуитивно, вы отдаете свой успех на волю случая.
3. Эксперименты и тесты должны предшествовать любому масштабированию.
4. Проверить результативность решения в продукте можно при помощи А/Б теста. Это поможет определить, действительно на результат повлияло ваше решение или это был один из многочисленных сторонних факторов.
5. Вы должны иметь отлаженные процессы по экспериментированию и организации А/Б тестов, чтобы добиваться успеха.
6. Проводите переоценку ваших экспериментов с командой роста каждые две-три недели. Это позволит настроить команду на более точное формулирование новых гипотез.
7. Лучше начать делать А/Б тесты рано, даже когда у вас мало трафика. Чем начать делать поздно, когда вы уже ничего не можете изменить.
Новых мыслей тут, конечно, нет. За прошедшие три года про все это говорили миллион раз. Я сам, в частности.
Но повторить и освежить в памяти идеи, ставшие постулатами, будет не лишним.
Нашел в закладках видео YC от 2018 года, в котором первый Growth Manager Airbnb рассказал о своем опыте работы и подходах, которые применял на ранних этапах роста.
Его команда изначально состояла из трех человек, но спустя несколько лет в ней работали десятки специалистов.
Законспектировал некоторые мысли. До сих пор актуально.
Про стартапы
1. Стартап — это постоянный рост. В стартапе, как нигде, нужна команда, которая будет заниматься поиском новых точек роста.
2. Не нужно строить команду роста, если стартап не прошел Product/Market Fit. Вы можете попасть в ловушку. Быстро расти на старте, но также быстро рухнуть в будущем.
3. Убедитесь, что продукт готов расти и для него есть достаточно масштабный рынок.
4. Определить наличие Product/Market Fit можно, исследуя процент удержания пользователей на длинном интервале.
5. Удержание — важнейшая метрика, которая определяет перспективы стартапа.
Про команду
1. Команды продукта и маркетинга должны работать над общими задачами и единой общей метрикой — North Star Metric.
2. Команды роста включают в себя программистов, аналитиков, дизайнеров, продакт-менеджеров, исследователей.
3. Если у вас небольшой стартап и вы не можете позволить себе выделенную команду, постарайтесь вовлечь в работу над ростом всех, кто занимается продуктом.
4. Приоритет команды должен отдаваться идеям, которые могут принести существенный результат и не требуют больших усилий для проверки.
Про воронку
Рассматривайте ваш продукт, как воронку из множества этапов. Кратно повысить конверсию на этапах воронки можно следующими способами:
1. Переводом продукта на другие языки.
2. Усовершенствованием авторизации и регистрации.
3. Усовершенствованием онбординга.
4. Усовершенствованием процесса оплаты.
Про драйверы роста
Главные драйверы роста продукта определяются поведением пользователей:
1. Если пользователям нужно ваше решение редко — поисковая оптимизация.
2. Если продукт используется для взаимодействия с другими людьми — реферальные программы.
3. Если ценность продукта повышается с ростом количества пользователей — виральность.
4. Если вы заранее знаете, кому нужен ваш продукт — прямые продажи.
5. Если у продукта высокой LTV — платное привлечение.
Про эксперименты
1. Эксперименты — самое важное в работе команды роста.
2. Если вы принимаете решения интуитивно, вы отдаете свой успех на волю случая.
3. Эксперименты и тесты должны предшествовать любому масштабированию.
4. Проверить результативность решения в продукте можно при помощи А/Б теста. Это поможет определить, действительно на результат повлияло ваше решение или это был один из многочисленных сторонних факторов.
5. Вы должны иметь отлаженные процессы по экспериментированию и организации А/Б тестов, чтобы добиваться успеха.
6. Проводите переоценку ваших экспериментов с командой роста каждые две-три недели. Это позволит настроить команду на более точное формулирование новых гипотез.
7. Лучше начать делать А/Б тесты рано, даже когда у вас мало трафика. Чем начать делать поздно, когда вы уже ничего не можете изменить.
Новых мыслей тут, конечно, нет. За прошедшие три года про все это говорили миллион раз. Я сам, в частности.
Но повторить и освежить в памяти идеи, ставшие постулатами, будет не лишним.
YouTube
Gustaf Alstromer - How to Get Users and Grow
YC Partner Gustaf Alströmer, who was most recently a growth expert at Airbnb describes strategies for scaling your user base. Startup School is YC's free online program for founders. Sign up to access the full curriculum and over $100k in deals! https://…
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Виды стратегий роста
В предыдущем посте мы определились, что стратегия роста нужна в любое время. Кризисы – не исключение.
С помощью стратегии вы:
— Выделяете ключевые метрики измерения результата;
— Расставляете приоритеты в распределении ресурсов, найме, бюджетировании;
— Выдвигаете инициативы по развитию продукта и привлечению пользователей;
— Согласуете и приоритизируете гипотезы роста.
Без стратегии все вышеперечисленные задачи превращаются в хаос. Даже в небольшом стартапе никто толком не будет понимать, что делать. Компания либо утонет в бесконечных обсуждениях, либо зациклит принятие решений на одном человеке.
Наличие стратегии помогает фокусироваться на наиболее важных задачах, согласовывать действия между командами, двигаться сообща в одном направлении.
Для технологического бизнеса можно выделить четыре стратегии роста:
1. Product-Led Growth
Рост за счет продукта.
Драйверы: виральность, контент, поисковая оптимизация.
Характерна для продуктов с большим виральным потенциалом: социальные сети, мессенджеры, продукты для совместного использования. Незначительные издержки на одного пользователя делают возможным использование фримиум модели монетизации.
2. Marketing-Led Growth
Рост за счет платного привлечения.
Драйверы: наличие масштабируемых каналов, позитивная юнит-экономика.
Характерна для продуктов с хорошей монетизацией и высокими операционными издержками: доставка, такси, e-commerce, обучение. Пользователи начинают платить на раннем этапе использования продукта, что позволяет быстро сводить юнит-экономику или с достаточной точностью прогнозировать LTV.
3. Sales-Led Growth
Рост за счет прямых продаж.
Драйверы: отработанная механика продажи, узнаваемость бренда.
Характерна для продуктов, ориентированных на enterprise клиентов. Или продуктов с большим чеком. Стоимость одной сделки покрывает издержки длительного цикла продажи, позволяет выплачивать высокие проценты продавцам и партнерам.
4. Diversification
4.1. Рост за счет выхода на новые рынки.
Драйверы: воспроизводимая бизнес-модель.
Характерна для продуктов, оцифровывающих аналоговые решения на больших рынках. За счет преобладающей цифровой составляющей имеют умеренную стоимость локализации.
4.2. Рост за счет запуска новых продуктов.
Драйверы: незакрытые текущим продуктом потребности клиентов.
Характерна для продуктов, исчерпавших потенциал роста из-за высокой конкуренции или стагнации рынка.
Классификация основана на классическом инструменте стратегического менеджмента Ansoff Matrix. Мы с Викой Харламовой адаптировали его под реалии технологических продуктов для материалов нашего курса Grow Your Product.
Чтобы выбрать правильную стратегию, нужно ориентироваться не только и не столько на видение, сколько на достоверную информацию. Чтобы стратегия не стала бесполезной бумажкой в столе руководителя, нужно согласовать план конкретных действий по ее реализации.
На чем основывается хорошая стратегия роста, какие факторы нужно учитывать при ее составлении и как сопрягать стратегию с реальными действиями команды, поговорим в следующем посте.
В предыдущем посте мы определились, что стратегия роста нужна в любое время. Кризисы – не исключение.
С помощью стратегии вы:
— Выделяете ключевые метрики измерения результата;
— Расставляете приоритеты в распределении ресурсов, найме, бюджетировании;
— Выдвигаете инициативы по развитию продукта и привлечению пользователей;
— Согласуете и приоритизируете гипотезы роста.
Без стратегии все вышеперечисленные задачи превращаются в хаос. Даже в небольшом стартапе никто толком не будет понимать, что делать. Компания либо утонет в бесконечных обсуждениях, либо зациклит принятие решений на одном человеке.
Наличие стратегии помогает фокусироваться на наиболее важных задачах, согласовывать действия между командами, двигаться сообща в одном направлении.
Для технологического бизнеса можно выделить четыре стратегии роста:
1. Product-Led Growth
Рост за счет продукта.
Драйверы: виральность, контент, поисковая оптимизация.
Характерна для продуктов с большим виральным потенциалом: социальные сети, мессенджеры, продукты для совместного использования. Незначительные издержки на одного пользователя делают возможным использование фримиум модели монетизации.
2. Marketing-Led Growth
Рост за счет платного привлечения.
Драйверы: наличие масштабируемых каналов, позитивная юнит-экономика.
Характерна для продуктов с хорошей монетизацией и высокими операционными издержками: доставка, такси, e-commerce, обучение. Пользователи начинают платить на раннем этапе использования продукта, что позволяет быстро сводить юнит-экономику или с достаточной точностью прогнозировать LTV.
3. Sales-Led Growth
Рост за счет прямых продаж.
Драйверы: отработанная механика продажи, узнаваемость бренда.
Характерна для продуктов, ориентированных на enterprise клиентов. Или продуктов с большим чеком. Стоимость одной сделки покрывает издержки длительного цикла продажи, позволяет выплачивать высокие проценты продавцам и партнерам.
4. Diversification
4.1. Рост за счет выхода на новые рынки.
Драйверы: воспроизводимая бизнес-модель.
Характерна для продуктов, оцифровывающих аналоговые решения на больших рынках. За счет преобладающей цифровой составляющей имеют умеренную стоимость локализации.
4.2. Рост за счет запуска новых продуктов.
Драйверы: незакрытые текущим продуктом потребности клиентов.
Характерна для продуктов, исчерпавших потенциал роста из-за высокой конкуренции или стагнации рынка.
Классификация основана на классическом инструменте стратегического менеджмента Ansoff Matrix. Мы с Викой Харламовой адаптировали его под реалии технологических продуктов для материалов нашего курса Grow Your Product.
Чтобы выбрать правильную стратегию, нужно ориентироваться не только и не столько на видение, сколько на достоверную информацию. Чтобы стратегия не стала бесполезной бумажкой в столе руководителя, нужно согласовать план конкретных действий по ее реализации.
На чем основывается хорошая стратегия роста, какие факторы нужно учитывать при ее составлении и как сопрягать стратегию с реальными действиями команды, поговорим в следующем посте.
Forwarded from InsightStream
КАК ПРАВИЛЬНО ПОСТАВИТЬ ЗАДАЧУ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ
💎
«Эти разработчики опять ничего не поняли!» — возмущается заказчик мобильного приложения. Но мы все знаем, что у разработчиков тонкая душевная организация и куча злых мемов на случай недопонимания с заказчиком. Чтобы не попасть в череду уточнений, согласований и — самое плохое — исправлений ошибок, нужно просто грамотно написать задачу для специалистов.
В данной статье описывается опыт с упором на специфику работы компании (автора статьи) именно в их сфере – разработки мобильных приложений на заказ, но при этом у них есть несколько собственных продуктов в виде приложений. Если вы не увидите тут идеальных лично для вас процессов, то не переживайте, это вполне нормально, но в любом случае авторы считают, что описанное в той или иной мере может быть применимо в разных областях создания программного обеспечения.
Шаги описания задачи
⚡️ Получите все необходимые требования. Убедитесь, что сами понимаете, что требуется реализовать.
⚡️ Подберите правильное название задачи.
⚡️ В самом начале описания задачи поясните разработчику ценность изменения.
⚡️ Добавьте путь до изменяемого экрана, если это не очевидно.
⚡️ Добавьте ссылки на макеты, если фича визуальная. Если есть разные состояния в зависимости от условий, описываемых в задаче, то добавьте ссылки в контексте конкретного кейса.
⚡️ Добавьте дополнительные ссылки на артефакты, которые требуются для выполнения задачи.
⚡️ Если предполагается переиспользование для реализации, явно укажите это.
⚡️ Укажите, если в будущем будет переиспользоваться, масштабироваться или меняться результат задачи.
⚡️ Если необходимо сохранение данных для будущего использования, укажите.
⚡️ Опишите функционально задачу и убедитесь в отсутствии пробелов в логике.
⚡️ Опишите всю необходимую информацию по сетевым запросам (запрос, ответ, что парсим, опциональность; не описывать неиспользуемые поля и указать, что их не парсим).
⚡️ Укажите, если данные получаются при каком-то условии — например, касаются только авторизованных пользователей, специальных заказов или аккаунтов и т.д.
⚡️ Укажите прошлые локальные данные, если они используются.
⚡️ Пропишите логику загрузки данных: есть ли постраничная подгрузка, активити и т.д.
⚡️ Укажите логику для пустых данных.
⚡️ Опишите разные форматы отображения для разных региональных параметров, форматов дат и т.д.
⚡️ Пропишите логику для обработки специальных ошибок.
⚡️ Если требуются какие-то ключи, то добавьте их для каждого типа сборки – QA/RC/Release.
⚡️ Убедитесь, что разработчики имеют доступ ко всем необходимым артефактам или сервисам.
⚡️ Добавьте аналитику по данной функции (возможно в другой задаче – подумайте и не забудьте).
⚡️ Дополните базовый чек-лист.
⚡️ Свяжите с задачей для другой платформы и другими задачами, если есть такая зависимость.
🏁 Перечитайте всю задачу от начала до конца!
Важно приучить себя мысленно продумывать все эти шаги, чтобы потом на автомате учитывать все потребности и возможности для облегчения разработки. Хорошо описанная задача экономит время всем: будет меньше вопросов, ускорится тестирование и т.д.
🍀 Source >>>
#case #development #efficiency #product #tools
💎
«Эти разработчики опять ничего не поняли!» — возмущается заказчик мобильного приложения. Но мы все знаем, что у разработчиков тонкая душевная организация и куча злых мемов на случай недопонимания с заказчиком. Чтобы не попасть в череду уточнений, согласований и — самое плохое — исправлений ошибок, нужно просто грамотно написать задачу для специалистов.
В данной статье описывается опыт с упором на специфику работы компании (автора статьи) именно в их сфере – разработки мобильных приложений на заказ, но при этом у них есть несколько собственных продуктов в виде приложений. Если вы не увидите тут идеальных лично для вас процессов, то не переживайте, это вполне нормально, но в любом случае авторы считают, что описанное в той или иной мере может быть применимо в разных областях создания программного обеспечения.
Шаги описания задачи
⚡️ Получите все необходимые требования. Убедитесь, что сами понимаете, что требуется реализовать.
⚡️ Подберите правильное название задачи.
⚡️ В самом начале описания задачи поясните разработчику ценность изменения.
⚡️ Добавьте путь до изменяемого экрана, если это не очевидно.
⚡️ Добавьте ссылки на макеты, если фича визуальная. Если есть разные состояния в зависимости от условий, описываемых в задаче, то добавьте ссылки в контексте конкретного кейса.
⚡️ Добавьте дополнительные ссылки на артефакты, которые требуются для выполнения задачи.
⚡️ Если предполагается переиспользование для реализации, явно укажите это.
⚡️ Укажите, если в будущем будет переиспользоваться, масштабироваться или меняться результат задачи.
⚡️ Если необходимо сохранение данных для будущего использования, укажите.
⚡️ Опишите функционально задачу и убедитесь в отсутствии пробелов в логике.
⚡️ Опишите всю необходимую информацию по сетевым запросам (запрос, ответ, что парсим, опциональность; не описывать неиспользуемые поля и указать, что их не парсим).
⚡️ Укажите, если данные получаются при каком-то условии — например, касаются только авторизованных пользователей, специальных заказов или аккаунтов и т.д.
⚡️ Укажите прошлые локальные данные, если они используются.
⚡️ Пропишите логику загрузки данных: есть ли постраничная подгрузка, активити и т.д.
⚡️ Укажите логику для пустых данных.
⚡️ Опишите разные форматы отображения для разных региональных параметров, форматов дат и т.д.
⚡️ Пропишите логику для обработки специальных ошибок.
⚡️ Если требуются какие-то ключи, то добавьте их для каждого типа сборки – QA/RC/Release.
⚡️ Убедитесь, что разработчики имеют доступ ко всем необходимым артефактам или сервисам.
⚡️ Добавьте аналитику по данной функции (возможно в другой задаче – подумайте и не забудьте).
⚡️ Дополните базовый чек-лист.
⚡️ Свяжите с задачей для другой платформы и другими задачами, если есть такая зависимость.
🏁 Перечитайте всю задачу от начала до конца!
Важно приучить себя мысленно продумывать все эти шаги, чтобы потом на автомате учитывать все потребности и возможности для облегчения разработки. Хорошо описанная задача экономит время всем: будет меньше вопросов, ускорится тестирование и т.д.
🍀 Source >>>
#case #development #efficiency #product #tools
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как смотреть географию установок и доходов конкурентных приложений
Анализ ниши через показатели конкурентов и аналогов – один из основных подходов к принятию решений о запуске или развитии mobile first/only продуктов.
Каждый, кто занимается приложениями, знает десяток сервисов, с помощью которых решается такая задача.
Но у всех этих сервисов есть общая проблема – возможности бесплатных версий сильно ограничены, а полноценные платные стоят, как крыло от Боинга в условиях санкций и параллельного импорта.
Недавно узнал крайне полезный хак, который позволяет бесплатно смотреть географию установок и доходов любого приложения.
Алгоритм такой:
1. Заходим на веб-версию https://app.sensortower.com
2. Вводим название приложения в поисковую строку
3. Выбираем нужный вариант в ниспадающем списке (учитывая платформу)
4. Нажимаем на иконку приложения (нужен бесплатный аккаунт)
5. Нажимаем правой кнопкой мыши на неактивную область и выбираем «Просмотр кода страницы»
6. В новой вкладке с кодом открываем поиск и вводим “breakdown”
7. Видим в коде строку с показателями "revenueBreakdown” и "downloadBreakdown”
8. Копируем себе показатели в формате "US":0.42,"IT":0.02,"BR":0.04,"EG":0.02,"IN":0.03…, где две буквы обозначают страну, а цифра после двоеточия – долю в установках или доходе приложения
9. Вставляем в Google Sheets, немного причесываем, строим круговые диаграммы и наглядно видим географическое распределение установок и покупок
10. Радуемся.
Данные обновляются каждый месяц. Можно копировать ручками или написать простенький парсер.
Понятно, что точность не стопроцентная. SensorTower использует косвенные данные и собственные алгоритмы для подсчета долей. Но общую картину и тенденции точно можно отследить.
Пользуйтесь на здоровье, только никому не говорите, что так можно. А то прикроют.
Анализ ниши через показатели конкурентов и аналогов – один из основных подходов к принятию решений о запуске или развитии mobile first/only продуктов.
Каждый, кто занимается приложениями, знает десяток сервисов, с помощью которых решается такая задача.
Но у всех этих сервисов есть общая проблема – возможности бесплатных версий сильно ограничены, а полноценные платные стоят, как крыло от Боинга в условиях санкций и параллельного импорта.
Недавно узнал крайне полезный хак, который позволяет бесплатно смотреть географию установок и доходов любого приложения.
Алгоритм такой:
1. Заходим на веб-версию https://app.sensortower.com
2. Вводим название приложения в поисковую строку
3. Выбираем нужный вариант в ниспадающем списке (учитывая платформу)
4. Нажимаем на иконку приложения (нужен бесплатный аккаунт)
5. Нажимаем правой кнопкой мыши на неактивную область и выбираем «Просмотр кода страницы»
6. В новой вкладке с кодом открываем поиск и вводим “breakdown”
7. Видим в коде строку с показателями "revenueBreakdown” и "downloadBreakdown”
8. Копируем себе показатели в формате "US":0.42,"IT":0.02,"BR":0.04,"EG":0.02,"IN":0.03…, где две буквы обозначают страну, а цифра после двоеточия – долю в установках или доходе приложения
9. Вставляем в Google Sheets, немного причесываем, строим круговые диаграммы и наглядно видим географическое распределение установок и покупок
10. Радуемся.
Данные обновляются каждый месяц. Можно копировать ручками или написать простенький парсер.
Понятно, что точность не стопроцентная. SensorTower использует косвенные данные и собственные алгоритмы для подсчета долей. Но общую картину и тенденции точно можно отследить.
Пользуйтесь на здоровье, только никому не говорите, что так можно. А то прикроют.
Sensor Tower
Sensor Tower - Market Intelligence for the Global Digital Economy
Understand your impact in the digital and mobile economy with Sensor Tower’s comprehensive highly accurate app store analytics and unique engagement insights
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Freemium модель сложнее, чем кажется
Существует устойчивое мнение, что фримиум – это модель привлечения, а не монетизации, как принято считать.
Его активно продвигают Brian Balfour (основатель Reforge), Patrick Campbell (основатель ProfitWell), Wes Bush (основатель ProductLed). Авторитетные люди в индустрии.
Они приводят примеры успешных компаний, которые росли за счет фримиум-модели, и объясняют механизмы такого роста. Пара коротких видео для ознакомления: раз и два.
Суть идеи проста.
Активные пользователи, удовлетворенные бесплатной версией продукта, привлекают в продукт новых. То есть, работает виральность. Именно в этом и есть главный смысл держать большую массу неплатящих пользователей. Именно через призму привлечения нужно смотреть на фримиум-модель.
У меня эта мысль вызывает противоречие. Я с ней согласен и не согласен одновременно. Хочется ее приземлить и обсудить с вами.
То, что фримиум наиболее эффективная модель для продуктов, делающих ставку на виральность, как главный рычаг роста, сомнений не вызывает. Ее используют Slack, Dropbox, Spotify, Mailchimp, Notion, Figma, Miro и многие другие.
Качественный продукт + хорошая виральность + правильно задизайненный фримиум = устойчивый органический рост
Собственно, это и есть формула успешного Product-Led Growth бизнеса.
Стоит ли, исходя из этой формулы, отказываться от фримум-модели в пользу триала, если на виральность продукт расчитывать не может?
На мой взгляд, Balfour, Campbell и ребята из ProductLed слишком упрощают. Как бы пафосно это не звучало с моей стороны.
Они рассматривают преимущественно SaaS продукты и подводят к тому, что если нет виральности, нужно иметь другие каналы привлечения и использовать триал.
Но параллельно с SaaS существует гигантская игровая индустрия, для которой фримиум тоже устоявшаяся модель. Большинство фримиум-игр (например, мобильных) строят привлечение на платном маркетинге. Виральность, если и есть, то точно недостаточная, чтобы драйвить рост.
Зачем тогда играм фримиум-модель, если они не рассматривают ее, как модель привлечения? Потому что их устраивает фримиум, как модель монетизации.
Все дело в цикле вовлечения и периоде принятия решения о покупке. Люди играют в игры с разной интенсивностью. Могут начать платить, как на второй день, так и на сто второй. Гейм продюсеры это знают, поэтому создают длинные игровые сценарии с постепенным усложнением и калибруют монетизацию под них.
Пройти первые пять уровней без донатов может каждый. Но чтобы прокачать крутого персонажа и быть среди лидеров, нужно либо тратить на игру все свое время, либо платить за преимущества и ускорители. На поздних уровнях много платить.
Похожая логика применима к SaaS продуктам. Пользователь месяцами получал от продукта ценность (играл), привыкал к интерфейсу (обучался), накапливал контент (прокачивался) и вдруг столкнулся с ограничением. Закончилось место в облаке Dropbox или нужно создать еще одну доску в Miro.
Switching costs к этому моменту уже слишком большие, чтобы искать альтернативы. Приходится оформлять подписку.
Но как понять, что в долгосрочной перспективе лучше для конкретного продукта, не имеющего вирального потенциала, – фримиуим или триал? Сделать эксперимент со сравнением LTV когорт разных моделей.
Такой эксперимент может быть сложным, дорогим и очень долгим. Держать его прийдется, пока когорта с фримиумом не проживет существенное время. Месяцы или даже год.
Это, конечно, в том случае, если у продукта хорошее удержание на бесплатном тарифе. Если через месяц выжило 3% когорты, то пора сворачиваться и ставить триал. А лучше вернуться к поиску Product/Market fit.
Можно попытаться ускорить эксперимент за счет сбора качественных данных через интервью с пользователями. Увидеть сигналы в их опыте и восприятии продукта.
Ещё можно использовать фреймворки наподобие MOAT. Он помогает выбрать модель, исходя из характеристик продукта и состояния рынка. Основывается на эмпирических данных о сотнях продуктов, применяющих разные модели. Но отдавать такое важное решение на откуп шаблону, как-то ненадежно.
Существует устойчивое мнение, что фримиум – это модель привлечения, а не монетизации, как принято считать.
Его активно продвигают Brian Balfour (основатель Reforge), Patrick Campbell (основатель ProfitWell), Wes Bush (основатель ProductLed). Авторитетные люди в индустрии.
Они приводят примеры успешных компаний, которые росли за счет фримиум-модели, и объясняют механизмы такого роста. Пара коротких видео для ознакомления: раз и два.
Суть идеи проста.
Активные пользователи, удовлетворенные бесплатной версией продукта, привлекают в продукт новых. То есть, работает виральность. Именно в этом и есть главный смысл держать большую массу неплатящих пользователей. Именно через призму привлечения нужно смотреть на фримиум-модель.
У меня эта мысль вызывает противоречие. Я с ней согласен и не согласен одновременно. Хочется ее приземлить и обсудить с вами.
То, что фримиум наиболее эффективная модель для продуктов, делающих ставку на виральность, как главный рычаг роста, сомнений не вызывает. Ее используют Slack, Dropbox, Spotify, Mailchimp, Notion, Figma, Miro и многие другие.
Качественный продукт + хорошая виральность + правильно задизайненный фримиум = устойчивый органический рост
Собственно, это и есть формула успешного Product-Led Growth бизнеса.
Стоит ли, исходя из этой формулы, отказываться от фримум-модели в пользу триала, если на виральность продукт расчитывать не может?
На мой взгляд, Balfour, Campbell и ребята из ProductLed слишком упрощают. Как бы пафосно это не звучало с моей стороны.
Они рассматривают преимущественно SaaS продукты и подводят к тому, что если нет виральности, нужно иметь другие каналы привлечения и использовать триал.
Но параллельно с SaaS существует гигантская игровая индустрия, для которой фримиум тоже устоявшаяся модель. Большинство фримиум-игр (например, мобильных) строят привлечение на платном маркетинге. Виральность, если и есть, то точно недостаточная, чтобы драйвить рост.
Зачем тогда играм фримиум-модель, если они не рассматривают ее, как модель привлечения? Потому что их устраивает фримиум, как модель монетизации.
Все дело в цикле вовлечения и периоде принятия решения о покупке. Люди играют в игры с разной интенсивностью. Могут начать платить, как на второй день, так и на сто второй. Гейм продюсеры это знают, поэтому создают длинные игровые сценарии с постепенным усложнением и калибруют монетизацию под них.
Пройти первые пять уровней без донатов может каждый. Но чтобы прокачать крутого персонажа и быть среди лидеров, нужно либо тратить на игру все свое время, либо платить за преимущества и ускорители. На поздних уровнях много платить.
Похожая логика применима к SaaS продуктам. Пользователь месяцами получал от продукта ценность (играл), привыкал к интерфейсу (обучался), накапливал контент (прокачивался) и вдруг столкнулся с ограничением. Закончилось место в облаке Dropbox или нужно создать еще одну доску в Miro.
Switching costs к этому моменту уже слишком большие, чтобы искать альтернативы. Приходится оформлять подписку.
Но как понять, что в долгосрочной перспективе лучше для конкретного продукта, не имеющего вирального потенциала, – фримиуим или триал? Сделать эксперимент со сравнением LTV когорт разных моделей.
Такой эксперимент может быть сложным, дорогим и очень долгим. Держать его прийдется, пока когорта с фримиумом не проживет существенное время. Месяцы или даже год.
Это, конечно, в том случае, если у продукта хорошее удержание на бесплатном тарифе. Если через месяц выжило 3% когорты, то пора сворачиваться и ставить триал. А лучше вернуться к поиску Product/Market fit.
Можно попытаться ускорить эксперимент за счет сбора качественных данных через интервью с пользователями. Увидеть сигналы в их опыте и восприятии продукта.
Ещё можно использовать фреймворки наподобие MOAT. Он помогает выбрать модель, исходя из характеристик продукта и состояния рынка. Основывается на эмпирических данных о сотнях продуктов, применяющих разные модели. Но отдавать такое важное решение на откуп шаблону, как-то ненадежно.
YouTube
Freemium vs Free Trial - How Spotify Drives New Business Acquisition | Brian Balfour
Freemium is a way to lower friction and enable virality or some other form of acquisition model. Learn more here: https://goo.gl/guk1vm
10 day tech startup launch plan:
- Domain on GoDaddy (5 min)
- Logo ideas on Looka (5 min)
- Brand assets on Figma (30 min)
- Webpage on Webflow (5 hours)
- Backend data on Airtable (1 hour)
- Collect leads on Typeform (20 min)
- Customer CRM on Copper (1 hour)
- SEO optimization on Ahrefs (2 hours)
- Customer feedback on Canny (1 hour)
- Payment collection on Stripe (2 hours)
- Marketing designs on Canva (2 hours)
- Automation workflow on Zapier (1 hour)
- Newsletter each week on Substack (1 day)
- Landing page chatbot on Intercom (1 hour)
- Product roadmap & tasks on Trello (1 hour)
- Initial marketing on Product Hunt (3 hours)
- Step by step instructions on Notion (2 hours)
- Email marketing on Intuit Mailchimp (1 hour)
- Early MVP app on Bubble, Softr, Flutterflow (6 days)
Keep it simple:
1. Launch landing page
2. Get customers in
3. Provide value with MVP
4. Collect feedback
5. Repeat & improve
You don’t have to spend 3-6 months coding to launch.
Start in 10 days and less than $300.
- Domain on GoDaddy (5 min)
- Logo ideas on Looka (5 min)
- Brand assets on Figma (30 min)
- Webpage on Webflow (5 hours)
- Backend data on Airtable (1 hour)
- Collect leads on Typeform (20 min)
- Customer CRM on Copper (1 hour)
- SEO optimization on Ahrefs (2 hours)
- Customer feedback on Canny (1 hour)
- Payment collection on Stripe (2 hours)
- Marketing designs on Canva (2 hours)
- Automation workflow on Zapier (1 hour)
- Newsletter each week on Substack (1 day)
- Landing page chatbot on Intercom (1 hour)
- Product roadmap & tasks on Trello (1 hour)
- Initial marketing on Product Hunt (3 hours)
- Step by step instructions on Notion (2 hours)
- Email marketing on Intuit Mailchimp (1 hour)
- Early MVP app on Bubble, Softr, Flutterflow (6 days)
Keep it simple:
1. Launch landing page
2. Get customers in
3. Provide value with MVP
4. Collect feedback
5. Repeat & improve
You don’t have to spend 3-6 months coding to launch.
Start in 10 days and less than $300.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как Customer Success помогает растить бизнес
Этот пост мы написали вместе с Олегом Красновым, ex-Head of Support Excellence в Miro.
Для подписочного SaaS продукта, как и для многих других, метрика удержания является ключевой. Retention показывает наличие или отсутствие Product/Market Fit и в целом демонстрирует здоровье бизнеса и потенциал для роста.
Принято считать, что удержание прежде всего зависит от повторяющейся ценности, получаемой пользователем. Во многом так и есть. Но когда дело касается крупных клиентов, покупающих десятки лицензий, на первый план могут выходить другие, менее очевидные факторы:
1. Несоответствие первоначальным ожиданиям. Менеджеры по продажам были красноречивы, но после покупки клиент не может в полной мере получить то, что ожидал.
2. Недостаточное проникновение лицензий. Клиент купил 100 лицензий для своих сотрудников, но активно используются только 50 из них.
3. Не хватает функциональности. Клиенту нужно решать специфические задачи, но продукт не позволяет этого делать.
4. Не исправляются баги. Пользователи со стороны клиента сталкиваются с багами в продукте, которые долго не решаются и вызывают раздражение.
Любая из этих проблем может стать причиной непродления подписки и ухода крупного клиента, который заберет с собой сразу несколько десятков (или даже сотен) пользователей и жирный кусок MRR.
Именно для того, чтобы избежать подобных серьезных последствий, существует дисциплина Customer Success.
В русскоязычной среде Customer Success часто путают с Customer Support.
Разница в том, что Support – это реактивная функция. То есть, ответ на запрос или жалобу клиента.
Success же – проактивная функция. Компания сама инициирует общение с клиентами. Делает это регулярно и методично, а не только в моменты, когда нужно изо всех сил спасать утекающую выручку.
Customer Success работает в тесной кооперации с продуктовой командой, чтобы обратная связь от крупных клиентов влияла на принятие решений о развитии продукта.
Но задача CS менеджера не в том, чтобы рассказать продактам про хотелки клиентов и настоять на их разработке. Успех достигается за счет синхронизации обратной связи с продуктовой стратегией. Главная цель – развитие продукта и улучшение пользовательского опыта для максимального числа клиентов в долгосрочной перспективе.
Правильно выстроенный Customer Success помогает не свалиться в заказную разработку под давлением крупного клиента. Для этого Success Manager с самого начала строит доверительные отношения и старается сделать так, чтобы клиент получил максимальную ценность от продукта.
Customer Success Manager обучает сотрудников клиента пользоваться продуктом, выясняет запросы и старается удовлетворить их в рамках текущего продукта, предоставляет регулярные обзоры активности в продукте и демонстрирует ROI клиента, своевременно оповещает о возможных сбоях и проблемах.
Один менеджер может вести от двух до десяти очень крупных клиентов или от 50 до 100 средних компаний при условии наличия автоматизации и аналитики.
Customer Success создает фундамент для роста бизнеса. Когда вы уверены в стабильности и постоянстве своих ключевых клиентов, вам гораздо проще экспериментировать, искать новые сегменты, пробовать новые бизнес-модели и тарифы.
Буквально на днях Олег начал вести свой канал, в котором планирует делиться профессиональным опытом и лайфхаками повышения продуктивности.
С Олегом мы знакомы много лет, я знаю его, как одного из лучших русскоязычных специалистов в Customer Success и просто интересного человека, поэтому с уверенностью рекомендую подписаться.
Этот пост мы написали вместе с Олегом Красновым, ex-Head of Support Excellence в Miro.
Для подписочного SaaS продукта, как и для многих других, метрика удержания является ключевой. Retention показывает наличие или отсутствие Product/Market Fit и в целом демонстрирует здоровье бизнеса и потенциал для роста.
Принято считать, что удержание прежде всего зависит от повторяющейся ценности, получаемой пользователем. Во многом так и есть. Но когда дело касается крупных клиентов, покупающих десятки лицензий, на первый план могут выходить другие, менее очевидные факторы:
1. Несоответствие первоначальным ожиданиям. Менеджеры по продажам были красноречивы, но после покупки клиент не может в полной мере получить то, что ожидал.
2. Недостаточное проникновение лицензий. Клиент купил 100 лицензий для своих сотрудников, но активно используются только 50 из них.
3. Не хватает функциональности. Клиенту нужно решать специфические задачи, но продукт не позволяет этого делать.
4. Не исправляются баги. Пользователи со стороны клиента сталкиваются с багами в продукте, которые долго не решаются и вызывают раздражение.
Любая из этих проблем может стать причиной непродления подписки и ухода крупного клиента, который заберет с собой сразу несколько десятков (или даже сотен) пользователей и жирный кусок MRR.
Именно для того, чтобы избежать подобных серьезных последствий, существует дисциплина Customer Success.
В русскоязычной среде Customer Success часто путают с Customer Support.
Разница в том, что Support – это реактивная функция. То есть, ответ на запрос или жалобу клиента.
Success же – проактивная функция. Компания сама инициирует общение с клиентами. Делает это регулярно и методично, а не только в моменты, когда нужно изо всех сил спасать утекающую выручку.
Customer Success работает в тесной кооперации с продуктовой командой, чтобы обратная связь от крупных клиентов влияла на принятие решений о развитии продукта.
Но задача CS менеджера не в том, чтобы рассказать продактам про хотелки клиентов и настоять на их разработке. Успех достигается за счет синхронизации обратной связи с продуктовой стратегией. Главная цель – развитие продукта и улучшение пользовательского опыта для максимального числа клиентов в долгосрочной перспективе.
Правильно выстроенный Customer Success помогает не свалиться в заказную разработку под давлением крупного клиента. Для этого Success Manager с самого начала строит доверительные отношения и старается сделать так, чтобы клиент получил максимальную ценность от продукта.
Customer Success Manager обучает сотрудников клиента пользоваться продуктом, выясняет запросы и старается удовлетворить их в рамках текущего продукта, предоставляет регулярные обзоры активности в продукте и демонстрирует ROI клиента, своевременно оповещает о возможных сбоях и проблемах.
Один менеджер может вести от двух до десяти очень крупных клиентов или от 50 до 100 средних компаний при условии наличия автоматизации и аналитики.
Customer Success создает фундамент для роста бизнеса. Когда вы уверены в стабильности и постоянстве своих ключевых клиентов, вам гораздо проще экспериментировать, искать новые сегменты, пробовать новые бизнес-модели и тарифы.
Буквально на днях Олег начал вести свой канал, в котором планирует делиться профессиональным опытом и лайфхаками повышения продуктивности.
С Олегом мы знакомы много лет, я знаю его, как одного из лучших русскоязычных специалистов в Customer Success и просто интересного человека, поэтому с уверенностью рекомендую подписаться.
Forwarded from Интернет-аналитика // Алексей Никушин (Alexey Nikushin)
Самостоятельно построить прогноз LTV пользователя мобильного приложения задача нетривиальная. Аналитики MyTracker написали целую книжку о том, с какой стороны к этому подойти. Гайд включает в себя сведения о том, как работать с сырыми данными, предобрабатывать их, представлять в виде пригодных данных для анализа.
И самое главное - для каждой модели есть руководство по тому, как оценить ее качество с помощью набора метрик. Рассматриваются модели на основе catboost, линейной регрессии, коэффициентная модель и модель на основе экстраполяции логарифмом.
Если есть базовые знания Python, то разобраться с материалом будет несложно и интересно - код предоставлен. Кроме этого, даже есть ссылка на датасет с сырыми данными о транзакциях устройств для большого приложения и файл с данными о кумулятивном (накопленном) LTV устройств.
Скачать книжку можно на лендинге
И самое главное - для каждой модели есть руководство по тому, как оценить ее качество с помощью набора метрик. Рассматриваются модели на основе catboost, линейной регрессии, коэффициентная модель и модель на основе экстраполяции логарифмом.
Если есть базовые знания Python, то разобраться с материалом будет несложно и интересно - код предоставлен. Кроме этого, даже есть ссылка на датасет с сырыми данными о транзакциях устройств для большого приложения и файл с данными о кумулятивном (накопленном) LTV устройств.
Скачать книжку можно на лендинге