Недостаток доверия выражается в том, что члены команды не доверяют лидеру, друг другу, закрываются друг от друга. Каждый говорит не то, что думает, а тщательно старается обходить острые темы, защищает себя от вероятного нападения со стороны других.
Если вы знаете, как создавать доверие в отношениях с другими людьми, когда они доверяют вам и вы доверяете им, всё становится легче, быстрее и менее затратно. Когда в команде высокий уровень доверия, меньше времени уходит на защиту и больше времени на решение задач, поиск решений, крутых достижений и результатов. Команды, которые добились результата, достигли высокого уровня доверия друг с другом. У них нет проблем с тем, чтобы признавать ошибки. Члены такой команды признают свои слабости друг перед другом. Они не стесняются просить о помощи, когда она им нужна, и они с интересом ходят на совещания и пользуются другими возможностями поработать командно.
Подумайте о людях, которым вы доверяете на протяжении лет. С ними вы можете сфокусироваться на фактах и реальной ситуации. Вы не тратите время на беспокойства относительно мотивов или скрытого плана другого человека, когда между вами высокий уровень доверия, так?
А теперь подумайте о том, кому вы не доверяете. Насколько эффективно вы сможете работать вместе с ним? Мало доверия = медленно и дорого. Если вы не доверяете вашей команде, то вы скорее всего не пойдете к ним за помощью. И в результате вы можете оказаться в ситуации потери кучи времени на простую задачу, которую вы могли бы легко решить с небольшой помощью другого члена вашей команды.
Показательный пример: посмотрите на предполетный досмотр в аэропорту. Это ситуация с низким уровнем доверия. Это означает больше затрат времени для нас, а также больше финансовых затрат для индустрии авиаперевозок.
Доверие - это основа любой групповой работы. Без доверия в команде, она не будет процветать в долгосрочной перспективе. Всё так потому, что когда уровень доверия высок, люди искренне делятся своими мыслями и мнением, не сдерживаясь. Это приводит к продуктивному конфликту, когда обсуждение выглядит чрезмерно эмоциональным, но при этом в нем достаточно взаимного уважения. Вы поймете, что ваша команда на правильном пути, когда увидите такого рода дискуссии.
Потому что эмоциональные дискуссии по части задач и работы ведут к лучшим решениям и более высокой решимости, готовности исполнять эти решения. Потому что даже если чьи-то идеи или мнения не были приняты, однако они были выслушены и рассмотрены, эти люди легче принимают итоговые решения команды или лидера.
Когда ваша команда имеет более высокий уровень решимости, проявляется командная ответственность. Потому что команда теперь поддерживает и действительно выполняет командные решения. Таким образом каждый член команды теперь будет стремиться держать под контролем действия других членов команды. Более высокий уровень командной ответственности приводит к фокусировке на результатах, общей цели команды.
Давайте ещё раз соберем всю цепочку.
- Высокий уровень доверия приводит к
- продуктивному конфликту и эмоциональным, искренним, "говорю то, что думаю" обсуждениям
- что приводит к более высокой решимости выполнять командные договоренности
- в результате чего получаем командную ответственность за принятые решения
- что в итоге помогает получить нужный результат.
И стартовая точка всей этой цепочки - доверие. Всё это начинается с доверия!
Теперь вы видите, почему доверие является основой, и насколько важно потратить время на образование команды в части построения доверительных отношений друг с другом, и как важно для вас, как лидера, знать как создавать доверие во всех ваших коммуникациях и действиях? Если не уверены в том, с чего начать работу над эффективностью вашей команды, начните с построения доверия.
Если вы знаете, как создавать доверие в отношениях с другими людьми, когда они доверяют вам и вы доверяете им, всё становится легче, быстрее и менее затратно. Когда в команде высокий уровень доверия, меньше времени уходит на защиту и больше времени на решение задач, поиск решений, крутых достижений и результатов. Команды, которые добились результата, достигли высокого уровня доверия друг с другом. У них нет проблем с тем, чтобы признавать ошибки. Члены такой команды признают свои слабости друг перед другом. Они не стесняются просить о помощи, когда она им нужна, и они с интересом ходят на совещания и пользуются другими возможностями поработать командно.
Подумайте о людях, которым вы доверяете на протяжении лет. С ними вы можете сфокусироваться на фактах и реальной ситуации. Вы не тратите время на беспокойства относительно мотивов или скрытого плана другого человека, когда между вами высокий уровень доверия, так?
А теперь подумайте о том, кому вы не доверяете. Насколько эффективно вы сможете работать вместе с ним? Мало доверия = медленно и дорого. Если вы не доверяете вашей команде, то вы скорее всего не пойдете к ним за помощью. И в результате вы можете оказаться в ситуации потери кучи времени на простую задачу, которую вы могли бы легко решить с небольшой помощью другого члена вашей команды.
Показательный пример: посмотрите на предполетный досмотр в аэропорту. Это ситуация с низким уровнем доверия. Это означает больше затрат времени для нас, а также больше финансовых затрат для индустрии авиаперевозок.
Доверие - это основа любой групповой работы. Без доверия в команде, она не будет процветать в долгосрочной перспективе. Всё так потому, что когда уровень доверия высок, люди искренне делятся своими мыслями и мнением, не сдерживаясь. Это приводит к продуктивному конфликту, когда обсуждение выглядит чрезмерно эмоциональным, но при этом в нем достаточно взаимного уважения. Вы поймете, что ваша команда на правильном пути, когда увидите такого рода дискуссии.
Потому что эмоциональные дискуссии по части задач и работы ведут к лучшим решениям и более высокой решимости, готовности исполнять эти решения. Потому что даже если чьи-то идеи или мнения не были приняты, однако они были выслушены и рассмотрены, эти люди легче принимают итоговые решения команды или лидера.
Когда ваша команда имеет более высокий уровень решимости, проявляется командная ответственность. Потому что команда теперь поддерживает и действительно выполняет командные решения. Таким образом каждый член команды теперь будет стремиться держать под контролем действия других членов команды. Более высокий уровень командной ответственности приводит к фокусировке на результатах, общей цели команды.
Давайте ещё раз соберем всю цепочку.
- Высокий уровень доверия приводит к
- продуктивному конфликту и эмоциональным, искренним, "говорю то, что думаю" обсуждениям
- что приводит к более высокой решимости выполнять командные договоренности
- в результате чего получаем командную ответственность за принятые решения
- что в итоге помогает получить нужный результат.
И стартовая точка всей этой цепочки - доверие. Всё это начинается с доверия!
Теперь вы видите, почему доверие является основой, и насколько важно потратить время на образование команды в части построения доверительных отношений друг с другом, и как важно для вас, как лидера, знать как создавать доверие во всех ваших коммуникациях и действиях? Если не уверены в том, с чего начать работу над эффективностью вашей команды, начните с построения доверия.
Упражнение по прокачке доверия в команде помогает членам команды узнать друг о друге - тех людях, с кем они работают рядом каждый день. Когда мы лучше знаем, даже если совсем чуть-чуть, историю жизни другого человека, то мы естественным образом находим у себя больше понимания и сочувствия к его роли и действиям в настоящем. Не пропускайте это упражнение только потому, что вам оно кажется слишком простым или слишком личным. Доверие - это про более личное и открытое отношение друг к другу. И это единственное упражнение из 5-ти, которое поможет вам создать основу для таких отношений в команде.
1. Запланируйте 2 минуты на каждого человека. Если у вас команда из 20-ти человек, то это 40 минут.
2. Напишите на флипчарте три вопроса: Где прошло ваше детство? Сколько у вас прямых братьев и сестер, и в каком порядке вы расположены по старшинству? Какой вызов детства был для вас самым сложным, важным или уникальным? (Это вопросы про жесткие и важные вещи, с которыми вы столкнулись, когда были ребенком)
3. Объясните значение этого упражнения. Что нибудь вроде: "Мы все знаем, как важно доверие для любой успешной и высоко-эффективной команды. Я хочу потратить немного нашего общего времени, чтобы узнать друг друга немного лучше. У меня есть для вас эти три вопроса. Давайте вместе пройдем с ними по кругу и поделимся друг с другом ответами на них. Ок? Я хочу начать. Какие у вас есть вопросы о том, что мы будем сейчас делать?"
4. Безотносительного того, с кого вы начнете (рекомендую быть готовым к тому, чтобы начать с себя), убедитесь что он или она честно расскажет какой-то личный инсайт из детства. Этот первый рассказ создает общий настрой для всех остальных.
5. Если кто-то расскажет что-то слишком личное или шокирующее (такое никогда не происходит), просто и спокойно поблагодарите его за то, что поделился и переходите к следующему участнику.
В результате, в команде появится основа для доверия. Люди станут более уязвимы и открыты друг к другу, в отношениях между ними станет больше взаимного уважения и готовности не только слушать, но и слышать чужое мнение.
В следующей публикации мы разберем второй шаг к эффективной команде - здоровая конфликтность. Если кому-то не терпится узнать все шаги, ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
1. Запланируйте 2 минуты на каждого человека. Если у вас команда из 20-ти человек, то это 40 минут.
2. Напишите на флипчарте три вопроса: Где прошло ваше детство? Сколько у вас прямых братьев и сестер, и в каком порядке вы расположены по старшинству? Какой вызов детства был для вас самым сложным, важным или уникальным? (Это вопросы про жесткие и важные вещи, с которыми вы столкнулись, когда были ребенком)
3. Объясните значение этого упражнения. Что нибудь вроде: "Мы все знаем, как важно доверие для любой успешной и высоко-эффективной команды. Я хочу потратить немного нашего общего времени, чтобы узнать друг друга немного лучше. У меня есть для вас эти три вопроса. Давайте вместе пройдем с ними по кругу и поделимся друг с другом ответами на них. Ок? Я хочу начать. Какие у вас есть вопросы о том, что мы будем сейчас делать?"
4. Безотносительного того, с кого вы начнете (рекомендую быть готовым к тому, чтобы начать с себя), убедитесь что он или она честно расскажет какой-то личный инсайт из детства. Этот первый рассказ создает общий настрой для всех остальных.
5. Если кто-то расскажет что-то слишком личное или шокирующее (такое никогда не происходит), просто и спокойно поблагодарите его за то, что поделился и переходите к следующему участнику.
В результате, в команде появится основа для доверия. Люди станут более уязвимы и открыты друг к другу, в отношениях между ними станет больше взаимного уважения и готовности не только слушать, но и слышать чужое мнение.
В следующей публикации мы разберем второй шаг к эффективной команде - здоровая конфликтность. Если кому-то не терпится узнать все шаги, ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
anikolaev.ru
Пять внутренних препятствий на пути команды
В статье разобраны 5 командных дисфункций, а также 5 шагов по их преодолению на пути к успешной и эффективной команде
Страх перед конфликтом делает команду неспособной к продуктивному, честному и открытому обсуждению. Члены команды не могут дискутировать по острым вопросам. Они тщательно фильтруют свою речь в диалогах, боятся открыто выразить своё мнение, поскольку это может привести к серьезному конфликту. Реальные проблемы, которые есть в любой команде, долго не обсуждаются, не решаются и заметаются, что называется, "под ковёр".
Здоровый эмоциональный конфликт очень важен, потому что такой конфликт помогает команде стать эффективнее. Здоровые конфликты лучше, чем искусственная гармония. Однако, в худших вариантах конфликты могут перерасти во взаимную вражду, поэтому очень важно создавать среду, которая поддерживает уважительное отношение друг к другу.
Суть упражнения по прокачке продуктивной конфликтности заключается в том, чтобы разработать своего рода командный договор - кодекс поведения члена команды. Результат выполнения этого упражнения - список взаимных ожиданий команды относительно внутренних коммуникаций во время дискуссий и дебатов. Список работает потому, что создается самой командой. Он должен быть виден и его следует пересматривать всем перед любым командным совещанием. Список помогает команде самой регулировать своё поведение и таким образом оставаться в балансировочном режиме.
1. Попросите каждого члена команды записать своё личное мнение о приемлимом и неприемлимом поведении во время дискуссий и дебатов (например: тон голоса, допустимая лексика, участие, и др.)
2. Придерживая групповое обсуждение, попросите каждого поделиться своими записями. Записывайте ответы на флипчарт.
3. Совместно найдите и обсудите похожие ответы, различия и приоритеты. Разработайте общий список из не более чем 8 пунктов, который будет отражать мнение команды относительно продуктивных переговоров.
4. Разместите флипчарт так, чтобы можно было легко обратиться к нему перед каждым митингом. Не забывайте пересматривать его перед началом любых командных переговоров. Обновляйте и меняйте командный договор по мере развития команды.
Примеры пунктов командного договора:
* Начинать и заканчивать вовремя
* Будь мягким к людям, но жестким к идеям
* Делись всей необходимой информацией по теме
* Все должны высказаться
* Никаких телефонов и пейджеров
* Одновременно говорит только один человек
* Говорим только по делу
* Сначала расскажи о выгоде
* Говорим стоя
* Объясни причину и намерение
* Используй парковку
Парковка - это просто пустой лист флипчарта с заголовком "Парковка". Он вешается где-то на видном месте в комнате и предназначен для сбора тем на обсуждение, которые напрямую не относятся к адженде. Парковка также может использоваться для сбора конкретных следующих шагов.
Используйте парковку, чтобы парковать информацию для использования в конце или даже после митинга. Это помогает команде сохранять фокусировку на адженде, не боясь при этом потерять ценные идеи и важные проблемы.
В целом, перед любым митингом убедитесь, что у вас есть подробная адженда (agenda). Это может показаться очевидным, однако, подумайте о последних 5-ти встречах, в которых вы участвовали. У вас была подробная адженда? Создавая адженду, вы проясняете свои мысли, помогаете участникам прийти подготовленными и поддерживаете так необходимый всем баланс и фокусировку.
Как сделать адженду? Очень просто:
1. Напишите цель встречи на самом верху (это, кстати, очень хороший момент для начала, потому что если вы не уверены, что знаете цель - вероятно, вам не нужна встреча)
2. Определите временные интервалы и предполагаемые результаты для каждого элемента списка адженды
3. Заранее отправьте адженду всем предполагаемым участникам встречи
4. Перед началом встречи ещё раз проговорите со всеми цель встречи и адженду
5. Используйте таймер для направления дискуссий и сохранения митинга в балансировочном режиме
В следующей публикации мы разберемся с готовностью команды выполнять то, о чем договорились. Если вам не терпится узнать все 5 шагов - ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
Здоровый эмоциональный конфликт очень важен, потому что такой конфликт помогает команде стать эффективнее. Здоровые конфликты лучше, чем искусственная гармония. Однако, в худших вариантах конфликты могут перерасти во взаимную вражду, поэтому очень важно создавать среду, которая поддерживает уважительное отношение друг к другу.
Суть упражнения по прокачке продуктивной конфликтности заключается в том, чтобы разработать своего рода командный договор - кодекс поведения члена команды. Результат выполнения этого упражнения - список взаимных ожиданий команды относительно внутренних коммуникаций во время дискуссий и дебатов. Список работает потому, что создается самой командой. Он должен быть виден и его следует пересматривать всем перед любым командным совещанием. Список помогает команде самой регулировать своё поведение и таким образом оставаться в балансировочном режиме.
1. Попросите каждого члена команды записать своё личное мнение о приемлимом и неприемлимом поведении во время дискуссий и дебатов (например: тон голоса, допустимая лексика, участие, и др.)
2. Придерживая групповое обсуждение, попросите каждого поделиться своими записями. Записывайте ответы на флипчарт.
3. Совместно найдите и обсудите похожие ответы, различия и приоритеты. Разработайте общий список из не более чем 8 пунктов, который будет отражать мнение команды относительно продуктивных переговоров.
4. Разместите флипчарт так, чтобы можно было легко обратиться к нему перед каждым митингом. Не забывайте пересматривать его перед началом любых командных переговоров. Обновляйте и меняйте командный договор по мере развития команды.
Примеры пунктов командного договора:
* Начинать и заканчивать вовремя
* Будь мягким к людям, но жестким к идеям
* Делись всей необходимой информацией по теме
* Все должны высказаться
* Никаких телефонов и пейджеров
* Одновременно говорит только один человек
* Говорим только по делу
* Сначала расскажи о выгоде
* Говорим стоя
* Объясни причину и намерение
* Используй парковку
Парковка - это просто пустой лист флипчарта с заголовком "Парковка". Он вешается где-то на видном месте в комнате и предназначен для сбора тем на обсуждение, которые напрямую не относятся к адженде. Парковка также может использоваться для сбора конкретных следующих шагов.
Используйте парковку, чтобы парковать информацию для использования в конце или даже после митинга. Это помогает команде сохранять фокусировку на адженде, не боясь при этом потерять ценные идеи и важные проблемы.
В целом, перед любым митингом убедитесь, что у вас есть подробная адженда (agenda). Это может показаться очевидным, однако, подумайте о последних 5-ти встречах, в которых вы участвовали. У вас была подробная адженда? Создавая адженду, вы проясняете свои мысли, помогаете участникам прийти подготовленными и поддерживаете так необходимый всем баланс и фокусировку.
Как сделать адженду? Очень просто:
1. Напишите цель встречи на самом верху (это, кстати, очень хороший момент для начала, потому что если вы не уверены, что знаете цель - вероятно, вам не нужна встреча)
2. Определите временные интервалы и предполагаемые результаты для каждого элемента списка адженды
3. Заранее отправьте адженду всем предполагаемым участникам встречи
4. Перед началом встречи ещё раз проговорите со всеми цель встречи и адженду
5. Используйте таймер для направления дискуссий и сохранения митинга в балансировочном режиме
В следующей публикации мы разберемся с готовностью команды выполнять то, о чем договорились. Если вам не терпится узнать все 5 шагов - ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
anikolaev.ru
Пять внутренних препятствий на пути команды
В статье разобраны 5 командных дисфункций, а также 5 шагов по их преодолению на пути к успешной и эффективной команде
Я говорю не об абстрактном эмоциональном настрое, а о реальной готовности исполнять то, о чем договорились. Это когда все члены команды выполняют командные решения, даже если не все с ним согласны.
Обычно, готовности выполнять решения нет, когда менеджер (тимлид) принимает решения за команду без обсуждения их с самой командой. В этом случае, люди, которые не согласны с ним, будут демотивированы тем, что их продавили, займут пассивно-агрессивную позицию или даже будут саботировать это решение.
Но даже в самоорганизованная команда не застрахована от этого. Недостаток решимости выражается в том, что команда не выполняет командные договоренности, которые они сами приняли. После митингов люди отступают от договоренностей и разводят сплетни "на кухне". По поводу коллективных решений начинаются кулуарные деструктивные разговоры, а совещания, на которых эти решения принимаются, превращаются в ППР (Посидели, Поболтали, Разошлись). Явный признак того, что в команде не хватает готовности выполнять решения, это когда одно и то же решение принимается снова и снова.
С другой стороны, если проблема обсуждается самой командой, все проясняют свои сомнения, разбирают вопросы и предположения, гораздо проще прийти к общему решению, которое все будут поддерживать и исполнять.
Упражнение по прокачке решимости выполнять договоренности настолько простое, что вы непременно зададите себе вопрос - почему я этого не делаю до сих пор? Вложения команды в это упражнения вернутся назад высокой эффективностью. Просто собирайте принятые решения в конце каждого митинга и договаривайтесь о распространении информации о принятых решениях в вашей компании в течение 24-48 часов после митинга.
Уровень приверженности вашей команды принимаемым коллективным решениям имеет решающее значение для эффективности совместной командной работы. Упражнение работает, потому что оно простое, проясняет решения, устраняет двусмысленность, создает ясные ожидания следующих шагов.
Поскольку команда договорилась распространить информацию о принятых решениях, члены команды склонны высказываться и делиться большим количеством информации. Подобная практика сбора и пересмотра решений очень проста. Но почти никто этого не делает. И в результате имеем непонятные решения и действия.
Со временем ваша команда привыкнет к этому процессу. Однако, оно улучшает приверженность только если вы параллельно работаете с доверием (см. выше).
Как конкретно это делать?
1. В конце митинга задайте вопрос и соберите ответы на флипчарт: "О чем мы сегодня договорились?"
2. Члены команды дают свои ответы. Подведите итоги, убедитесь в том, что есть консенсус. Если надо, стимулируйте дальнейшее обсуждение. Запишите финальные решения.
3. Затем команда договаривается, какая конкретная информация должна быть распространена среди людей, которые не присутствовали на митинге. Задайте время, в течение которого они поделятся этой информацией.
В следующей публикации мы поговорим о командной ответственности. Если вам не терпится узнать все 5 шагов - ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
Обычно, готовности выполнять решения нет, когда менеджер (тимлид) принимает решения за команду без обсуждения их с самой командой. В этом случае, люди, которые не согласны с ним, будут демотивированы тем, что их продавили, займут пассивно-агрессивную позицию или даже будут саботировать это решение.
Но даже в самоорганизованная команда не застрахована от этого. Недостаток решимости выражается в том, что команда не выполняет командные договоренности, которые они сами приняли. После митингов люди отступают от договоренностей и разводят сплетни "на кухне". По поводу коллективных решений начинаются кулуарные деструктивные разговоры, а совещания, на которых эти решения принимаются, превращаются в ППР (Посидели, Поболтали, Разошлись). Явный признак того, что в команде не хватает готовности выполнять решения, это когда одно и то же решение принимается снова и снова.
С другой стороны, если проблема обсуждается самой командой, все проясняют свои сомнения, разбирают вопросы и предположения, гораздо проще прийти к общему решению, которое все будут поддерживать и исполнять.
Упражнение по прокачке решимости выполнять договоренности настолько простое, что вы непременно зададите себе вопрос - почему я этого не делаю до сих пор? Вложения команды в это упражнения вернутся назад высокой эффективностью. Просто собирайте принятые решения в конце каждого митинга и договаривайтесь о распространении информации о принятых решениях в вашей компании в течение 24-48 часов после митинга.
Уровень приверженности вашей команды принимаемым коллективным решениям имеет решающее значение для эффективности совместной командной работы. Упражнение работает, потому что оно простое, проясняет решения, устраняет двусмысленность, создает ясные ожидания следующих шагов.
Поскольку команда договорилась распространить информацию о принятых решениях, члены команды склонны высказываться и делиться большим количеством информации. Подобная практика сбора и пересмотра решений очень проста. Но почти никто этого не делает. И в результате имеем непонятные решения и действия.
Со временем ваша команда привыкнет к этому процессу. Однако, оно улучшает приверженность только если вы параллельно работаете с доверием (см. выше).
Как конкретно это делать?
1. В конце митинга задайте вопрос и соберите ответы на флипчарт: "О чем мы сегодня договорились?"
2. Члены команды дают свои ответы. Подведите итоги, убедитесь в том, что есть консенсус. Если надо, стимулируйте дальнейшее обсуждение. Запишите финальные решения.
3. Затем команда договаривается, какая конкретная информация должна быть распространена среди людей, которые не присутствовали на митинге. Задайте время, в течение которого они поделятся этой информацией.
В следующей публикации мы поговорим о командной ответственности. Если вам не терпится узнать все 5 шагов - ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
anikolaev.ru
Пять внутренних препятствий на пути команды
В статье разобраны 5 командных дисфункций, а также 5 шагов по их преодолению на пути к успешной и эффективной команде
Командная ответственность - это желание у всей команды обращать внимание друг друга на нарушение стандартов, принятых в команде. Члены команды сами держат под контролем поведение друг друга.
Когда нет командной ответственности, члены команды ожидают, что какой-то специально обученный для этого сотрудник (менеджер, тимлид) будет держать под контролем поведение всех. В самоорганизованной команде, где такого сотрудника нет, происходит устойчивое снижение стандартов. Например, если кто-то в команде постоянно опаздывает в офис и никто в команде не чувствует себя способным указать ему на это, то в какой-то момент другие члены команды тоже начнут опаздывать. Они подумают: "Почему я должен приходить пораньше, если мне иногда удобнее опоздать, и никто в команде не скажет мне ничего по этому поводу?" Дурной пример заразителен.
Упражнение по прокачке ответственности помогает членам команды преодолеть дискомфорт, когда они дают друг другу обратную связь. Поэтому их общение становится более честным и повышает доверие на ежедневной основе. Упражнение создает непосредственную, действенную обратную связь о том, какой вклад в командную работу вносят конкретные сильные стороны каждого. Также, это упражнение способствует появлению конкретных идей по улучшению командной работы.
Это работает, потому что мы все хотим получить обратную связь. И мы все хотим давать обратную связь. Но мы обычно не знаем, как это делать, и поэтому не даем и не получаем её в необходимом и достаточном объеме. Упражнение помогает сделать обратную связь проще и полезнее, и после него команда скорее всего станет более сплоченной, эффективной и продуктивной.
Люди, которые практиковали это упражнение, говорят что оно зарядило их, и что теперь они лучше понимают, как их личные качества помогают команде. Кроме того, они выходят из сессии с позитивым настроем работать со своими привычками (и менять их).
Это упражнение хорошо работает после или во время тимбилдинга с использованием DISC-тестов (тест на стили поведения в группе). После DISC-теста, участники часто используют DISC-язык в процессе обратной связи.
Когда мы начинаем делать упражнение, иногда участники нервничают: "Люди будут давать мне обратную связь!" или "Мне придется публично давать кому-то обратную связь!". Если вы будете использовать формат в точности, как он тут описан, у вас всё получится и ваша команда будет расти и процветать. Вот как надо делать это упражнение:
- Тайминг: 7 минут на человека. Если у вас 20 человек в команде, вам понадобится 140 минут.
- Две роли: каждый участник либо получатель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли только один раз), либо отправитель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли большую часть времени, поскольку обртаную связь от него получат все члены команды). Далее по тексту я буду коротко называть их соответственно - получатель или отправитель.
- Два вопроса: каждый член команды, в роли отправителя, даст ответ на два вопроса от каждого другого члена команды в роли получателя. Вопрос №1: назовите какое-то одно самое важное вложение этого члена команды в успех команды? Вопрос №2: над чем этому члену команды стоит поработать, улучшить, или наоборот убрать для блага всей команды?
Когда нет командной ответственности, члены команды ожидают, что какой-то специально обученный для этого сотрудник (менеджер, тимлид) будет держать под контролем поведение всех. В самоорганизованной команде, где такого сотрудника нет, происходит устойчивое снижение стандартов. Например, если кто-то в команде постоянно опаздывает в офис и никто в команде не чувствует себя способным указать ему на это, то в какой-то момент другие члены команды тоже начнут опаздывать. Они подумают: "Почему я должен приходить пораньше, если мне иногда удобнее опоздать, и никто в команде не скажет мне ничего по этому поводу?" Дурной пример заразителен.
Упражнение по прокачке ответственности помогает членам команды преодолеть дискомфорт, когда они дают друг другу обратную связь. Поэтому их общение становится более честным и повышает доверие на ежедневной основе. Упражнение создает непосредственную, действенную обратную связь о том, какой вклад в командную работу вносят конкретные сильные стороны каждого. Также, это упражнение способствует появлению конкретных идей по улучшению командной работы.
Это работает, потому что мы все хотим получить обратную связь. И мы все хотим давать обратную связь. Но мы обычно не знаем, как это делать, и поэтому не даем и не получаем её в необходимом и достаточном объеме. Упражнение помогает сделать обратную связь проще и полезнее, и после него команда скорее всего станет более сплоченной, эффективной и продуктивной.
Люди, которые практиковали это упражнение, говорят что оно зарядило их, и что теперь они лучше понимают, как их личные качества помогают команде. Кроме того, они выходят из сессии с позитивым настроем работать со своими привычками (и менять их).
Это упражнение хорошо работает после или во время тимбилдинга с использованием DISC-тестов (тест на стили поведения в группе). После DISC-теста, участники часто используют DISC-язык в процессе обратной связи.
Когда мы начинаем делать упражнение, иногда участники нервничают: "Люди будут давать мне обратную связь!" или "Мне придется публично давать кому-то обратную связь!". Если вы будете использовать формат в точности, как он тут описан, у вас всё получится и ваша команда будет расти и процветать. Вот как надо делать это упражнение:
- Тайминг: 7 минут на человека. Если у вас 20 человек в команде, вам понадобится 140 минут.
- Две роли: каждый участник либо получатель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли только один раз), либо отправитель обратной связи (каждый член команды будет в этой роли большую часть времени, поскольку обртаную связь от него получат все члены команды). Далее по тексту я буду коротко называть их соответственно - получатель или отправитель.
- Два вопроса: каждый член команды, в роли отправителя, даст ответ на два вопроса от каждого другого члена команды в роли получателя. Вопрос №1: назовите какое-то одно самое важное вложение этого члена команды в успех команды? Вопрос №2: над чем этому члену команды стоит поработать, улучшить, или наоборот убрать для блага всей команды?
1. Перед тем, как вы начнете, установите базовые правила для обратной связи. Для получателя: не защищаться. Можно задавать вопросы, но только для прояснения. Делать записи по обратной связи. Для отправителя: давать обратную связь быстро и напрямую. Говорить объективно, фокусируясь на фактах и конкретном поведении.
2. Лучше всего, если лидер в команде будет первым получателем. Убедитесь, что он/она задает правильный тон для всех, четко следуя базовым правилам для получателя.
3. Пусть все участники сядут в круг в центре комнаты, чтобы они могли видеть друг друга. А вы идете вокруг них, обращаясь к каждому с просьбой поделиться с получателем ответом на первый вопрос.
4. Важно! Перед тем как идти с просьбой отвечать на второй вопрос (рекомендации об улучшении), попросите сначала получателя предположить, какие рекомендации ему хотят дать. Это значительно облегчит работу отправителей: им будет комфортнее и проще давать обратную связь.
5. Как только все отправители ответили на вопросы №1 и №2, попросите получателей задать вопросы, но только если эти вопросы нужны для прояснения обратной связи.
6. Затем выберите следующего человека на роль получателя и повторите процесс с пункта 3
7. Ходите вокруг комнаты до тех пор, когда каждый член команды побудет в роли получателя.
8. В конце поблагодарите всех за то, что они согласились поделиться обратной связью.
9. Попросите каждого к следующему митингу подготовиться и поделиться выжимкой из обратной связи, которую они получили: три самых крутых инсайта и одна точка личного роста, над которой они работают.
Следуйте шагам, как описано выше, и вы увидите как растет эффективность вашей команды.
В следующей публикации мы разберем шаг №5: фокусировка команды на общей цели. Ссылка на статью со всеми 5-ти шагами: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
2. Лучше всего, если лидер в команде будет первым получателем. Убедитесь, что он/она задает правильный тон для всех, четко следуя базовым правилам для получателя.
3. Пусть все участники сядут в круг в центре комнаты, чтобы они могли видеть друг друга. А вы идете вокруг них, обращаясь к каждому с просьбой поделиться с получателем ответом на первый вопрос.
4. Важно! Перед тем как идти с просьбой отвечать на второй вопрос (рекомендации об улучшении), попросите сначала получателя предположить, какие рекомендации ему хотят дать. Это значительно облегчит работу отправителей: им будет комфортнее и проще давать обратную связь.
5. Как только все отправители ответили на вопросы №1 и №2, попросите получателей задать вопросы, но только если эти вопросы нужны для прояснения обратной связи.
6. Затем выберите следующего человека на роль получателя и повторите процесс с пункта 3
7. Ходите вокруг комнаты до тех пор, когда каждый член команды побудет в роли получателя.
8. В конце поблагодарите всех за то, что они согласились поделиться обратной связью.
9. Попросите каждого к следующему митингу подготовиться и поделиться выжимкой из обратной связи, которую они получили: три самых крутых инсайта и одна точка личного роста, над которой они работают.
Следуйте шагам, как описано выше, и вы увидите как растет эффективность вашей команды.
В следующей публикации мы разберем шаг №5: фокусировка команды на общей цели. Ссылка на статью со всеми 5-ти шагами: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
anikolaev.ru
Пять внутренних препятствий на пути команды
В статье разобраны 5 командных дисфункций, а также 5 шагов по их преодолению на пути к успешной и эффективной команде
Команда не нацелена на общий результат, когда в ней есть люди, которые заботятся только о своей территории, своей работе. Они сфокусированы на своём персональном успехе, даже если это идет в ущерб успеху команды. Такие члены команды стараются выделить из общего результата свою зону ответственности. И когда из-за этого происходит общий провал, от них последует держурное "к пуговицам какие претензии?".
Вместо этого, вся команда должна быть сфокусирована на общей цели. Каждый в команде готов пожертвовать личным успехом ради достижения цели команды. Команда фокусируется на получении измеримых результатов, успехе проекта, и избегает отвлекающих факторов.
Для продуктовых команд успех может измеряться метриками бизнес-ценности. Например, степень использования функций продукта пользователями. Это помогает держать фокус на том, что важно - то, что использует клиент. И если ориентированная на результат команда вдруг обнаружит, что делает функционал, который навряд ли будет восстребован клиентами, то она дважды подумает, и скорее всего переключится на другой, более важный функционал.
Упражнение по прокачке фокусировки команды - одно из самых важных. Результатом этого упражнения будет командное информационное табло, которое видят все члены команды и все остальные вне команды, и на котором виден прогресс команды по нескольким ключевым областям.
Вы не публикуете цели департаментов (отделов) или личные цели. Это цель (или несколько целей), которые команда выбрала в качестве своего высшего приоритета. И это работает, потому что:
- помогает команде тащить, и фокусироваться на одной общей цели
- помогает команде развиваться
- фокусирует каждого на измеримом прогрессе
Общая командная цель критически важна для успеха команды. Изменение цели команды в течение года может иметь смысл. То состояние, к которому вы пытаетесь привести команды - они работают вместе, удерживая в голове один общий контекст.
Вот как это работает:
1. Объясните команде, что хотите вместе с ними разработать командную цель - нечто одно (или несколько областей), имеющее первостепенное значение для команды на следующие 3-4 месяца.
2. Попросите каждого члена команды записать на бумажку ответ на вопрос: "Какая по вашему мнению у команды единая самая важная цель на следующие 3 месяца, достигнув которую команда будет считать себя успешной?"
3. Соберите ответы на флипчарт для обсуждения и прояснения
4. Сгруппируйте похожие ответы вместе
5. Проведите голосование. Каждый член команды анонимно голосует с помощью двух цветных стикеров (или точек), наклеивая их на флипчарт рядом с вариантами цели, которые он считает приоритетом №1 и №2.
6. Выявите одну или две цели с наибольшим количеством голосов.
7. Попросите команду помочь вам создать метрику для цели, спросите их: "Как мы узнаем, что мы достигли эту цель?"
8. "Что мы можем использовать, чтобы отслеживать прогресс движения к цели?"
9. "Какое информационное табло (как в спорте) поможет нам оставаться сфокусированными на этой цели и в каждый момент времени видеть наш прогресс движения?"
10. Перед началом любого митинга, попросите каждого члена команды рассказать всем его высшие приоритеты для этой недели/месяца. Когда каждый делится со всеми на чём он сейчас сфокусирован, коммуникация улучшается и все понимают, как каждый помогает (или не помогает) команде достичь общей цели.
11. Отслеживайте прогресс с помощью информационного табло на каждом митинге. Вовлекайте команду в преодоление препятствий и празднование успехов.
Это было 5-й и последний пост про прокачку эффективности команды. В постах были описаны конкретные упражнения. Но ключ к успеху в этих упражнениях и реальным изменениям в командах, которые не откатываются назад со временем, заключается в вашей способности, как фасилилатора, выстроить доверительные отношения с командой в процессе работы. Это значит, что фасилилатор должен обладать следующими четыремя фасилитационными навыками:
Вместо этого, вся команда должна быть сфокусирована на общей цели. Каждый в команде готов пожертвовать личным успехом ради достижения цели команды. Команда фокусируется на получении измеримых результатов, успехе проекта, и избегает отвлекающих факторов.
Для продуктовых команд успех может измеряться метриками бизнес-ценности. Например, степень использования функций продукта пользователями. Это помогает держать фокус на том, что важно - то, что использует клиент. И если ориентированная на результат команда вдруг обнаружит, что делает функционал, который навряд ли будет восстребован клиентами, то она дважды подумает, и скорее всего переключится на другой, более важный функционал.
Упражнение по прокачке фокусировки команды - одно из самых важных. Результатом этого упражнения будет командное информационное табло, которое видят все члены команды и все остальные вне команды, и на котором виден прогресс команды по нескольким ключевым областям.
Вы не публикуете цели департаментов (отделов) или личные цели. Это цель (или несколько целей), которые команда выбрала в качестве своего высшего приоритета. И это работает, потому что:
- помогает команде тащить, и фокусироваться на одной общей цели
- помогает команде развиваться
- фокусирует каждого на измеримом прогрессе
Общая командная цель критически важна для успеха команды. Изменение цели команды в течение года может иметь смысл. То состояние, к которому вы пытаетесь привести команды - они работают вместе, удерживая в голове один общий контекст.
Вот как это работает:
1. Объясните команде, что хотите вместе с ними разработать командную цель - нечто одно (или несколько областей), имеющее первостепенное значение для команды на следующие 3-4 месяца.
2. Попросите каждого члена команды записать на бумажку ответ на вопрос: "Какая по вашему мнению у команды единая самая важная цель на следующие 3 месяца, достигнув которую команда будет считать себя успешной?"
3. Соберите ответы на флипчарт для обсуждения и прояснения
4. Сгруппируйте похожие ответы вместе
5. Проведите голосование. Каждый член команды анонимно голосует с помощью двух цветных стикеров (или точек), наклеивая их на флипчарт рядом с вариантами цели, которые он считает приоритетом №1 и №2.
6. Выявите одну или две цели с наибольшим количеством голосов.
7. Попросите команду помочь вам создать метрику для цели, спросите их: "Как мы узнаем, что мы достигли эту цель?"
8. "Что мы можем использовать, чтобы отслеживать прогресс движения к цели?"
9. "Какое информационное табло (как в спорте) поможет нам оставаться сфокусированными на этой цели и в каждый момент времени видеть наш прогресс движения?"
10. Перед началом любого митинга, попросите каждого члена команды рассказать всем его высшие приоритеты для этой недели/месяца. Когда каждый делится со всеми на чём он сейчас сфокусирован, коммуникация улучшается и все понимают, как каждый помогает (или не помогает) команде достичь общей цели.
11. Отслеживайте прогресс с помощью информационного табло на каждом митинге. Вовлекайте команду в преодоление препятствий и празднование успехов.
Это было 5-й и последний пост про прокачку эффективности команды. В постах были описаны конкретные упражнения. Но ключ к успеху в этих упражнениях и реальным изменениям в командах, которые не откатываются назад со временем, заключается в вашей способности, как фасилилатора, выстроить доверительные отношения с командой в процессе работы. Это значит, что фасилилатор должен обладать следующими четыремя фасилитационными навыками:
1. Культивирование позитивной самоидентификации у всех участников
2. Умение быстро и, что называется, на фактах указать на неприемлимое поведение
3. Лидерство, реализуемое через приглашение и вовлечение, а не через раздачу прямых команд
4. Активное (агрессивное) слушание
Эти четыре качества разрушат весь эффект от ваших усилий по тимбилдингу (если у вас их нет), либо обеспечат вам, как servant leader, успех (если вы их сможете проявить). Ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
Желаю вам успехов в командообразовании!
2. Умение быстро и, что называется, на фактах указать на неприемлимое поведение
3. Лидерство, реализуемое через приглашение и вовлечение, а не через раздачу прямых команд
4. Активное (агрессивное) слушание
Эти четыре качества разрушат весь эффект от ваших усилий по тимбилдингу (если у вас их нет), либо обеспечат вам, как servant leader, успех (если вы их сможете проявить). Ссылка на всю статью: http://anikolaev.ru/blog/team_effectiveness_areas
Желаю вам успехов в командообразовании!
anikolaev.ru
Пять внутренних препятствий на пути команды
В статье разобраны 5 командных дисфункций, а также 5 шагов по их преодолению на пути к успешной и эффективной команде
Самоорганизация заводится только в кросс-функциональной команде. Это когда в команде есть все необходимые навыки и компетенции, чтобы добиться результата.
Покажите команде как пользоваться матрицей компетенций (skill starmap), и они сами разберутся, какие навыки и компетенции нужны, и каких им не хватает. Лучший способ сделать это - продемонстрировать на отвлеченном примере и затем предоставить им возможность самостоятельно создать такую матрицу.
1. Выписываем по вертикали (строки) все необходимые навыки и умения, которые нужны для достижения результата.
2. Выписываем по горизонтали (колонки) имена всех потенциальных членов команды.
3. Проставляем всей команде степень владения навыками и умениями с помощью звёзды или плюса.
Варианты заполнения клеток следующие:
- звезда: отлично знаю, могу учить других
- плюс: немного знаю, могу делать работу
- пустая клетка: не умею
Фасилитируем команду в процессе заполнения. Выделяем риски - смотрим на отдельные строки:
- Пустая строка - вообще отсутствует необходимый навык
- В строке только одна звезда, и ни одного плюса - незаменимая звезда, bus factor = 1 (сколько членов команды должен сбить автобус, чтоб работа встала колом)
- В строке один плюс, или несколько плюсов и ни одной звезды - низкое качество по определенному навыку
По каждому риску придумываем, как его снизить. Самый простой и доступный - взаимное обучение. Добавьте ещё один вариант заполнения клетки: восклицательный знак, который будет обозначать "не умею, но хочу научиться". И попросите команду договориться, кто у кого и чему будет учиться. Здесь появляется ещё один риск - один человек не может учиться двум и более навыкам одновременно. Поэтому попросите команду внимательно отнестись к этому риску и воздержаться ставить два и более восклицательных знака в одной колонке.
Кроме взаимного обучения неплохие варианты - найти наставника в организации, внешние платные и бесплатные
обучающие курсы. Временное привлечение в команду специалиста извне - так себе вариант, потому что он не будет заинтересован повышать эффективность командной работы (он же тут на время). Худшие варианты - аутсорс внутренний и внешний (совсем плохо). Аутсорс создает зависимости, которые сильно усложняют коммуникацию и замедляют команду.
Нередко встречаю путаницу кросс-функциональности с T-shaped и M-shaped навыками. Это разное. Кросс-функциональная команда ещё не означает, что каждый член команды может делать любую работу. Необходимо и достаточно, чтобы все члены команды в совокупности могли сделать всё. Команда, укомплектованная всеми необходимыми узкими специалистами, каждый из которых может сделать только "свою" работу и кроме него в команде никто её не может сделать, уже является кросс-функциональной.
Кроме матрицы компетенций можно также делать матрицу с фичами продукта, чтобы снижать риски чрезмерной неопределенности на этапе PBR/планирования из-за незнания функционала и архитектуры продукта. Принцип тот же, но вместо навыков в строках перечислены фичи.
Матрица компетенций помогает команде взять ответственность коллективно. Однако, сама по себе, в отрыве от других мер по командообразованию она не поможет. Зачем нужна самоорганизация и что ещё нужно для неё, можно узнать из статьи в моем блоге, ссылка будет в первом комментарии под этим постом.
Покажите команде как пользоваться матрицей компетенций (skill starmap), и они сами разберутся, какие навыки и компетенции нужны, и каких им не хватает. Лучший способ сделать это - продемонстрировать на отвлеченном примере и затем предоставить им возможность самостоятельно создать такую матрицу.
1. Выписываем по вертикали (строки) все необходимые навыки и умения, которые нужны для достижения результата.
2. Выписываем по горизонтали (колонки) имена всех потенциальных членов команды.
3. Проставляем всей команде степень владения навыками и умениями с помощью звёзды или плюса.
Варианты заполнения клеток следующие:
- звезда: отлично знаю, могу учить других
- плюс: немного знаю, могу делать работу
- пустая клетка: не умею
Фасилитируем команду в процессе заполнения. Выделяем риски - смотрим на отдельные строки:
- Пустая строка - вообще отсутствует необходимый навык
- В строке только одна звезда, и ни одного плюса - незаменимая звезда, bus factor = 1 (сколько членов команды должен сбить автобус, чтоб работа встала колом)
- В строке один плюс, или несколько плюсов и ни одной звезды - низкое качество по определенному навыку
По каждому риску придумываем, как его снизить. Самый простой и доступный - взаимное обучение. Добавьте ещё один вариант заполнения клетки: восклицательный знак, который будет обозначать "не умею, но хочу научиться". И попросите команду договориться, кто у кого и чему будет учиться. Здесь появляется ещё один риск - один человек не может учиться двум и более навыкам одновременно. Поэтому попросите команду внимательно отнестись к этому риску и воздержаться ставить два и более восклицательных знака в одной колонке.
Кроме взаимного обучения неплохие варианты - найти наставника в организации, внешние платные и бесплатные
обучающие курсы. Временное привлечение в команду специалиста извне - так себе вариант, потому что он не будет заинтересован повышать эффективность командной работы (он же тут на время). Худшие варианты - аутсорс внутренний и внешний (совсем плохо). Аутсорс создает зависимости, которые сильно усложняют коммуникацию и замедляют команду.
Нередко встречаю путаницу кросс-функциональности с T-shaped и M-shaped навыками. Это разное. Кросс-функциональная команда ещё не означает, что каждый член команды может делать любую работу. Необходимо и достаточно, чтобы все члены команды в совокупности могли сделать всё. Команда, укомплектованная всеми необходимыми узкими специалистами, каждый из которых может сделать только "свою" работу и кроме него в команде никто её не может сделать, уже является кросс-функциональной.
Кроме матрицы компетенций можно также делать матрицу с фичами продукта, чтобы снижать риски чрезмерной неопределенности на этапе PBR/планирования из-за незнания функционала и архитектуры продукта. Принцип тот же, но вместо навыков в строках перечислены фичи.
Матрица компетенций помогает команде взять ответственность коллективно. Однако, сама по себе, в отрыве от других мер по командообразованию она не поможет. Зачем нужна самоорганизация и что ещё нужно для неё, можно узнать из статьи в моем блоге, ссылка будет в первом комментарии под этим постом.
Почему я, делая классный продукт, не могу его продать за ту же цену, за которую его продает мой конкурент, хотя у него продукт явно хуже? Такое встречается очень часто.
И причина в том, что я не вижу разницу между ценой и ценностью. Продукт не продается за хорошую цену не потому, что он плох или в нём чего-то не хватает, а потому что клиент не согласен заплатить за него больше. Клиент не покупает, когда его совокупные затраты на продукт (обычно это цена) больше чем та ценность, которую он получит от этого продукта. Оценка продукта происходит в голове у клиента, и может кардинально отличаться от того, что я сам думаю о ценности моего продукта.
То же самое с вирусной механикой: например, репост. Если друзья вашего подписчика, который репостнул ваш пост, увидят этот репост у себя в ленте, то они будут ассоциировать контент поста не с вами, а с вашим подписчиком, и эти ассоциации могут быть негативными. Подписчик может получить хейт, разочарования, насмешки, и т.п. И если потенциальные риски выше, чем ценность, которую он получает от репоста - виральность будет низкой.
Нужно сделать так, чтобы ценность продукта в глазах покупателя заметно превышала цену, которую ему надо заплатить за продукт. Как это сделать?
Во-первых, показываем как много всего человек получает, отдавая нам свои деньги. Перечисляем детали (нюансы) предложения - из чего будет состоять то, что он получит. По каждой детали можно показать выгоду, которую получит клиент. Также можно добавить, какой сервис клиент получит вместе с продуктом (гарантийное обслуживание, доступы, и т.д.). Теперь в постах в соцсети мы сначала перечисляем комплектацию, а потом пишем цену. Когда клиент спрашивает у нас про цену (неважно - лично, по телефону или в чате), мы сначала рассказываем ему что входит в продукт, а потом цену.
Во-вторых, повысить глубину ценности для клиента. Показать разницу между состоянием клиента до и после покупки вашего продукта, контраст, дистанцию. Чем длиннее дистанция между этими состояниями, тем выше ценность вашего предложения и тем меньше возражений "дорого" мы получим, повышая цену. Большинство предложений основаны на получении продукта. У вас нет сайта? Будет сайт. Это очень поверхностно. Вот три уровня погружения:
1. Уровень "Действия". Что клиент сможет делать в определенной ситуации, что не может делать сейчас без вашего продукта?
2. Уровень "Эмоции". Что клиент чувствует сейчас без вашего продукта в определенной ситуации, и что он будет чувствовать после покупки?
3. Уровень "Статус". Кем клиент себя ощущает сейчас без вашего продукта, и кем он станет после покупки?
Опишите каждый ваш продукт в виде:
- ситуация
- комплектация вашего продукта под ситуацию
- разницу до и после для клиента
- цена
И используйте эту информацию для подготовки постов в соцсетях, текстовых подсказках для продавцов, рекламных буклетов, шаблонов для быстрых ответов в instagram direct и т.д.
И причина в том, что я не вижу разницу между ценой и ценностью. Продукт не продается за хорошую цену не потому, что он плох или в нём чего-то не хватает, а потому что клиент не согласен заплатить за него больше. Клиент не покупает, когда его совокупные затраты на продукт (обычно это цена) больше чем та ценность, которую он получит от этого продукта. Оценка продукта происходит в голове у клиента, и может кардинально отличаться от того, что я сам думаю о ценности моего продукта.
То же самое с вирусной механикой: например, репост. Если друзья вашего подписчика, который репостнул ваш пост, увидят этот репост у себя в ленте, то они будут ассоциировать контент поста не с вами, а с вашим подписчиком, и эти ассоциации могут быть негативными. Подписчик может получить хейт, разочарования, насмешки, и т.п. И если потенциальные риски выше, чем ценность, которую он получает от репоста - виральность будет низкой.
Нужно сделать так, чтобы ценность продукта в глазах покупателя заметно превышала цену, которую ему надо заплатить за продукт. Как это сделать?
Во-первых, показываем как много всего человек получает, отдавая нам свои деньги. Перечисляем детали (нюансы) предложения - из чего будет состоять то, что он получит. По каждой детали можно показать выгоду, которую получит клиент. Также можно добавить, какой сервис клиент получит вместе с продуктом (гарантийное обслуживание, доступы, и т.д.). Теперь в постах в соцсети мы сначала перечисляем комплектацию, а потом пишем цену. Когда клиент спрашивает у нас про цену (неважно - лично, по телефону или в чате), мы сначала рассказываем ему что входит в продукт, а потом цену.
Во-вторых, повысить глубину ценности для клиента. Показать разницу между состоянием клиента до и после покупки вашего продукта, контраст, дистанцию. Чем длиннее дистанция между этими состояниями, тем выше ценность вашего предложения и тем меньше возражений "дорого" мы получим, повышая цену. Большинство предложений основаны на получении продукта. У вас нет сайта? Будет сайт. Это очень поверхностно. Вот три уровня погружения:
1. Уровень "Действия". Что клиент сможет делать в определенной ситуации, что не может делать сейчас без вашего продукта?
2. Уровень "Эмоции". Что клиент чувствует сейчас без вашего продукта в определенной ситуации, и что он будет чувствовать после покупки?
3. Уровень "Статус". Кем клиент себя ощущает сейчас без вашего продукта, и кем он станет после покупки?
Опишите каждый ваш продукт в виде:
- ситуация
- комплектация вашего продукта под ситуацию
- разницу до и после для клиента
- цена
И используйте эту информацию для подготовки постов в соцсетях, текстовых подсказках для продавцов, рекламных буклетов, шаблонов для быстрых ответов в instagram direct и т.д.