Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Когда стартапу пора заниматься ростом
Почти все инкубаторы и акселераторы от Y Combinator до ФРИИ единодушны в том, что рост — это фаза после Product-Market Fit.
До PMF команда стартапа должна искать ценность продукта, делать первые продажи, проверять ключевые гипотезы.
Я с этим тезисом согласен. Но, как часто бывает, есть нюансы.
За все время я ни разу не встречал кейсов, когда PMF наступает как-то очевидно. Вот его не было, и вот он появился. Почти невозможно зафиксировать конкретный момент, начиная с которого компания должна перейти к активной фазе роста.
В реальности это процесс, растянутый на месяцы. Есть пользователи, продажи, работающие каналы привлечения, но данных, подтверждающих PMF, недостаточно.
Значит ли это, что искать точки роста и проверять гипотезы на рост метрик в этот период не нужно? Я так не считаю.
Чем раньше стартап начинает выстраивать системную работу над ростом, тем в более выигрышной позиции он оказывается в будущем.
Важно правильно распределять усилия команды. В условиях ограниченных ресурсов это чуть ли не ключевой фактор успеха.
Не стоит все силы бросать на кратный рост и масштабирование, если вы не можете с уверенностью и на конкретных данных доказать PMF. Но также не стоит полностью отказываться от роста.
Правда, как обычно, не в крайностях, а где-то посредине.
На раннем этапе можно выделить одного-двух человек, которые часть времени будут посвящать росту. Это должны быть люди с компетенциями в ключевых областях бизнеса: продукте, маркетинге, продажах, операционных процессах.
Они первыми примерят на себя роль Growth-менеджера и в будущем смогут стать организаторами полноценной команды роста.
Ключевые задачи Growth-направления на начальном этапе:
— Выстраивание системы метрик;
— Проектирование Growth-модели;
— Развитие аналитической инфраструктуры;
— Поиск новых каналов привлечения;
— Проверка наиболее перспективных гипотез роста.
Чаще всего Growth-менеджером в стартапе становится один из основателей. Иногда эту роль делегируют продакт менеджеру или маркетологу из числа первых сотрудников. Очень редко под нее нанимают нового человека.
Когда есть продукт и первые пользователи, уже можно предпринимать усилия в сторону роста. Когда вы только исследуете проблему и клиентские сегменты будущего продукта, заниматься ростом еще рано.
Думать о росте и искать ответ на вопрос «Как и за счет чего бизнес будет расти?» не рано никогда. Но иногда поздно.
Почти все инкубаторы и акселераторы от Y Combinator до ФРИИ единодушны в том, что рост — это фаза после Product-Market Fit.
До PMF команда стартапа должна искать ценность продукта, делать первые продажи, проверять ключевые гипотезы.
Я с этим тезисом согласен. Но, как часто бывает, есть нюансы.
За все время я ни разу не встречал кейсов, когда PMF наступает как-то очевидно. Вот его не было, и вот он появился. Почти невозможно зафиксировать конкретный момент, начиная с которого компания должна перейти к активной фазе роста.
В реальности это процесс, растянутый на месяцы. Есть пользователи, продажи, работающие каналы привлечения, но данных, подтверждающих PMF, недостаточно.
Значит ли это, что искать точки роста и проверять гипотезы на рост метрик в этот период не нужно? Я так не считаю.
Чем раньше стартап начинает выстраивать системную работу над ростом, тем в более выигрышной позиции он оказывается в будущем.
Важно правильно распределять усилия команды. В условиях ограниченных ресурсов это чуть ли не ключевой фактор успеха.
Не стоит все силы бросать на кратный рост и масштабирование, если вы не можете с уверенностью и на конкретных данных доказать PMF. Но также не стоит полностью отказываться от роста.
Правда, как обычно, не в крайностях, а где-то посредине.
На раннем этапе можно выделить одного-двух человек, которые часть времени будут посвящать росту. Это должны быть люди с компетенциями в ключевых областях бизнеса: продукте, маркетинге, продажах, операционных процессах.
Они первыми примерят на себя роль Growth-менеджера и в будущем смогут стать организаторами полноценной команды роста.
Ключевые задачи Growth-направления на начальном этапе:
— Выстраивание системы метрик;
— Проектирование Growth-модели;
— Развитие аналитической инфраструктуры;
— Поиск новых каналов привлечения;
— Проверка наиболее перспективных гипотез роста.
Чаще всего Growth-менеджером в стартапе становится один из основателей. Иногда эту роль делегируют продакт менеджеру или маркетологу из числа первых сотрудников. Очень редко под нее нанимают нового человека.
Когда есть продукт и первые пользователи, уже можно предпринимать усилия в сторону роста. Когда вы только исследуете проблему и клиентские сегменты будущего продукта, заниматься ростом еще рано.
Думать о росте и искать ответ на вопрос «Как и за счет чего бизнес будет расти?» не рано никогда. Но иногда поздно.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как сделать, чтобы о продукте говорили
Сарафанное радио или Word of Mouth – передача информации о продукте из уст в уста. В современной действительности чаще происходит в социальных сетях и чатах, чем при личном общении.
Чтобы активировать или усилить эффект сарафана, нужно знать, почему люди обсуждают те или иные продукты и услуги. Я обобщил разные причины и выделил три основные группы:
1. Качество и оригинальность
На первый взгляд просто – делай качественный продукт и о нем будут говорить. На деле не совсем так.
Качество, конечно, влияет, но чтобы о продукте говорили, он должен значительно предвосхищать ожидания или давать клиентам новый, необычный опыт.
Пример: Яндекс Лавка
Когда впервые вы получаете доставку через 10-15 минут после заказа – это производит впечатление. Новый опыт ломает ваше представление о сервисах доставки и побуждает сделать пост в соцсети или при случае упомянуть в разговоре.
Если бы Лавка доставляла за 40-60 минут, сарафанного эффекта бы не возникало. Люди привыкли, что многие рестораны привозят еду за это время. Но ускорив доставку в несколько раз и предвосхитив ожидания клиентов, Лавка сделала сарафанное радио одним из главных драйверов роста.
2. Полезная информация
Людям свойственно проявлять заботу об окружающих и делиться информацией, которая по их мнению может иметь практическую ценность.
Если рассказ о продукте может быть полезен другим, о нем будут говорить. Если проблема, решаемая продуктом, обсуждается часто, то говорить о нем тоже будут часто.
Пример: Купонные сервисы и flash sales
Тема экономии всегда актуальна и обсуждаема среди большого количества людей. Продукт, который позволяет существенно экономить на привычных вещах (поход в ресторан, поездка за город, покупка цветов), будет много и часто обсуждаться.
Здесь, как и в предыдущем примере, для активации сарафанного эффекта важно не слиться с общей массой похожих предложений. Скидка в 80-90% с ограниченным периодом действия – мощный стимул для обсуждения. Скидка в 15% не повод рассказывать о ней другим.
3. Социальная значимость
Разговоры о некоторых продуктах позволяют людям выглядеть лучше в глазах собеседников, чувствовать себя инсайдерами, демонстрировать компетентность.
Чаще всего, стимул повышения социальной значимости не осознается и не признается спикерами. Но это не отменяет его существование и мощнейшее влияние на сарафанное радио.
Пример: Clubhouse
Механика с приглашениями использовалась в тысячах продуктов от Gmail до Вконтакте и все еще актуальна. Это можно наглядно наблюдать прямо сейчас на примере новой социальной сети Clubhouse, приглашения в которую уже продаются на eBay по 50$.
Понятно, что главной причиной такого ажиотажа стало участие Маска, но и до него соцсеть обсуждалась очень активно.
Рассказать об опыте использования эксклюзивного продукта, доступ к которому есть не у всех, или поделиться приглашением – повышающие социальную значимость действия, благодаря которым создается сарафанный эффект.
Примечательно, что чем больше продукт обсуждается, тем сильнее люди ощущают социальную значимость от причастности. Это в свою очередь побуждает их активнее участвовать в обсуждениях и ведет к тому, что сарафанное радио, запущенное в узком кругу вовлеченных людей, стремительно превращается в масштабный вирус.
Вот и я в этом посте демонстрирую свою компетентность за счет актуального примера. Мог бы написать про любой другой из десятков известных мне кейсов, но за их счет социальную значимость не поднимешь.
Так и работает сарафанное радио.
Сарафанное радио или Word of Mouth – передача информации о продукте из уст в уста. В современной действительности чаще происходит в социальных сетях и чатах, чем при личном общении.
Чтобы активировать или усилить эффект сарафана, нужно знать, почему люди обсуждают те или иные продукты и услуги. Я обобщил разные причины и выделил три основные группы:
1. Качество и оригинальность
На первый взгляд просто – делай качественный продукт и о нем будут говорить. На деле не совсем так.
Качество, конечно, влияет, но чтобы о продукте говорили, он должен значительно предвосхищать ожидания или давать клиентам новый, необычный опыт.
Пример: Яндекс Лавка
Когда впервые вы получаете доставку через 10-15 минут после заказа – это производит впечатление. Новый опыт ломает ваше представление о сервисах доставки и побуждает сделать пост в соцсети или при случае упомянуть в разговоре.
Если бы Лавка доставляла за 40-60 минут, сарафанного эффекта бы не возникало. Люди привыкли, что многие рестораны привозят еду за это время. Но ускорив доставку в несколько раз и предвосхитив ожидания клиентов, Лавка сделала сарафанное радио одним из главных драйверов роста.
2. Полезная информация
Людям свойственно проявлять заботу об окружающих и делиться информацией, которая по их мнению может иметь практическую ценность.
Если рассказ о продукте может быть полезен другим, о нем будут говорить. Если проблема, решаемая продуктом, обсуждается часто, то говорить о нем тоже будут часто.
Пример: Купонные сервисы и flash sales
Тема экономии всегда актуальна и обсуждаема среди большого количества людей. Продукт, который позволяет существенно экономить на привычных вещах (поход в ресторан, поездка за город, покупка цветов), будет много и часто обсуждаться.
Здесь, как и в предыдущем примере, для активации сарафанного эффекта важно не слиться с общей массой похожих предложений. Скидка в 80-90% с ограниченным периодом действия – мощный стимул для обсуждения. Скидка в 15% не повод рассказывать о ней другим.
3. Социальная значимость
Разговоры о некоторых продуктах позволяют людям выглядеть лучше в глазах собеседников, чувствовать себя инсайдерами, демонстрировать компетентность.
Чаще всего, стимул повышения социальной значимости не осознается и не признается спикерами. Но это не отменяет его существование и мощнейшее влияние на сарафанное радио.
Пример: Clubhouse
Механика с приглашениями использовалась в тысячах продуктов от Gmail до Вконтакте и все еще актуальна. Это можно наглядно наблюдать прямо сейчас на примере новой социальной сети Clubhouse, приглашения в которую уже продаются на eBay по 50$.
Понятно, что главной причиной такого ажиотажа стало участие Маска, но и до него соцсеть обсуждалась очень активно.
Рассказать об опыте использования эксклюзивного продукта, доступ к которому есть не у всех, или поделиться приглашением – повышающие социальную значимость действия, благодаря которым создается сарафанный эффект.
Примечательно, что чем больше продукт обсуждается, тем сильнее люди ощущают социальную значимость от причастности. Это в свою очередь побуждает их активнее участвовать в обсуждениях и ведет к тому, что сарафанное радио, запущенное в узком кругу вовлеченных людей, стремительно превращается в масштабный вирус.
Вот и я в этом посте демонстрирую свою компетентность за счет актуального примера. Мог бы написать про любой другой из десятков известных мне кейсов, но за их счет социальную значимость не поднимешь.
Так и работает сарафанное радио.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Шесть распространенных ошибок роста
Lenny Rachitsky и Dan Hockenmaier в недавней статье для Reforge выделили шесть наиболее распространенных ошибок роста, которые встречаются на разных стадиях развития стартапа.
Мне эти ошибки хорошо знакомы, как по личному опыту, так и по опыту команд, с которыми приходилось работать.
Чтобы понять суть ошибок, нужно сперва разобраться с компонентами стратегии роста. Их можно разделить на четыре группы:
Драйверы — устойчивые и управляемые каналы привлечения пользователей: перформанс-маркетинг, виральность, контент-маркетинг, прямые продажи.
Ускорители — одиночные действия, усиливающие рост: PR, мероприятия, лончи на Product Hunt.
Оптимизаторы — оптимизация конверсий в продукте: активация и удержание пользователей, развитие бренда.
Ресурсы — за счет чего могут работать драйверы: деньги на маркетинг, активные пользователи для виральности, контент.
У каждого компонента своя функция в стратегии. Непонимание этих функций и ведет к ошибкам.
1. Искать драйверы, когда нужны ускорители
Частая ошибка на ранних стадиях стартапа. Команда слишком рано начинает искать устойчивые каналы привлечения. Эта работа окажется бессмысленной, если пользователи не примут продукт.
На старте важнее любым способом получить первых пользователей. Пусть даже немасштабируемым. Благодаря им можно собрать обратную связь, увидеть метрики, понять, куда двигаться дальше.
2. Концентрироваться на усилителях в ущерб драйверам
Ошибка противоположная первой. Однажды найдя удачный ускоритель, команда концентрирует усилия на поиске новых аналогичных.
Удачный лонч на Product Hunt может принести новому продукту несколько сотен или даже тысяч пользователей за пару дней.
Но результатом удачного лонча должен стать анализ наличия ценности у продукта, а не подготовка к новому лончу или поиск чего-то похожего.
3. Бесконечно оптимизировать
Слишком долгие усилия по оптимизации конверсий могут привести к тому, что роста так и не случится. Конкуренты заберут аудиторию, и ваш самый оптимизированный в мире продукт навсегда останется без пользователей.
Иногда лучше переключить усилия на поиск нового ускорителя или еще одного драйвера, чтобы быстрее собрать пользовательскую базу.
4. Искать новые драйверы, когда нужно оптимизировать существующие
Драйверов роста не бывает много, обычно их не больше двух. Если удалось найти один, то поиск второго может оказаться заведомо не решаемой задачей.
Бизнес может активно расти не только за счет новых драйверов, но также оптимизируя существующие.
5. Использовать неправильные ресурсы для своих драйверов
Если вы растете за счет платного маркетинга или прямых продаж, вам действительно нужен капитал, чтобы инвестировать в рекламу или специалистов по продажам. Поэтому усиление монетизации и рост доходов – актуальная задача.
Если же вы устойчиво растете за счет виральности, несвоевременная монетизация может не только замедлить рост, но и остановить его.
6. Не уделять внимание стратегии
Довольно часто в успешных на раннем этапе стартапах, рост случается стихийно. Команда не понимает, за счет чего растет продукт. Они фиксируют успешный результат и кажется, что так будет продолжаться всегда.
Однако, рост замедляется или вовсе прекращается, и возникают серьезные проблемы. Спешно разрабатываются новые функции, вкладываются деньги в маркетинг, но на росте это никак не сказывается.
Без стратегии сложно понять, что случилось (драйвер иссяк или оптимизация недостаточна) и как это исправить (искать новые драйверы или искать узкие места и оптимизировать их).
Добавлю, что самая большая ошибка стартапов, обобщающая все шесть вышеописанных, заключается в непонимании ограниченности ресурсов.
Вместо того, чтобы в разное время фокусироваться на разных компонентах стратегии, фаундеры мыслят категорией «Зачем выбирать, когда можно делать все и сразу».
Практика показывает, что «все и сразу» редко приводит к успеху. А вот к провалам регулярно.
Lenny Rachitsky и Dan Hockenmaier в недавней статье для Reforge выделили шесть наиболее распространенных ошибок роста, которые встречаются на разных стадиях развития стартапа.
Мне эти ошибки хорошо знакомы, как по личному опыту, так и по опыту команд, с которыми приходилось работать.
Чтобы понять суть ошибок, нужно сперва разобраться с компонентами стратегии роста. Их можно разделить на четыре группы:
Драйверы — устойчивые и управляемые каналы привлечения пользователей: перформанс-маркетинг, виральность, контент-маркетинг, прямые продажи.
Ускорители — одиночные действия, усиливающие рост: PR, мероприятия, лончи на Product Hunt.
Оптимизаторы — оптимизация конверсий в продукте: активация и удержание пользователей, развитие бренда.
Ресурсы — за счет чего могут работать драйверы: деньги на маркетинг, активные пользователи для виральности, контент.
У каждого компонента своя функция в стратегии. Непонимание этих функций и ведет к ошибкам.
1. Искать драйверы, когда нужны ускорители
Частая ошибка на ранних стадиях стартапа. Команда слишком рано начинает искать устойчивые каналы привлечения. Эта работа окажется бессмысленной, если пользователи не примут продукт.
На старте важнее любым способом получить первых пользователей. Пусть даже немасштабируемым. Благодаря им можно собрать обратную связь, увидеть метрики, понять, куда двигаться дальше.
2. Концентрироваться на усилителях в ущерб драйверам
Ошибка противоположная первой. Однажды найдя удачный ускоритель, команда концентрирует усилия на поиске новых аналогичных.
Удачный лонч на Product Hunt может принести новому продукту несколько сотен или даже тысяч пользователей за пару дней.
Но результатом удачного лонча должен стать анализ наличия ценности у продукта, а не подготовка к новому лончу или поиск чего-то похожего.
3. Бесконечно оптимизировать
Слишком долгие усилия по оптимизации конверсий могут привести к тому, что роста так и не случится. Конкуренты заберут аудиторию, и ваш самый оптимизированный в мире продукт навсегда останется без пользователей.
Иногда лучше переключить усилия на поиск нового ускорителя или еще одного драйвера, чтобы быстрее собрать пользовательскую базу.
4. Искать новые драйверы, когда нужно оптимизировать существующие
Драйверов роста не бывает много, обычно их не больше двух. Если удалось найти один, то поиск второго может оказаться заведомо не решаемой задачей.
Бизнес может активно расти не только за счет новых драйверов, но также оптимизируя существующие.
5. Использовать неправильные ресурсы для своих драйверов
Если вы растете за счет платного маркетинга или прямых продаж, вам действительно нужен капитал, чтобы инвестировать в рекламу или специалистов по продажам. Поэтому усиление монетизации и рост доходов – актуальная задача.
Если же вы устойчиво растете за счет виральности, несвоевременная монетизация может не только замедлить рост, но и остановить его.
6. Не уделять внимание стратегии
Довольно часто в успешных на раннем этапе стартапах, рост случается стихийно. Команда не понимает, за счет чего растет продукт. Они фиксируют успешный результат и кажется, что так будет продолжаться всегда.
Однако, рост замедляется или вовсе прекращается, и возникают серьезные проблемы. Спешно разрабатываются новые функции, вкладываются деньги в маркетинг, но на росте это никак не сказывается.
Без стратегии сложно понять, что случилось (драйвер иссяк или оптимизация недостаточна) и как это исправить (искать новые драйверы или искать узкие места и оптимизировать их).
Добавлю, что самая большая ошибка стартапов, обобщающая все шесть вышеописанных, заключается в непонимании ограниченности ресурсов.
Вместо того, чтобы в разное время фокусироваться на разных компонентах стратегии, фаундеры мыслят категорией «Зачем выбирать, когда можно делать все и сразу».
Практика показывает, что «все и сразу» редко приводит к успеху. А вот к провалам регулярно.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Рост за счет контента
В последнее время мало что вдохновляет писать. Сложилось такое чувство, что обо всем в теме роста уже написано и рассказано. Добавить особо нечего.
Но вот Lenny Rachitsky постоянно находит свежие темы для своей платной рассылки. На этот раз вышел классный материал про рост с помощью контента. Делюсь заметками.
Существует пять стратегий Content-Driven роста:
1. Пользователи создают контент, который распространяется за счет поисковой оптимизации.
Пример: Reddit (обсуждения на популярные темы)
2. Контент создают сотрудники компании сразу с учетом популярности ключевых слов для поиска.
Пример: Hubspot (статьи и гайды)
3. Комбинация пользовательского и редакционного контента. Редакция создает и первично наполняет тысячи страниц, которые со временем дополняются пользователями.
Пример: Tripadvisor (страницы заведений)
4. Создаваемый пользователями виральный контент, который сами же пользователи распространяют за пределами продукта.
Пример: TikTok (сторис с водяными знаками)
5. Сотрудники или основатели создают контент, который заведомо может иметь потенциал к распространению за счет сарафанного радио.
Пример: Superhuman (ранние посты в блоге основателя)
Под эту классификацию попадают практически любые продукты, важным драйвером роста которых является контент. Другие примеры можно посмотреть на схеме ниже.
Ключевые факторы успеха компаний, которые росли за счет второй стратегии (связка редакционного контента и SEO):
— Начинать с малого. Пробовать разные платформы, темы, стили, пока не найдется что-то работающее.
— Четко видеть цель. Сразу определить, для чего создается контент: привлечь SEO-трафик, сформировать бренд, стимулировать продажи или что-то еще.
— Искать возможности. Исследовать темы, которые плохо охвачены поиском, создавать контент, имеющий для читателей реальную ценность.
— Быть вовлеченным. Лучший контент создают люди, которые искреннее увлечены продуктом, бизнесом, темой. Обычно это основатели или сотрудники, работающие полный день.
— Думать на перспективу. Работа с контентом должна стать инвестицией в будущий рост. Нужно иметь четкое понимание, какую отдачу можно получить.
— Формировать команду. Начать можно и одному, но в конечном итоге понадобится больше людей, работающих на создание контента. Особенно, если вы хотите делать видео.
— Набраться терпения. У каждой компании, приведенной в качестве примера, ушли годы, прежде чем увидеть значительную отдачу.
Интересный факт: органический трафик в блоге Hubspot больше, чем у многих специализированных интернет-изданий. В качестве основных конкурентов за внимание аудитории Hubspot рассматривают медиа, а не другие аналогичные SaaS продукты.
Не сказать, что эта статья произвела революцию в моем понимании темы, но полезные мысли и новые гипотезы возникли.
В последнее время мало что вдохновляет писать. Сложилось такое чувство, что обо всем в теме роста уже написано и рассказано. Добавить особо нечего.
Но вот Lenny Rachitsky постоянно находит свежие темы для своей платной рассылки. На этот раз вышел классный материал про рост с помощью контента. Делюсь заметками.
Существует пять стратегий Content-Driven роста:
1. Пользователи создают контент, который распространяется за счет поисковой оптимизации.
Пример: Reddit (обсуждения на популярные темы)
2. Контент создают сотрудники компании сразу с учетом популярности ключевых слов для поиска.
Пример: Hubspot (статьи и гайды)
3. Комбинация пользовательского и редакционного контента. Редакция создает и первично наполняет тысячи страниц, которые со временем дополняются пользователями.
Пример: Tripadvisor (страницы заведений)
4. Создаваемый пользователями виральный контент, который сами же пользователи распространяют за пределами продукта.
Пример: TikTok (сторис с водяными знаками)
5. Сотрудники или основатели создают контент, который заведомо может иметь потенциал к распространению за счет сарафанного радио.
Пример: Superhuman (ранние посты в блоге основателя)
Под эту классификацию попадают практически любые продукты, важным драйвером роста которых является контент. Другие примеры можно посмотреть на схеме ниже.
Ключевые факторы успеха компаний, которые росли за счет второй стратегии (связка редакционного контента и SEO):
— Начинать с малого. Пробовать разные платформы, темы, стили, пока не найдется что-то работающее.
— Четко видеть цель. Сразу определить, для чего создается контент: привлечь SEO-трафик, сформировать бренд, стимулировать продажи или что-то еще.
— Искать возможности. Исследовать темы, которые плохо охвачены поиском, создавать контент, имеющий для читателей реальную ценность.
— Быть вовлеченным. Лучший контент создают люди, которые искреннее увлечены продуктом, бизнесом, темой. Обычно это основатели или сотрудники, работающие полный день.
— Думать на перспективу. Работа с контентом должна стать инвестицией в будущий рост. Нужно иметь четкое понимание, какую отдачу можно получить.
— Формировать команду. Начать можно и одному, но в конечном итоге понадобится больше людей, работающих на создание контента. Особенно, если вы хотите делать видео.
— Набраться терпения. У каждой компании, приведенной в качестве примера, ушли годы, прежде чем увидеть значительную отдачу.
Интересный факт: органический трафик в блоге Hubspot больше, чем у многих специализированных интернет-изданий. В качестве основных конкурентов за внимание аудитории Hubspot рассматривают медиа, а не другие аналогичные SaaS продукты.
Не сказать, что эта статья произвела революцию в моем понимании темы, но полезные мысли и новые гипотезы возникли.
Lennysnewsletter
Content-driven growth
Advice from HubSpot, Ahrefs, Intercom, Slidebean, and Webflow
Forwarded from Krasinsky: growth, marketing & product, analytics
Цели Google Analytics — когда они искоренятся? 😭
Всем салют! Это второй пост, о котором я мечтал 🔥 Как и обещал — подробно разберем каждую ошибку из гайда про самые частые ошибки в расчете метрик.
Мы начали гайд с целей Google Analytics — и сегодня, наконец, разберем цели. Ведь в каждой второй статье для интернет-маркетологов пишут, как по целям посчитать количество лидов, заказов, CPL, CPO, конверсию — а это верный способ сделать неверные выводы 😞 Мы собрали большую статью, почему так нельзя делать и как себя проверить.
Самое главное, что важно знать про цели:
1.
По целям в Google Analytics нельзя посчитать ни одну бизнес-метрику. Ни одну.
Количество лидов, количество заказов, стоимость лида CPL, стоимость заказа CPO, конверсия с большой вероятностью посчитаются с ошибкой. Иногда расхождения могут быть небольшими, но часто расчет этих метрик по числу достижения целей дает погрешность в 1,3...1,5 раза.
2.
В реальности: лидов меньше, чем число достигнутых целей. А заказов больше.
Поэтому стоимость лида CPL по целям занижена, а стоимость заказа CPO — завышена.
Из-за этого маркетолог неверно считает CPL, CPO, ROMI или ДРР — и усиливает слабые каналы и кампании, при этом ослабляет сильные.
3.
Почему так вышло?
Эти расхождения появляются из-за алгоритмов Google Analytics (да и Яндекс Метрики), по которым засчитывается только одно достижение цели в сессию:
· Когда пользователь оставляет несколько заказов — цели врут.
· Когда пользователь оставляет заявку разными способами: пишет в чат, звонит, заполняет форму — цели врут.
· Когда срабатывает дубли заказов в javascript коде на сайте или через GTM — а это нередко случается — цели врут.
Команды вводятся в заблуждение → неверно считают конверсию → неверно считают стоимость лида или заказа и эффективность каналов → усиливают слабые кампании, ослабляют сильные → не могут найти точки роста → меняют команду маркетинга:(
Try. Die. Repeat.
4.
Что можно сделать
Перестать использовать цели 😨 Мы сделали подробную статью-инструкцию, как проверить расхождения между целями, лидами и заказами, и что использовать вместо целей — и написали ее так, чтобы маркетологи или собственники могли самостоятельно проверить себя и команду за несколько минут:
🔗 читать статью
Сохраните статью и карточки себе в закладки, и когда увидите, что кто-то использует цели для расчета CPL, CPO, конверсии, показывайте этот пост и инструкцию — пусть меньше маркетологов совершает ошибки и больше маркетологов считает метрики правильно 🙏🙏🙏
Как всегда — присылайте комментарии и пишите вопросы ❤️
Всем салют! Это второй пост, о котором я мечтал 🔥 Как и обещал — подробно разберем каждую ошибку из гайда про самые частые ошибки в расчете метрик.
Мы начали гайд с целей Google Analytics — и сегодня, наконец, разберем цели. Ведь в каждой второй статье для интернет-маркетологов пишут, как по целям посчитать количество лидов, заказов, CPL, CPO, конверсию — а это верный способ сделать неверные выводы 😞 Мы собрали большую статью, почему так нельзя делать и как себя проверить.
Самое главное, что важно знать про цели:
1.
По целям в Google Analytics нельзя посчитать ни одну бизнес-метрику. Ни одну.
Количество лидов, количество заказов, стоимость лида CPL, стоимость заказа CPO, конверсия с большой вероятностью посчитаются с ошибкой. Иногда расхождения могут быть небольшими, но часто расчет этих метрик по числу достижения целей дает погрешность в 1,3...1,5 раза.
2.
В реальности: лидов меньше, чем число достигнутых целей. А заказов больше.
Поэтому стоимость лида CPL по целям занижена, а стоимость заказа CPO — завышена.
Из-за этого маркетолог неверно считает CPL, CPO, ROMI или ДРР — и усиливает слабые каналы и кампании, при этом ослабляет сильные.
3.
Почему так вышло?
Эти расхождения появляются из-за алгоритмов Google Analytics (да и Яндекс Метрики), по которым засчитывается только одно достижение цели в сессию:
· Когда пользователь оставляет несколько заказов — цели врут.
· Когда пользователь оставляет заявку разными способами: пишет в чат, звонит, заполняет форму — цели врут.
· Когда срабатывает дубли заказов в javascript коде на сайте или через GTM — а это нередко случается — цели врут.
Команды вводятся в заблуждение → неверно считают конверсию → неверно считают стоимость лида или заказа и эффективность каналов → усиливают слабые кампании, ослабляют сильные → не могут найти точки роста → меняют команду маркетинга:(
Try. Die. Repeat.
4.
Что можно сделать
Перестать использовать цели 😨 Мы сделали подробную статью-инструкцию, как проверить расхождения между целями, лидами и заказами, и что использовать вместо целей — и написали ее так, чтобы маркетологи или собственники могли самостоятельно проверить себя и команду за несколько минут:
🔗 читать статью
Сохраните статью и карточки себе в закладки, и когда увидите, что кто-то использует цели для расчета CPL, CPO, конверсии, показывайте этот пост и инструкцию — пусть меньше маркетологов совершает ошибки и больше маркетологов считает метрики правильно 🙏🙏🙏
Как всегда — присылайте комментарии и пишите вопросы ❤️
Forwarded from Интернет-аналитика // Алексей Никушин (Алексей Никушин)
Forwarded from InsightStream
Что такое пивот, или Как развернуть стартап на 180 градусов
💫✈️
Стартап представляет собой исследование, проверку бизнес-гипотезы на жизнеспособность. Если идея «не взлетела», продукт не удовлетворяет в достаточной мере потребностей целевой аудитории, перед фаундерами возникает выбор — отступить или пойти на пивот. При этом драматизировать смену концепции бизнеса не стоит — это часть стартап-идеологии. Пивот указывает на способность проекта адаптироваться к требованиям рынка.
Пивот (англ. «вращаться») представляет собой изменение концепции стартапа — бизнес-модели, продукта, сферы деятельности. Термин ввел американский предприниматель Эрик Рис в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Угол разворота стартапа может быть незначительным или радикальным.
Эрик Рис в своей методологии предлагает 10 типов пивотов. Выбирать подходящий вариант нужно, опираясь на выявленные проблемы стартапа:
1️⃣ Пивот-увеличение (Zoom-In Pivot) — один из элементов продукта становится основным. Стартап фокусируется на ключевой функции, приносящей наибольший финансовый доход, — она отделяется и выступает самостоятельным продуктом.
2️⃣ Пивот-уменьшение (Zoom-Out Pivot) — основан на преобразовании начального продукта в многофункциональный, то есть прежний становится частью нового, масштабного. Если целевой рынок испытывает потребность в разнообразии предложений, форматов, появляется необходимость в комплексном решении.
3️⃣ Пивот сегмента потребителей (Customer Segment Pivot) — смена целевой аудитории. Если продукт не решает проблемы действующего рынка (например, из-за недостаточного уровня custdev) стартап переключается на сегмент, где присутствует высокая вероятность быть востребованным. Например, перепрофилирование продукта с B2C на B2B.
4️⃣ Пивот потребности целевой аудитории (Customer Need Pivot) — проблема, которую решает действующий продукт, на практике оказывается не столь значимой для потребителя, то есть нет смысла оставлять ее основой бизнеса. Зато аналитика рынка показывает наличие другой «боли», которую стартап способен унять.
5️⃣ Пивот платформы (Platform Pivot) — изменение платформы (например, переход с приложения на софт, и наоборот).
6️⃣ Pivot бизнес-архитектуры (Business architecture pivot) — компании всегда выбирают одну из 2 моделей бизнеса, обе одновременно использоваться не могут. Первая — высокая прибыль и малые объемы продаж, вторая — низкая маржа и большие объемы продаж.
7️⃣ Пивот монетизации (Value Capture Pivot) — смена способа извлечения прибыли. Например, переход с монетизации freemium (предоставление ограниченной версии продукта бесплатно) на рекламную модель (получение дохода с рекламодателей).
8️⃣ Пивот механизма роста (Engine Of Growth Pivot). Исходя из своих целей, стартап выбирает подходящую модель роста: «липкую» (удержание клиентов), вирусную (продвижение продукта через потребителей), оплаченную (повышение доходности каждого покупателя или снижение издержек на их привлечение).
9️⃣ Пивот канала сбыта (Channel Pivot) — смена способа доставки продукта клиентам.
🔟 Пивот технологии (Technology Pivot) — применение для действующего функционала продукта нового технологического решения, что делает его более качественным, повышает востребованность, дает возможность снизить расходы или повысить цену.
Стартап может совместить несколько видов пивотов или сфокусироваться на одном.
🍀
Source >>>
Cases >>>
#case #efficiency #product #strategy #tools
💫✈️
Стартап представляет собой исследование, проверку бизнес-гипотезы на жизнеспособность. Если идея «не взлетела», продукт не удовлетворяет в достаточной мере потребностей целевой аудитории, перед фаундерами возникает выбор — отступить или пойти на пивот. При этом драматизировать смену концепции бизнеса не стоит — это часть стартап-идеологии. Пивот указывает на способность проекта адаптироваться к требованиям рынка.
Пивот (англ. «вращаться») представляет собой изменение концепции стартапа — бизнес-модели, продукта, сферы деятельности. Термин ввел американский предприниматель Эрик Рис в своей книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели». Угол разворота стартапа может быть незначительным или радикальным.
Эрик Рис в своей методологии предлагает 10 типов пивотов. Выбирать подходящий вариант нужно, опираясь на выявленные проблемы стартапа:
1️⃣ Пивот-увеличение (Zoom-In Pivot) — один из элементов продукта становится основным. Стартап фокусируется на ключевой функции, приносящей наибольший финансовый доход, — она отделяется и выступает самостоятельным продуктом.
2️⃣ Пивот-уменьшение (Zoom-Out Pivot) — основан на преобразовании начального продукта в многофункциональный, то есть прежний становится частью нового, масштабного. Если целевой рынок испытывает потребность в разнообразии предложений, форматов, появляется необходимость в комплексном решении.
3️⃣ Пивот сегмента потребителей (Customer Segment Pivot) — смена целевой аудитории. Если продукт не решает проблемы действующего рынка (например, из-за недостаточного уровня custdev) стартап переключается на сегмент, где присутствует высокая вероятность быть востребованным. Например, перепрофилирование продукта с B2C на B2B.
4️⃣ Пивот потребности целевой аудитории (Customer Need Pivot) — проблема, которую решает действующий продукт, на практике оказывается не столь значимой для потребителя, то есть нет смысла оставлять ее основой бизнеса. Зато аналитика рынка показывает наличие другой «боли», которую стартап способен унять.
5️⃣ Пивот платформы (Platform Pivot) — изменение платформы (например, переход с приложения на софт, и наоборот).
6️⃣ Pivot бизнес-архитектуры (Business architecture pivot) — компании всегда выбирают одну из 2 моделей бизнеса, обе одновременно использоваться не могут. Первая — высокая прибыль и малые объемы продаж, вторая — низкая маржа и большие объемы продаж.
7️⃣ Пивот монетизации (Value Capture Pivot) — смена способа извлечения прибыли. Например, переход с монетизации freemium (предоставление ограниченной версии продукта бесплатно) на рекламную модель (получение дохода с рекламодателей).
8️⃣ Пивот механизма роста (Engine Of Growth Pivot). Исходя из своих целей, стартап выбирает подходящую модель роста: «липкую» (удержание клиентов), вирусную (продвижение продукта через потребителей), оплаченную (повышение доходности каждого покупателя или снижение издержек на их привлечение).
9️⃣ Пивот канала сбыта (Channel Pivot) — смена способа доставки продукта клиентам.
🔟 Пивот технологии (Technology Pivot) — применение для действующего функционала продукта нового технологического решения, что делает его более качественным, повышает востребованность, дает возможность снизить расходы или повысить цену.
Стартап может совместить несколько видов пивотов или сфокусироваться на одном.
🍀
Source >>>
Cases >>>
#case #efficiency #product #strategy #tools
Шаблон RICE ➡️ https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ALfEv1xDS0kBYiuupxpnTSF4-SBLM8-9UeIf97MZYik/edit?usp=sharing
Описание методологии
RICE — простой фреймворк, придуманный компанией Intercom. Его можно использовать для оценки проектов и задач, функций и продуктов.
Преимущество инструмента в его простоте и целостности: нам нужно оценить идею по четырем факторам и подставить значения в простую формулу.
Как это работает
RICE — это аббревиатура от четырех факторов, которые предлагается использовать для оценки каждой идеи проекта: охват (Reach), влияние (Impact), уверенность (Confidence) и усилия (Effort).
✅Охват (Reach)
Мы часто не видим леса за соснами. Делать свой маленький pet project может быть очень увлекательно, но как он повлияет на показатели компании?
Чтобы избежать предвзятости, ответьте на вопрос: сколько пользователей затронут изменения за период?
По возможности, берите цифры из метрик, а не с потолка.
Пример
Сайт в среднем посещает 5000 человек в месяц, 50% посетителей заходят с мобильных устройств. Если мы хотим сделать адаптивную вёрстку, охват составит 5000 х 0,5 = 2500 человек в месяц.
✅Влияние (Impact)
Фокусируйтесь на проектах, которые действительно приближают вас к цели, оказывая влияние на ваших пользователей или клиентов.
Компания Intercom разработала пятиуровневую систему оценки для оценки воздействия проекта: 3 = массивное воздействие, 2 = сильное воздействие, 1 = среднее воздействие, 0,5 = слабое воздействие, 0,25 = минимальное воздействие.
Оценить влияние объективно очень сложно, но такой подход всё же лучше невысказанных ощущений.
Пример
Ваша цель – увеличить удовлетворение посетителей сайта. Адаптивная вёрстка очень сильно повлияет на посетителей сайта с мобильных устройств. Оценим влияние = 3.
✅Достоверность (Confidence)
Насколько вы уверены в своих оценках? Оценки, не основанные на метриках, могут ввести вас в заблуждение. Таких заблуждений лучше избегать, оценивая достоверность полученных оценок, где 100% = высокая достоверность, 80% = средняя достоверность, 50% = низкая достоверность. Достоверность ниже 50% — тревожный сигнал. Не принимайтесь за этот проект, если не хотите сыграть в рулетку.
Пример
Количество посетителей сайта мы взяли из метрики, влияние оценено на основании опроса пользователей и глубинных интервью, но усилие оценил подрядчик, с которым мы раньше не работали. Общая достоверность средняя, то есть 80%.
✅Усилия (Effort)
Чтобы двигаться быстро, лучше браться за проекты с максимальным охватом и влиянием и минимальными усилиями. Оцените усилия, затрачиваемые всей командой на проект на всех стадиях.
RICE поможет вам сделать более обоснованный выбор и защитить этот выбор перед другими
Описание методологии
RICE — простой фреймворк, придуманный компанией Intercom. Его можно использовать для оценки проектов и задач, функций и продуктов.
Преимущество инструмента в его простоте и целостности: нам нужно оценить идею по четырем факторам и подставить значения в простую формулу.
Как это работает
RICE — это аббревиатура от четырех факторов, которые предлагается использовать для оценки каждой идеи проекта: охват (Reach), влияние (Impact), уверенность (Confidence) и усилия (Effort).
✅Охват (Reach)
Мы часто не видим леса за соснами. Делать свой маленький pet project может быть очень увлекательно, но как он повлияет на показатели компании?
Чтобы избежать предвзятости, ответьте на вопрос: сколько пользователей затронут изменения за период?
По возможности, берите цифры из метрик, а не с потолка.
Пример
Сайт в среднем посещает 5000 человек в месяц, 50% посетителей заходят с мобильных устройств. Если мы хотим сделать адаптивную вёрстку, охват составит 5000 х 0,5 = 2500 человек в месяц.
✅Влияние (Impact)
Фокусируйтесь на проектах, которые действительно приближают вас к цели, оказывая влияние на ваших пользователей или клиентов.
Компания Intercom разработала пятиуровневую систему оценки для оценки воздействия проекта: 3 = массивное воздействие, 2 = сильное воздействие, 1 = среднее воздействие, 0,5 = слабое воздействие, 0,25 = минимальное воздействие.
Оценить влияние объективно очень сложно, но такой подход всё же лучше невысказанных ощущений.
Пример
Ваша цель – увеличить удовлетворение посетителей сайта. Адаптивная вёрстка очень сильно повлияет на посетителей сайта с мобильных устройств. Оценим влияние = 3.
✅Достоверность (Confidence)
Насколько вы уверены в своих оценках? Оценки, не основанные на метриках, могут ввести вас в заблуждение. Таких заблуждений лучше избегать, оценивая достоверность полученных оценок, где 100% = высокая достоверность, 80% = средняя достоверность, 50% = низкая достоверность. Достоверность ниже 50% — тревожный сигнал. Не принимайтесь за этот проект, если не хотите сыграть в рулетку.
Пример
Количество посетителей сайта мы взяли из метрики, влияние оценено на основании опроса пользователей и глубинных интервью, но усилие оценил подрядчик, с которым мы раньше не работали. Общая достоверность средняя, то есть 80%.
✅Усилия (Effort)
Чтобы двигаться быстро, лучше браться за проекты с максимальным охватом и влиянием и минимальными усилиями. Оцените усилия, затрачиваемые всей командой на проект на всех стадиях.
RICE поможет вам сделать более обоснованный выбор и защитить этот выбор перед другими
Google Docs
RICE template
Лист1
Task,reach (охват пользователей) - кол-во пользователей на которые влияет фича (оцениваем от 1 до 5 где 5 максимальный охват),impact (влияние) - 3 для «массового влияния», 2 для «высокого», 1 для «среднего», 0,5 для «низкого» и, наконец, 0,25 для «минимального»…
Task,reach (охват пользователей) - кол-во пользователей на которые влияет фича (оцениваем от 1 до 5 где 5 максимальный охват),impact (влияние) - 3 для «массового влияния», 2 для «высокого», 1 для «среднего», 0,5 для «низкого» и, наконец, 0,25 для «минимального»…
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Три уровня развития команды роста
Не теряющий актуальности материал от одного из главных гуру growth-подхода – Casey Winters.
Обязательно прочитайте или посмотрите видео по ссылке, если строите команду роста или планируете делать это в ближайшем будущем.
С момента создания команда роста проходит три уровня изменений в процессах работы и фокусировке.
1 уровень: стартовая команда
В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте.
Гипотезы при этом должны обладать максимально коротким циклом проверки. Это с одной стороны приближает получение результатов влияния на метрику, с другой повышает скорость обучения участников команды.
Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail рассылке или реферальной программе.
Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на которые не требуется большого количества ресурсов и времени.
2 уровень: развивающаяся команда
Спустя некоторое время, когда команда успешно справилась с одной или несколькими проблемами, она может расширить свою зону деятельности на отдельный этап воронки.
Например, команда может сфокусироваться на улучшениях этапа активации, который включает в себя посадочную страницу, регистрацию и онбординг.
Эксперименты с поиском и развитием Aha-moment могут помочь команде существенно улучшить показатели активации пользователей в продукте.
На новом уровне команде роста важно выстроить эффективное взаимодействие с командами продукта и маркетинга.
Работая над одной из частей воронки, это сделать существенно проще, чем одновременно влезая в несколько зон ответственности других команд.
3 уровень: зрелая команда
Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние на всю воронку.
Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки.
Чтобы команда приносила максимальный результат бизнесу, все участники должны одинаково видеть и понимать ключевую метрику, над ростом которой они работают.
Для перехода на уровень зрелости, команде необходимо сформулировать и утвердить North Star Metric – главную метрику роста, которая станет основным измерителем эффективности работы команды.
В разных проектах эволюция команды роста происходит по-разному.
Если в компании уже хорошо развита культура экспериментов, то первые два уровня можно пропустить и с самого начала выстраивать зрелую команду.
В большинстве случаев компании бывают не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.
Не теряющий актуальности материал от одного из главных гуру growth-подхода – Casey Winters.
Обязательно прочитайте или посмотрите видео по ссылке, если строите команду роста или планируете делать это в ближайшем будущем.
С момента создания команда роста проходит три уровня изменений в процессах работы и фокусировке.
1 уровень: стартовая команда
В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте.
Гипотезы при этом должны обладать максимально коротким циклом проверки. Это с одной стороны приближает получение результатов влияния на метрику, с другой повышает скорость обучения участников команды.
Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail рассылке или реферальной программе.
Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на которые не требуется большого количества ресурсов и времени.
2 уровень: развивающаяся команда
Спустя некоторое время, когда команда успешно справилась с одной или несколькими проблемами, она может расширить свою зону деятельности на отдельный этап воронки.
Например, команда может сфокусироваться на улучшениях этапа активации, который включает в себя посадочную страницу, регистрацию и онбординг.
Эксперименты с поиском и развитием Aha-moment могут помочь команде существенно улучшить показатели активации пользователей в продукте.
На новом уровне команде роста важно выстроить эффективное взаимодействие с командами продукта и маркетинга.
Работая над одной из частей воронки, это сделать существенно проще, чем одновременно влезая в несколько зон ответственности других команд.
3 уровень: зрелая команда
Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние на всю воронку.
Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки.
Чтобы команда приносила максимальный результат бизнесу, все участники должны одинаково видеть и понимать ключевую метрику, над ростом которой они работают.
Для перехода на уровень зрелости, команде необходимо сформулировать и утвердить North Star Metric – главную метрику роста, которая станет основным измерителем эффективности работы команды.
В разных проектах эволюция команды роста происходит по-разному.
Если в компании уже хорошо развита культура экспериментов, то первые два уровня можно пропустить и с самого начала выстраивать зрелую команду.
В большинстве случаев компании бывают не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.
YouTube
Casey Winters - The evolution of growth teams & data driven decision making
Subscribe to the channel to watch all new videos as soon as they come out.
Get your digital pass at https://www.startcon.com/ to see exclusive content from StartCon!
-------------------------------------
Casey Winters has been growing online businesses…
Get your digital pass at https://www.startcon.com/ to see exclusive content from StartCon!
-------------------------------------
Casey Winters has been growing online businesses…
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Запуск Growth Team по модели Коттера
Чем больше работаю с разными командами, тем сильнее убеждаюсь, что запуск Growth Team почти всегда укладывается в модель Коттера.
Успешный запуск проходит все восемь этапов, а неуспешный обосновывается забиванием на какой-то этап. Чаще всего, как не парадоксально, забивают сразу на первый.
Какие этапы должна пройти команда роста в процессе запуска:
1. Создание срочности
Если решили запускать команду роста, то в первую очередь убедительно обоснуйте, почему это нужно делать именно сейчас. Рост замедлился? Инвесторы требуют? Конкуренты догоняют? Основатели хотят? Когда ощущение срочности создать не получается, собирать Growth Team скорее всего не нужно вовсе.
2. Формирование коалиции
Здесь речь не только про непосредственных участников команды, но прежде всего про руководителей компании. Команда роста не сможет работать в вакууме, ей потребуется взаимодействовать с другими командами. Для этого нужно заручиться поддержкой лидеров этих команд. На старте в коалицию должен входить хотя бы один ТОП (Founder, CEO, COO), который поможет подтянуть остальных.
3. Видение перемен
На этом шаге нужно четко сформулировать, какой должна быть идеальная команда, как она будет работать, каких результатов добьется. Сколько гипотез вы будете проверять? Какие задачи решите? Насколько вырастут ключевые метрики? Проще всего это дается компаниям, работающим по OKR.
4. Продвижение видения
Команда должна транслировать результаты своей работы, вовлекать других сотрудников в обсуждения, принимать их идеи и критику. Это не значит, что нужно делать все, как считают другие, но быть неравнодушным к мнению коллег крайне важно.
5. Устранение препятствий
По моему мнению второй по важности этап изменений, на котором многие сыпятся.
Для команд роста есть два основных типа препятствий: инфраструктурные и ресурсные. Инфраструктурные касаются чаще всего аналитики и легаси кода, что мешает делать быстрые эксперименты. Ресурсные касаются разработки – программисты загружены текущими задачами, им некогда отвлекаться на задачи команды роста.
Как правило, устранить оба типа препятствий можно процессными изменениями. Но иногда не обойтись без кадровых (нанять или уволить). Здесь очень важна вовлеченность лидеров компании, только они в состоянии ответственно принимать такие решения.
6. Быстрые победы
На начальном этапе лучше сфокусироваться на конкретных проблемах или участках воронки, чтобы быстрее прийти к результатам. Пара удачных гипотез в первые 2-3 месяца после запуска команды поможет участникам поверить в себя, а скептиков заставит замолчать. Только будьте осторожны, иногда быстрые победы ведут к разочарованию в будущем.
7. Устойчивое движение
Истинные результаты команды роста – долгосрочные. Если первые подходы не дают результатов, нужно анализировать причины, вносить изменения и двигаться дальше. Бросить все и распустить команду в середине пути – худшее, что можно сделать. А такое бывает не редко.
8. Закрепление
Команда роста – это не временное образование для решение разовых задач, это отражение культуры компании, нацеленной на рост. Команда должна занимать место в организационной структуре и быть признана на всех уровнях управления. В таком статусе можно строить планы кратного роста и воплощать их в реальность.
Сопровождая команды на этапе запуска, я стараюсь проходить с ними по всем этапам. Управляемо могу влиять на формирование видения (3), его продвижение (4) и достижение быстрых побед (6). На остальных этапах моя функция поддерживающая, результат прежде всего зависит от инициаторов внедрения, их воли и уверенности.
Так что, если планируете запуск Growth Team в своей компании, убедитесь, что готовы пройти через каждый этап. Путь не будет простым, но точно будет интересным.
Если нужна поддержка и ускорение, обращайтесь.
Чем больше работаю с разными командами, тем сильнее убеждаюсь, что запуск Growth Team почти всегда укладывается в модель Коттера.
Успешный запуск проходит все восемь этапов, а неуспешный обосновывается забиванием на какой-то этап. Чаще всего, как не парадоксально, забивают сразу на первый.
Какие этапы должна пройти команда роста в процессе запуска:
1. Создание срочности
Если решили запускать команду роста, то в первую очередь убедительно обоснуйте, почему это нужно делать именно сейчас. Рост замедлился? Инвесторы требуют? Конкуренты догоняют? Основатели хотят? Когда ощущение срочности создать не получается, собирать Growth Team скорее всего не нужно вовсе.
2. Формирование коалиции
Здесь речь не только про непосредственных участников команды, но прежде всего про руководителей компании. Команда роста не сможет работать в вакууме, ей потребуется взаимодействовать с другими командами. Для этого нужно заручиться поддержкой лидеров этих команд. На старте в коалицию должен входить хотя бы один ТОП (Founder, CEO, COO), который поможет подтянуть остальных.
3. Видение перемен
На этом шаге нужно четко сформулировать, какой должна быть идеальная команда, как она будет работать, каких результатов добьется. Сколько гипотез вы будете проверять? Какие задачи решите? Насколько вырастут ключевые метрики? Проще всего это дается компаниям, работающим по OKR.
4. Продвижение видения
Команда должна транслировать результаты своей работы, вовлекать других сотрудников в обсуждения, принимать их идеи и критику. Это не значит, что нужно делать все, как считают другие, но быть неравнодушным к мнению коллег крайне важно.
5. Устранение препятствий
По моему мнению второй по важности этап изменений, на котором многие сыпятся.
Для команд роста есть два основных типа препятствий: инфраструктурные и ресурсные. Инфраструктурные касаются чаще всего аналитики и легаси кода, что мешает делать быстрые эксперименты. Ресурсные касаются разработки – программисты загружены текущими задачами, им некогда отвлекаться на задачи команды роста.
Как правило, устранить оба типа препятствий можно процессными изменениями. Но иногда не обойтись без кадровых (нанять или уволить). Здесь очень важна вовлеченность лидеров компании, только они в состоянии ответственно принимать такие решения.
6. Быстрые победы
На начальном этапе лучше сфокусироваться на конкретных проблемах или участках воронки, чтобы быстрее прийти к результатам. Пара удачных гипотез в первые 2-3 месяца после запуска команды поможет участникам поверить в себя, а скептиков заставит замолчать. Только будьте осторожны, иногда быстрые победы ведут к разочарованию в будущем.
7. Устойчивое движение
Истинные результаты команды роста – долгосрочные. Если первые подходы не дают результатов, нужно анализировать причины, вносить изменения и двигаться дальше. Бросить все и распустить команду в середине пути – худшее, что можно сделать. А такое бывает не редко.
8. Закрепление
Команда роста – это не временное образование для решение разовых задач, это отражение культуры компании, нацеленной на рост. Команда должна занимать место в организационной структуре и быть признана на всех уровнях управления. В таком статусе можно строить планы кратного роста и воплощать их в реальность.
Сопровождая команды на этапе запуска, я стараюсь проходить с ними по всем этапам. Управляемо могу влиять на формирование видения (3), его продвижение (4) и достижение быстрых побед (6). На остальных этапах моя функция поддерживающая, результат прежде всего зависит от инициаторов внедрения, их воли и уверенности.
Так что, если планируете запуск Growth Team в своей компании, убедитесь, что готовы пройти через каждый этап. Путь не будет простым, но точно будет интересным.
Если нужна поддержка и ускорение, обращайтесь.
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как определить North Star Metric своего продукта
Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что рост чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).
Ключевой особенностью NSM, как метрики роста, является то, что она измеряется не деньгами. Это делается для того, чтобы в погоне за ростом не потерять баланс между бизнес-результатом и ценностью для пользователей.
При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности. В этом поможет понимание того, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым:
1. Внимание: время использования продукта.
2. Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.
3. Продуктивность: выполнение задач в продукте.
Чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценности, нужно сосредоточиться на одном типе. Для этого обратитесь к стратегии развития продукта.
Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили больше времени в продукте? Ключевая активность — внимание.
Вы хотите, чтобы потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг именно у вас? Ключевая активность — транзакции.
Вы хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач, пользователи всегда обращались к вашему продукту? Продуктивность будет ключевым показателем.
Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим.
Когда вы поймете ключевой тип активности пользователей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной ценности от продукта, и определить NSM.
Не смотря на то, что сама по себе NSM — это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании. Иначе рост NSM не будет связан с ростом бизнеса и в конечном счете не поможет компании добиться успеха.
Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Рост дохода следует за ростом NSM — ваша метрика определена корректно.
Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.
Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует в периоде суток.
Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM в периоде месяца.
Разберем для примера NSM видео-сервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.
Измерение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей — внимание. Стратегически компании важно не только растить количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта.
При этом за ростом количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании.
В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает месячную подписку на сервис.
Другой пример. NSM сервиса для удаленной совместной работы Miro: количество активных совместных досок в неделю.
Активность вокруг совместной работы указывает на продуктивность, как тип ключевой активности пользователей. Это не просто созданные доски, это только те доски, на которых одновременно были активны несколько пользователей — они получали максимальную ценность от продукта.
Miro монетизируется по условно-бесплатной модели. Пользователи начинают платить, когда исчерпывают лимит по бесплатным возможностям продукта.
Очевидно, что рост количества активных досок приведет к росту доходов от платных тарифов. При этом, увеличиваться будет как база пользователей, так и их вовлеченность в продукт.
Недельный период измерения определяется циклами использования продукта — рабочие недели.
North Star Metric — отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны пользователей. Усилия команды, сосредоточенные на одной главной метрике, помогут добиться устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что рост чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).
Ключевой особенностью NSM, как метрики роста, является то, что она измеряется не деньгами. Это делается для того, чтобы в погоне за ростом не потерять баланс между бизнес-результатом и ценностью для пользователей.
При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности. В этом поможет понимание того, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым:
1. Внимание: время использования продукта.
2. Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.
3. Продуктивность: выполнение задач в продукте.
Чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценности, нужно сосредоточиться на одном типе. Для этого обратитесь к стратегии развития продукта.
Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили больше времени в продукте? Ключевая активность — внимание.
Вы хотите, чтобы потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг именно у вас? Ключевая активность — транзакции.
Вы хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач, пользователи всегда обращались к вашему продукту? Продуктивность будет ключевым показателем.
Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим.
Когда вы поймете ключевой тип активности пользователей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной ценности от продукта, и определить NSM.
Не смотря на то, что сама по себе NSM — это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании. Иначе рост NSM не будет связан с ростом бизнеса и в конечном счете не поможет компании добиться успеха.
Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Рост дохода следует за ростом NSM — ваша метрика определена корректно.
Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.
Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует в периоде суток.
Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM в периоде месяца.
Разберем для примера NSM видео-сервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.
Измерение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей — внимание. Стратегически компании важно не только растить количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта.
При этом за ростом количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании.
В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает месячную подписку на сервис.
Другой пример. NSM сервиса для удаленной совместной работы Miro: количество активных совместных досок в неделю.
Активность вокруг совместной работы указывает на продуктивность, как тип ключевой активности пользователей. Это не просто созданные доски, это только те доски, на которых одновременно были активны несколько пользователей — они получали максимальную ценность от продукта.
Miro монетизируется по условно-бесплатной модели. Пользователи начинают платить, когда исчерпывают лимит по бесплатным возможностям продукта.
Очевидно, что рост количества активных досок приведет к росту доходов от платных тарифов. При этом, увеличиваться будет как база пользователей, так и их вовлеченность в продукт.
Недельный период измерения определяется циклами использования продукта — рабочие недели.
North Star Metric — отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны пользователей. Усилия команды, сосредоточенные на одной главной метрике, помогут добиться устойчивого роста в долгосрочной перспективе.
Forwarded from InsightStream
7 способов быть счастливым на работе by Джеффри Стибел
🤗
В одном из научных исследований перечислены десять стран мира с самыми счастливыми жителями. И что бы вы думали? США не попали даже в десятку. Вот вам и американская мечта.
Почему мы так несчастны? Для начала рассмотрим этимологию самого слова. Английское слово «happy» (счастливый) происходит от исландского «happ», что значит «удача» или «шанс». Быть может, счастье по определению неуловимо в силу своего случайного характера? Так считает Насим Талеб, автор книги «Одураченные случайностью» (Fooled by Randomness). Но пример десяти самых счастливых стран мира говорит о другом.
В книге «Искусство быть счастливым. Руководство для жизни» Далай Лама, мудрый и счастливый человек, предполагает, что настоящего счастья можно добиться лишь тренировкой разума. В книге «Спотыкаясь о счастье», гарвардский психолог Дэн Гилберт также пишет о том, что мы можем научить свой разум быть счастливее. Вот несколько советов, которые помогут вам сменить грусть на радость.
⭐️Улыбайтесь.
Оказывается, улыбка напрямую связана со счастьем. Возможно, раньше это было простой корреляцией, но со временем мозг соединил улыбку и счастье. Не верите? Попробуйте широко улыбнуться и подумать о чем-нибудь плохом. Вы либо прекратите улыбаться, либо не сможете удержать мысль.
⭐️Перестаньте волноваться.
Беспокойство — положительная черта характера человека, которая способствует предусмотрительности, планированию и прогнозированию. Мы волнуемся из-за непредсказуемости грядущих событий, и это чувство заставляет нас думать о будущем. Проблема в том, что мы излишне переживаем о неподвластных нам вещах — например, об экономике. Сегодня найдется много причин для переживаний, но лучше сделайте глубокий вдох и перестаньте волноваться понапрасну.
⭐️Отдыхайте.
Перерыв дает время на размышление, и лучшие идеи зачастую приходят именно на отдыхе. Можете устроить обед вне офиса и назвать это сиестой, тихим часом или мини-отпуском. Такой подход работает для многих счастливых стран.
⭐️Выполняйте работу иначе.
Часть проблем в офисе связана со скукой. Мы словно застряли в колее, поскольку нам приходится каждый день приходить на работу и механически делать одно и то же день за днем. Попробуйте вернуть энтузиазм делу, которым вы заняты. Приложите максимум усилий, чтобы учиться, развиваться и бросать себе вызов. Возьмите на себя больше обязанностей или попытайтесь сделать что-то совершенно для вас невообразимое. Даже если ваша должность не предполагает большой свободы действий, попробуйте взяться за выполнение своей работы по-новому.
⭐️Станьте подлинным лидером.
Если вы занимаете руководящую должность, найдите способ мотивации и стимулирования сотрудников. Как? Займите их воображение. Предоставьте своей команде больше ответственности и свободы для принятия решений. Объясните людям текущие цели компании и нарисуйте общую картину того, как их работа влияет на бизнес в целом.
⭐️Делегируйте полномочия.
В эпоху массовых сокращений страх стал самым разрушительным явлением. Многие менеджеры боятся выпускать ситуацию из рук, опасаясь, что станут ненужными. Если вы так думаете, то уже не нужны. Чрезмерный контроль плох для бизнеса, не говоря уже о вашем физическом и психическом здоровье. Настоящие лидеры всегда ищут людей, которые лучше, умнее и способнее, чем они сами.
⭐️Получайте удовольствие.
Послушайтесь совета: если вам не нравится то, чем вы занимаетесь, перестаньте это делать! Жизнь слишком коротка, чтобы не получать от нее удовольствия. В любой, даже самой сложной экономической ситуации вы будете востребованы, если вы сильны в своем деле и к тому же выполняете его с улыбкой.
🍀
Source >>>
#development #efficiency #psychology #strategy #tools
🤗
В одном из научных исследований перечислены десять стран мира с самыми счастливыми жителями. И что бы вы думали? США не попали даже в десятку. Вот вам и американская мечта.
Почему мы так несчастны? Для начала рассмотрим этимологию самого слова. Английское слово «happy» (счастливый) происходит от исландского «happ», что значит «удача» или «шанс». Быть может, счастье по определению неуловимо в силу своего случайного характера? Так считает Насим Талеб, автор книги «Одураченные случайностью» (Fooled by Randomness). Но пример десяти самых счастливых стран мира говорит о другом.
В книге «Искусство быть счастливым. Руководство для жизни» Далай Лама, мудрый и счастливый человек, предполагает, что настоящего счастья можно добиться лишь тренировкой разума. В книге «Спотыкаясь о счастье», гарвардский психолог Дэн Гилберт также пишет о том, что мы можем научить свой разум быть счастливее. Вот несколько советов, которые помогут вам сменить грусть на радость.
⭐️Улыбайтесь.
Оказывается, улыбка напрямую связана со счастьем. Возможно, раньше это было простой корреляцией, но со временем мозг соединил улыбку и счастье. Не верите? Попробуйте широко улыбнуться и подумать о чем-нибудь плохом. Вы либо прекратите улыбаться, либо не сможете удержать мысль.
⭐️Перестаньте волноваться.
Беспокойство — положительная черта характера человека, которая способствует предусмотрительности, планированию и прогнозированию. Мы волнуемся из-за непредсказуемости грядущих событий, и это чувство заставляет нас думать о будущем. Проблема в том, что мы излишне переживаем о неподвластных нам вещах — например, об экономике. Сегодня найдется много причин для переживаний, но лучше сделайте глубокий вдох и перестаньте волноваться понапрасну.
⭐️Отдыхайте.
Перерыв дает время на размышление, и лучшие идеи зачастую приходят именно на отдыхе. Можете устроить обед вне офиса и назвать это сиестой, тихим часом или мини-отпуском. Такой подход работает для многих счастливых стран.
⭐️Выполняйте работу иначе.
Часть проблем в офисе связана со скукой. Мы словно застряли в колее, поскольку нам приходится каждый день приходить на работу и механически делать одно и то же день за днем. Попробуйте вернуть энтузиазм делу, которым вы заняты. Приложите максимум усилий, чтобы учиться, развиваться и бросать себе вызов. Возьмите на себя больше обязанностей или попытайтесь сделать что-то совершенно для вас невообразимое. Даже если ваша должность не предполагает большой свободы действий, попробуйте взяться за выполнение своей работы по-новому.
⭐️Станьте подлинным лидером.
Если вы занимаете руководящую должность, найдите способ мотивации и стимулирования сотрудников. Как? Займите их воображение. Предоставьте своей команде больше ответственности и свободы для принятия решений. Объясните людям текущие цели компании и нарисуйте общую картину того, как их работа влияет на бизнес в целом.
⭐️Делегируйте полномочия.
В эпоху массовых сокращений страх стал самым разрушительным явлением. Многие менеджеры боятся выпускать ситуацию из рук, опасаясь, что станут ненужными. Если вы так думаете, то уже не нужны. Чрезмерный контроль плох для бизнеса, не говоря уже о вашем физическом и психическом здоровье. Настоящие лидеры всегда ищут людей, которые лучше, умнее и способнее, чем они сами.
⭐️Получайте удовольствие.
Послушайтесь совета: если вам не нравится то, чем вы занимаетесь, перестаньте это делать! Жизнь слишком коротка, чтобы не получать от нее удовольствия. В любой, даже самой сложной экономической ситуации вы будете востребованы, если вы сильны в своем деле и к тому же выполняете его с улыбкой.
🍀
Source >>>
#development #efficiency #psychology #strategy #tools
Forwarded from 100x | Денис Мартынцев
Как выбрать модель монетизации для SaaS-продукта
Результат бизнеса во многом зависит от правильного выбора модели монетизации. Важно уметь разбираться в моделях, понимать их отличия и особенности.
Первое, что влияет на выбор модели — стратегия роста. Для SaaS можно выделить две принципиально разные стратегии: Sales-Led и Product-Led.
Если вы придерживаетесь первой стратегии, то монетизация будет строиться на прямых продажах. В рамках этой модели менеджеры по продажам в личном общении выявляют задачи клиентов, которые может решить продукт, проводят демо функционала, обучают использованию.
Для Sales-Led компетенции в продажах — важнейший актив бизнеса. Модель характерна прежде всего для энтерпрайз продуктов с большим чеком.
Если вы выбрали стратегию Product-Led, то задачи по монетизации ложатся на сам продукт. Здесь есть разные модели.
Фримиум
Базовая часть функционала доступна пользователям бесплатно без ограничений по времени, но иногда с ограничением по объему. Когда пользователь достигает лимита или хочет воспользоваться функциями, не входящими в бесплатную версию, ему предлагают перейти на платный аккаунт.
Примеры: Miro, Slack, SurveyMonkey, Dropbox.
Когда применять:
1. На рынке много конкурентов или продуктов-заменителей.
2. Пользователи быстро получают ценность от базовых функций.
Триал
Пользоваться продуктом бесплатно можно ограниченное время, по истечению которого необходимо заплатить, оформить подписку.
Примеры: Netflix, Spotify, Photoshop, Salesforce.
Когда применять:
1. Продукт доминирует на рынке или не имеет аналогов.
2. Ценность от использования проявляется не сразу.
3. Пользователи сильно заинтересованы в продукте.
Смешанные
Существуют также смешанные модели, в которых одновременно используются элементы фримиума и триала.
Например, когда базовый функционал доступен бесплатно, а полный по подписке, предполагающей триальный период.
Или наоборот. Если пользователь не сконвертировался в платящего после триального периода, ему оставляют базовый набор функций в бессрочный доступ.
Product-Led стратегия не исключает наличие команды продаж и прямого общения с потенциальными клиентами. Но в с основном это касается только самых дорогих тарифов.
Определиться с выбором модели монетизации поможет MOAT-фреймворк, описанный в книге Product-Led Growth.
Делюсь локализованным шаблоном фреймворка, который вы можете использовать для выбора или проверки модели cвоего продукта.
Пройдтесь по каждой ячейке и отметьте, какие утверждения наиболее справедливы. Подсказка внизу поможет выбрать подходящую модель, исходя из отмеченных ячеек.
Важно понимать, что MOAT-фреймворк не является руководством к действию. Это бизнес-инструмент, который помогает принять более логичное решение, но ответственность за принятое решение остается на вас.
Если сделаете, напишите в комментариях, что получилось, и насколько вы доверяете подсказке фреймворка.
Результат бизнеса во многом зависит от правильного выбора модели монетизации. Важно уметь разбираться в моделях, понимать их отличия и особенности.
Первое, что влияет на выбор модели — стратегия роста. Для SaaS можно выделить две принципиально разные стратегии: Sales-Led и Product-Led.
Если вы придерживаетесь первой стратегии, то монетизация будет строиться на прямых продажах. В рамках этой модели менеджеры по продажам в личном общении выявляют задачи клиентов, которые может решить продукт, проводят демо функционала, обучают использованию.
Для Sales-Led компетенции в продажах — важнейший актив бизнеса. Модель характерна прежде всего для энтерпрайз продуктов с большим чеком.
Если вы выбрали стратегию Product-Led, то задачи по монетизации ложатся на сам продукт. Здесь есть разные модели.
Фримиум
Базовая часть функционала доступна пользователям бесплатно без ограничений по времени, но иногда с ограничением по объему. Когда пользователь достигает лимита или хочет воспользоваться функциями, не входящими в бесплатную версию, ему предлагают перейти на платный аккаунт.
Примеры: Miro, Slack, SurveyMonkey, Dropbox.
Когда применять:
1. На рынке много конкурентов или продуктов-заменителей.
2. Пользователи быстро получают ценность от базовых функций.
Триал
Пользоваться продуктом бесплатно можно ограниченное время, по истечению которого необходимо заплатить, оформить подписку.
Примеры: Netflix, Spotify, Photoshop, Salesforce.
Когда применять:
1. Продукт доминирует на рынке или не имеет аналогов.
2. Ценность от использования проявляется не сразу.
3. Пользователи сильно заинтересованы в продукте.
Смешанные
Существуют также смешанные модели, в которых одновременно используются элементы фримиума и триала.
Например, когда базовый функционал доступен бесплатно, а полный по подписке, предполагающей триальный период.
Или наоборот. Если пользователь не сконвертировался в платящего после триального периода, ему оставляют базовый набор функций в бессрочный доступ.
Product-Led стратегия не исключает наличие команды продаж и прямого общения с потенциальными клиентами. Но в с основном это касается только самых дорогих тарифов.
Определиться с выбором модели монетизации поможет MOAT-фреймворк, описанный в книге Product-Led Growth.
Делюсь локализованным шаблоном фреймворка, который вы можете использовать для выбора или проверки модели cвоего продукта.
Пройдтесь по каждой ячейке и отметьте, какие утверждения наиболее справедливы. Подсказка внизу поможет выбрать подходящую модель, исходя из отмеченных ячеек.
Важно понимать, что MOAT-фреймворк не является руководством к действию. Это бизнес-инструмент, который помогает принять более логичное решение, но ответственность за принятое решение остается на вас.
Если сделаете, напишите в комментариях, что получилось, и насколько вы доверяете подсказке фреймворка.
Google Docs
1. MOAT Framework