😲Формула успеха организации.

Что определяет успех по Адизесу?

Компания, где результативность внешних мероприятий превышает затраты на внутренний маркетинг, который определяется организационной культурой.

В методологии Адизеса сильная организационная культура описывается несколькими словами: взаимное уважение и взаимное доверие.

У Э.Канта:
«Уважение — это признание не отрицаемого права другого человека думать по-другому».

Если в компании признается право другого человека думать иначе, значит в ней царит взаимное уважение. Наличие альтернативных точек зрения или несогласие, считается скорее преимуществом, чем недостатком.

Когда на одну и ту же проблему смотришь с разной стороны, то вероятность увидеть картинку целиком возрастает в разы. Чем больше существует разных взглядов на проблему и на возможности ее решения, тем больше вероятность найти правильное решение.

Взаимное доверие у Адизеса имеет непосредственное отношение к реализации решений.

Обращаясь за помощью, мы запрашиваем у своих коллег дополнительные ресурсы – их время, усилия и время их сотрудников. У этих людей есть свои задачи, за которые они несут персональную ответственность. А поскольку мы живем в условиях ограниченных ресурсов, то конфликт интересов присутствует всегда и везде. Единственное, что остается — разрешать этот конфликт.

Чтобы устранить конфликт:
Первое – общий интерес более высокого уровня. Мы идем на уступки друг другу ради общей цели. Но этого недостаточно. Второе — репутация менеджера. Если человек отзывчивый, он делает шаг навстречу, то ему тоже будут идти навстречу. Его репутация устойчивая. Это означает, что он имеет высокий уровень доверия. Чем выше в компании уровень взаимного доверия, уверенности в готовности человека помочь, тем меньше ресурсов она будет тратить.

Именно от высокого уровня уважения и доверия в организационной культуре зависит эффективность реализации задач.

Выслушайте все мнения

Принимая решение, эффективный руководитель интересуется мнением многих людей.

Принимаемые решения вряд ли окажутся эффективными, если не были учтены все суждения и точки зрения.

Первое правило: решение не следует принимать, пока существуют разногласия.

Говорят, что Альфред Слоун-младший на одной из встреч совета директоров General Motors сказал: «Господа, я полагаю, что все здесь поддерживают решение».
Все за столом согласно кивнули.
«В таком случае, – продолжил Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы у всех было время подумать, с чем они не согласны, и, возможно, найти некоторое взаимопонимание».

Плюрализм мнений необходим, во-первых, потому, что дает возможность человеку, принявшему решение, не стать его заложником. Каждый участник обсуждения отстаивает свой вариант решения (часто из очень честных побуждений).

Во-вторых, только в условиях плюрализма можно услышать альтернативные суждения. Безальтернативное решение чрезвычайно рискованно, как бы тщательно оно не обдумывалось. Кроме того, разногласия стимулируют воображение.


✔️Принимая решение, вовлекайте в процесс обсуждения людей с различными точками зрения

😎Организационная трансформация.

В этом посте начало про элементы организационной трансформации по Адизесу.

Это 9 шагов, направленных на повышение эффективности управления компанией.

Цель трансформации — здоровая компания и здоровое управление.

Существует две цели осуществления организационных изменений:

Первая — создать организационную культуру взаимного доверия и уважения.

Вторая цель — создать организационную культуру и климат, которые способны проактивно и конструктивно идентифицировать, а главное — решать проблемы без какого-либо внешнего вмешательства.

Системный подход в управлении учит нас, что проблема никогда не бывает одна. Проблема — это целая история, которая состоит из множества частей. И все эти части взаимосвязаны.

Этапность шагов:

Первый шаг – анализ организационных проблем.
Далее определяем миссию. Отвечаем на ряд вопросов. Почему мы в этом бизнесе? Для того, чтобы продать компанию и сделать большие деньги? Нет. Мы хотим создать великую компанию, которая будет жить и работать очень-очень долго. На бумаге компания может выглядеть очень прибыльной. Это, как невеста перед свадьбой, которая наносит макияж, чтобы выглядеть красивее. Но на самом деле мы хотим не только этого, не правда ли? Как только мы понимаем, какова миссия, то начинаем разрабатывать структуру, которая позволит ее реализовать. Что следующее после структуры? Информационная система. Информация — это власть. У вас может быть структура, но если информационная система ее не поддерживает, то механизм работать не будет. И, наконец, система вознаграждения. Это то, с помощью чего мы меняем поведение.