🧠 5 вопросов, чтобы понять, готова ли ваша компания к рискам ИИ
ИИ уже везде — от ассистентов в Excel до корпоративных чат-ботов.
Но далеко не все компании задумываются, что будет, если алгоритм ошибётся.
Проверьте себя 👇
1️⃣ Кто отвечает за решения, принятые с участием ИИ?
Если “никто” — то вы уже в зоне риска.
Ответственность должна быть не у кода, а у человека.
2️⃣ Есть ли политика использования ИИ и правила проверки данных?
ИИ не волшебник. Он обучается на ваших данных.
Если данные некачественные — модель просто умножает ошибки.
3️⃣ Понимаете ли вы, какие решения ИИ не должен принимать?
Граница между автоматизацией и делегированием критичных решений должна быть чёткой.
4️⃣ Как быстро вы сможете отключить ИИ, если он начнёт “творить” что-то странное?
У любого ИИ должна быть “красная кнопка”.
Если её нет — это не автоматизация, это русская рулетка.
5️⃣ Проверяете ли вы свои модели на искажения?
Алгоритмы тоже предвзяты — просто предвзятость у них математическая.
⸻
💡 Если хотя бы на два вопроса вы ответили “не знаю” —
возможно, пора начать относиться к ИИ не как к игрушке,
а как к источнику неопределённости, с которым стоит работать системно😉
ИИ уже везде — от ассистентов в Excel до корпоративных чат-ботов.
Но далеко не все компании задумываются, что будет, если алгоритм ошибётся.
Проверьте себя 👇
1️⃣ Кто отвечает за решения, принятые с участием ИИ?
Если “никто” — то вы уже в зоне риска.
Ответственность должна быть не у кода, а у человека.
2️⃣ Есть ли политика использования ИИ и правила проверки данных?
ИИ не волшебник. Он обучается на ваших данных.
Если данные некачественные — модель просто умножает ошибки.
3️⃣ Понимаете ли вы, какие решения ИИ не должен принимать?
Граница между автоматизацией и делегированием критичных решений должна быть чёткой.
4️⃣ Как быстро вы сможете отключить ИИ, если он начнёт “творить” что-то странное?
У любого ИИ должна быть “красная кнопка”.
Если её нет — это не автоматизация, это русская рулетка.
5️⃣ Проверяете ли вы свои модели на искажения?
Алгоритмы тоже предвзяты — просто предвзятость у них математическая.
⸻
💡 Если хотя бы на два вопроса вы ответили “не знаю” —
возможно, пора начать относиться к ИИ не как к игрушке,
а как к источнику неопределённости, с которым стоит работать системно😉
❤8👍4
🎉 Чёрная пятница — со смыслом!
Только раз в году — и всего на 2 недели —
мы даём -50% на все онлайн-курсы ISAR Institute.
С 24 ноября по 8 декабря
📚 В скидку входят и курсы с практикой, и программы с поддержкой преподавателя.
Да, все. Без “мелкого шрифта”.
Можно записаться сейчас, а начать обучение — позже.
⸻
💡 Зачем мы это делаем?
Потому что рынок быстро меняется.
Сегодня от специалистов по рискам, финансам и внутреннему контролю ждут не отчётов, а умения помогать бизнесу принимать решения в условиях неопределённости.
Наши курсы — про это.
Они помогают:
✔ разобраться, как неопределённость влияет на цели и показатели,
✔ применять количественные методы без сложной математики,
✔ встроить риск-анализ в стратегию, бюджетирование и проекты.
⸻
🎁 Бонус:
Каждый участник получает доступ к Planpodriskom на время обучения.
Это значит, вы сможете сразу попробовать, как работает моделирование рисков в реальной практике — на своих файлах, без кода и формул.
⸻
🧠 Если вы давно хотели структурировать знания или обновить подход к риск-менеджменту — сейчас самое время.
Скидка действует только две недели.
🥳Успевайте приобрести для себя курсы по выгодным ценам
Только раз в году — и всего на 2 недели —
мы даём -50% на все онлайн-курсы ISAR Institute.
С 24 ноября по 8 декабря
📚 В скидку входят и курсы с практикой, и программы с поддержкой преподавателя.
Да, все. Без “мелкого шрифта”.
Можно записаться сейчас, а начать обучение — позже.
⸻
💡 Зачем мы это делаем?
Потому что рынок быстро меняется.
Сегодня от специалистов по рискам, финансам и внутреннему контролю ждут не отчётов, а умения помогать бизнесу принимать решения в условиях неопределённости.
Наши курсы — про это.
Они помогают:
✔ разобраться, как неопределённость влияет на цели и показатели,
✔ применять количественные методы без сложной математики,
✔ встроить риск-анализ в стратегию, бюджетирование и проекты.
⸻
🎁 Бонус:
Каждый участник получает доступ к Planpodriskom на время обучения.
Это значит, вы сможете сразу попробовать, как работает моделирование рисков в реальной практике — на своих файлах, без кода и формул.
⸻
🧠 Если вы давно хотели структурировать знания или обновить подход к риск-менеджменту — сейчас самое время.
Скидка действует только две недели.
🥳Успевайте приобрести для себя курсы по выгодным ценам
👍5❤2
📍 С чего начинается внедрение RM2
Многие компании хотят «перейти на RM2», но начинают с не того конца — с новых форм, шаблонов и отчетов.
А на деле RM2 начинается не с документов, а с решений.
🎯 Первый шаг — понять, где реально принимаются решения.
Не «в теории» на стратегических сессиях, а в реальности: кто утверждает бюджеты, кто решает, идти ли в новый проект, кто согласовывает закупку или изменение контракта. Именно там и нужно встроить анализ неопределенности.
🧩 Второй шаг — научиться говорить с менеджерами на их языке.
Не «оценим вероятность 0,3 и влияние 5», а:
— “Если поставщик задержится на неделю, как изменится прибыль?”
— “Сколько нужно заложить в бюджет, чтобы вероятность убытка была не выше 10%?”
📊 Третий шаг — выбрать один живой кейс.
Например: инвестиционный проект, план продаж или производственная программа.
Добавить туда диапазоны предположений, провести несколько сценариев, показать руководству распределение возможных исходов.
Когда они увидят, что это не «страшные вероятности», а инструмент для принятия решений — начнется настоящая интеграция RM2.
💬 RM2 не начинается с методологии. Он начинается с разговора.
С обсуждения: “А что если?” и “Как это повлияет на наше решение?”
⸻
🤔 А вы в своей компании знаете, где принимаются реальные решения — и кто на самом деле определяет риск?
Многие компании хотят «перейти на RM2», но начинают с не того конца — с новых форм, шаблонов и отчетов.
А на деле RM2 начинается не с документов, а с решений.
🎯 Первый шаг — понять, где реально принимаются решения.
Не «в теории» на стратегических сессиях, а в реальности: кто утверждает бюджеты, кто решает, идти ли в новый проект, кто согласовывает закупку или изменение контракта. Именно там и нужно встроить анализ неопределенности.
🧩 Второй шаг — научиться говорить с менеджерами на их языке.
Не «оценим вероятность 0,3 и влияние 5», а:
— “Если поставщик задержится на неделю, как изменится прибыль?”
— “Сколько нужно заложить в бюджет, чтобы вероятность убытка была не выше 10%?”
📊 Третий шаг — выбрать один живой кейс.
Например: инвестиционный проект, план продаж или производственная программа.
Добавить туда диапазоны предположений, провести несколько сценариев, показать руководству распределение возможных исходов.
Когда они увидят, что это не «страшные вероятности», а инструмент для принятия решений — начнется настоящая интеграция RM2.
💬 RM2 не начинается с методологии. Он начинается с разговора.
С обсуждения: “А что если?” и “Как это повлияет на наше решение?”
⸻
🤔 А вы в своей компании знаете, где принимаются реальные решения — и кто на самом деле определяет риск?
🔥12👍1
📢 Вакансия от наших коллег!
НКО «Платежи и Расчёты» (АО) ищет ведущего экономиста по контролю операционного риска.
Компания обслуживает расчёты для Avosend и Robokassa — работа серьёзная, задачи тоже.
📍 Что делать:
— выстраивать и развивать систему управления операционными рисками (СУОР);
— считать показатели риска, участвовать в стресс-тестах и разборах инцидентов;
— готовить отчётность для Банка России;
— работать с данными и моделями.
💼 Формат: гибрид, 3 дня в офисе + 2 удалённо, ДМС после испытательного.
Опыт — от 2 лет, высшее образование, знание 716-П, 744-П, 161-ФЗ и прочего риск-джентльменского набора.
🔗 Подробности на hh.ru:
👉 Ведущий экономист по контролю операционного риска
НКО «Платежи и Расчёты» (АО) ищет ведущего экономиста по контролю операционного риска.
Компания обслуживает расчёты для Avosend и Robokassa — работа серьёзная, задачи тоже.
📍 Что делать:
— выстраивать и развивать систему управления операционными рисками (СУОР);
— считать показатели риска, участвовать в стресс-тестах и разборах инцидентов;
— готовить отчётность для Банка России;
— работать с данными и моделями.
💼 Формат: гибрид, 3 дня в офисе + 2 удалённо, ДМС после испытательного.
Опыт — от 2 лет, высшее образование, знание 716-П, 744-П, 161-ФЗ и прочего риск-джентльменского набора.
🔗 Подробности на hh.ru:
👉 Ведущий экономист по контролю операционного риска
❤4🔥3
🧩 Когда риск-менеджмент перестаёт быть отдельной функцией и становится частью жизни компании
Многие до сих пор воспринимают риск-менеджмент как отдельную службу — где-то между внутренним аудитом и комплаенсом.
Собрали отчёт, поставили галочку, разошлись.
Но настоящий эффект появляется только тогда, когда риск-анализ перестаёт быть «дополнительным шагом» — и встраивается в повседневную деятельность.
📍 Где это работает особенно хорошо
1️⃣ HR и внутренняя культура.
Добавьте в HR-опросы не только про «удовлетворённость» и «лояльность», но и про восприятие неопределённости:
— как сотрудники реагируют на изменения,
— готовы ли обсуждать риски открыто,
— чувствуют ли поддержку руководства при принятии рискованных решений.
Так формируется реальная картина риск-культуры — не по документам, а по людям.
2️⃣ Проекты по эффективности.
Lean, Kaizen, бережливое производство — все эти инициативы отлично сочетаются с риск-анализом.
Если риск-менеджер участвует в таких проектах, команда видит, где узкие места процесса и как можно усилить устойчивость без потери скорости.
3️⃣ Закупки и комплаенс.
Риск-подход в этих областях помогает не просто проверять поставщиков, а понимать, какие контрагенты создают для бизнеса наибольшую уязвимость.
Это позволяет менять условия договоров, распределять ответственность и включать реальные меры защиты — ещё до возникновения проблем.
⚙️ Зачем всё это нужно
Когда риск-менеджеры работают бок о бок с руководителями подразделений, риски выявляются не по итогам года, а в момент, когда решение только готовится.
Это снижает издержки, ускоряет реакции и самое главное — делает риск-анализ естественной частью управленческой логики, а не внешним контролем.
📊 Результат — компания начинает думать не о том, «как избежать рисков», а о том, как принимать решения осознанно, с пониманием последствий и диапазона исходов.
⸻
💬 А у вас риск-менеджмент где живёт — в отчётах или уже в ежедневных процессах?
Многие до сих пор воспринимают риск-менеджмент как отдельную службу — где-то между внутренним аудитом и комплаенсом.
Собрали отчёт, поставили галочку, разошлись.
Но настоящий эффект появляется только тогда, когда риск-анализ перестаёт быть «дополнительным шагом» — и встраивается в повседневную деятельность.
📍 Где это работает особенно хорошо
1️⃣ HR и внутренняя культура.
Добавьте в HR-опросы не только про «удовлетворённость» и «лояльность», но и про восприятие неопределённости:
— как сотрудники реагируют на изменения,
— готовы ли обсуждать риски открыто,
— чувствуют ли поддержку руководства при принятии рискованных решений.
Так формируется реальная картина риск-культуры — не по документам, а по людям.
2️⃣ Проекты по эффективности.
Lean, Kaizen, бережливое производство — все эти инициативы отлично сочетаются с риск-анализом.
Если риск-менеджер участвует в таких проектах, команда видит, где узкие места процесса и как можно усилить устойчивость без потери скорости.
3️⃣ Закупки и комплаенс.
Риск-подход в этих областях помогает не просто проверять поставщиков, а понимать, какие контрагенты создают для бизнеса наибольшую уязвимость.
Это позволяет менять условия договоров, распределять ответственность и включать реальные меры защиты — ещё до возникновения проблем.
⚙️ Зачем всё это нужно
Когда риск-менеджеры работают бок о бок с руководителями подразделений, риски выявляются не по итогам года, а в момент, когда решение только готовится.
Это снижает издержки, ускоряет реакции и самое главное — делает риск-анализ естественной частью управленческой логики, а не внешним контролем.
📊 Результат — компания начинает думать не о том, «как избежать рисков», а о том, как принимать решения осознанно, с пониманием последствий и диапазона исходов.
⸻
💬 А у вас риск-менеджмент где живёт — в отчётах или уже в ежедневных процессах?
🔥10👍4
🚨 Сегодня — последний день Черной пятницы!
После полуночи скидка –50% на все онлайн-курсы ISAR исчезнет.
Больше не будет ни “успею потом”, ни “подожду следующей акции” — следующая только в конце 2026-го.
🎯 Сейчас — последний шанс оформить обучение в два раза дешевле
и получить доступ к Planpodriskom, чтобы применять риск-анализ в реальных моделях уже завтра.
Если вы думали:
— «надо бы наконец разобраться, как считать риски правильно» — сегодня день X.
— «надо обновить знания перед новым годом» — сегодня день X.
— «успею оформить потом» — нет, потом уже не будет.
📅 Только до конца дня, 8 декабря.
Завтра скидки исчезнут, как и шанс начать 2026-й с новым уровнем профессионализма.
💥 Проверьте себя — не окажитесь тем, кто через неделю скажет:
«вот теперь бы я точно купил».
👉 Выбор за вами — между действием и “пожалел, что не успел”
После полуночи скидка –50% на все онлайн-курсы ISAR исчезнет.
Больше не будет ни “успею потом”, ни “подожду следующей акции” — следующая только в конце 2026-го.
🎯 Сейчас — последний шанс оформить обучение в два раза дешевле
и получить доступ к Planpodriskom, чтобы применять риск-анализ в реальных моделях уже завтра.
Если вы думали:
— «надо бы наконец разобраться, как считать риски правильно» — сегодня день X.
— «надо обновить знания перед новым годом» — сегодня день X.
— «успею оформить потом» — нет, потом уже не будет.
📅 Только до конца дня, 8 декабря.
Завтра скидки исчезнут, как и шанс начать 2026-й с новым уровнем профессионализма.
💥 Проверьте себя — не окажитесь тем, кто через неделю скажет:
«вот теперь бы я точно купил».
👉 Выбор за вами — между действием и “пожалел, что не успел”
🔥5
Правильные вопросы вашему поставщику🤔
Мы все знаем: идеальных поставщиков не бывает.
Но именно риск-менеджмент помогает отличить «приятного на словах» от «надёжного в кризис».
Перед тем как заключать договор — дайте контрагенту маленькое интервью с неопределённостью.
📊 Задайте вопрос не «кто они», а «как поведут себя, если что-то пойдёт не по плану».
– Срывали ли сроки в прошлом и как реагировали?
– Устойчив ли их бизнес-поток к валютным колебаниям?
– Есть ли у них план “Б”, если цепочка поставок оборвётся?
Эта логика и есть риск-анализ, встроенный в закупки.
Она превращает выбор поставщика из “чувства рынка” в оценку вероятностей и последствий.
📄 Дальше — формализуем:
в договоре фиксируем допущения и механизмы — штрафы, резервные сроки, распределение ответственности.
🧩 И, конечно, всё это должно быть не “по интуиции”, а по регламенту:
внутренние рейтинги, лимиты на объём операций с каждым партнёром, интеграция с комплаенсом.
⸻
Какие неудобные вопросы поставщикам вы задаете при оценке рисков в закупках?
Мы все знаем: идеальных поставщиков не бывает.
Но именно риск-менеджмент помогает отличить «приятного на словах» от «надёжного в кризис».
Перед тем как заключать договор — дайте контрагенту маленькое интервью с неопределённостью.
📊 Задайте вопрос не «кто они», а «как поведут себя, если что-то пойдёт не по плану».
– Срывали ли сроки в прошлом и как реагировали?
– Устойчив ли их бизнес-поток к валютным колебаниям?
– Есть ли у них план “Б”, если цепочка поставок оборвётся?
Эта логика и есть риск-анализ, встроенный в закупки.
Она превращает выбор поставщика из “чувства рынка” в оценку вероятностей и последствий.
📄 Дальше — формализуем:
в договоре фиксируем допущения и механизмы — штрафы, резервные сроки, распределение ответственности.
🧩 И, конечно, всё это должно быть не “по интуиции”, а по регламенту:
внутренние рейтинги, лимиты на объём операций с каждым партнёром, интеграция с комплаенсом.
⸻
Какие неудобные вопросы поставщикам вы задаете при оценке рисков в закупках?
🔥5👍4👏2
Мышление на длинной дистанции: уроки Баффета
Наверное, вы уже читали последнее письмо Уоррен Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, но нас оно настолько зацепило, что захотелось отдельно разобрать его именно с точки зрения уроков принятия решений и жизненных ценностей. Если убрать лирику, остаётся спокойный и жёсткий разговор о том, как принимать решения в мире, где нет гарантированных сценариев.
Вот несколько выводов, которые нам показались особенно интересными.
🔴 Ошибки — это не сбой системы, а её нормальный режим.
Баффет прямо признаёт собственные глупости, наивность и просчёты. Без попытки задним числом всё оправдать. Это редкая, взрослая позиция. В реальном управлении решения почти никогда не бывают безошибочными. Вопрос не в том, ошиблись ли вы, а в том, сумели ли вы извлечь из этого сигнал и изменить следующий выбор.
🕰 Думать о конце — это не мрачность, а высокий уровень управленческой зрелости.
Баффет вспоминает историю Альфреда Нобеля, который однажды прочитал свой собственный некролог, ошибочно напечатанный после смерти брата. Там его описывали как человека, разбогатевшего на разрушительных изобретениях. Это потрясло Нобеля и стало точкой пересборки его жизни — так появилась идея Нобелевской премии. Вывод Баффета предельно жёсткий: не ждите случайной ошибки редактора, чтобы задуматься о последствиях своих решений. Сначала определите, каким вы хотите увидеть итог. Потом стройте стратегию. Это мышление «от последствий», а не «от ближайшей цели».
🤝 Репутация и уважение — это не мораль, а фактор устойчивости.
«Уборщица — такой же человек, как и председатель». Эта фраза звучит избито, но кажется она означает очень конкретную вещь: системные сбои чаще начинаются там, где кого-то перестают считать значимым элементом системы. Там, где исчезает уважение, быстро исчезает контроль.
📉 Волатильность — не катастрофа, если система выживает.
Баффет спокойно говорит, что акции могут падать на 50% — и это происходило не раз. Без истерики, без попытки «заговорить» риск. Это позиция человека, который давно мыслит не в логике «избежать просадок любой ценой», а в логике выживания и восстановления на длинном горизонте.
🧩 Один из самых опасных риск — риски, связанные с потерей ключевого сотрудника.
Тихая, но ключевая часть письма — передача управления. Компании, построенные вокруг одного человека, плохо переживают смену эпох. Снижение зависимости системы от одного лидера — это не HR-процедура, а полноценное управление стратегическим риском.
🧠 Человеческий фактор главный источник и рисков, и шансов.
Финальная фраза Баффета звучит так: «Желаю всем, кто читает это, счастливого Дня Благодарения. Да, даже придуркам; никогда не поздно измениться». И это, на наш взгляд, гениально. Потому что за иронией стоит очень точное наблюдение — человеческие искажения, эмоции и упрямство чаще всего ломают стратегии. И именно люди — единственные, кто иногда способен их спасти.
Если собрать всё вместе, это письмо — не про уход со сцены. Это про очень спокойное принятие трёх вещей: неопределённости, ошибок и конечности — без трагедии и без иллюзий.
Какой из выводов вам отзывается больше всего?
Наверное, вы уже читали последнее письмо Уоррен Баффета к акционерам Berkshire Hathaway, но нас оно настолько зацепило, что захотелось отдельно разобрать его именно с точки зрения уроков принятия решений и жизненных ценностей. Если убрать лирику, остаётся спокойный и жёсткий разговор о том, как принимать решения в мире, где нет гарантированных сценариев.
Вот несколько выводов, которые нам показались особенно интересными.
🔴 Ошибки — это не сбой системы, а её нормальный режим.
Баффет прямо признаёт собственные глупости, наивность и просчёты. Без попытки задним числом всё оправдать. Это редкая, взрослая позиция. В реальном управлении решения почти никогда не бывают безошибочными. Вопрос не в том, ошиблись ли вы, а в том, сумели ли вы извлечь из этого сигнал и изменить следующий выбор.
🕰 Думать о конце — это не мрачность, а высокий уровень управленческой зрелости.
Баффет вспоминает историю Альфреда Нобеля, который однажды прочитал свой собственный некролог, ошибочно напечатанный после смерти брата. Там его описывали как человека, разбогатевшего на разрушительных изобретениях. Это потрясло Нобеля и стало точкой пересборки его жизни — так появилась идея Нобелевской премии. Вывод Баффета предельно жёсткий: не ждите случайной ошибки редактора, чтобы задуматься о последствиях своих решений. Сначала определите, каким вы хотите увидеть итог. Потом стройте стратегию. Это мышление «от последствий», а не «от ближайшей цели».
🤝 Репутация и уважение — это не мораль, а фактор устойчивости.
«Уборщица — такой же человек, как и председатель». Эта фраза звучит избито, но кажется она означает очень конкретную вещь: системные сбои чаще начинаются там, где кого-то перестают считать значимым элементом системы. Там, где исчезает уважение, быстро исчезает контроль.
📉 Волатильность — не катастрофа, если система выживает.
Баффет спокойно говорит, что акции могут падать на 50% — и это происходило не раз. Без истерики, без попытки «заговорить» риск. Это позиция человека, который давно мыслит не в логике «избежать просадок любой ценой», а в логике выживания и восстановления на длинном горизонте.
🧩 Один из самых опасных риск — риски, связанные с потерей ключевого сотрудника.
Тихая, но ключевая часть письма — передача управления. Компании, построенные вокруг одного человека, плохо переживают смену эпох. Снижение зависимости системы от одного лидера — это не HR-процедура, а полноценное управление стратегическим риском.
🧠 Человеческий фактор главный источник и рисков, и шансов.
Финальная фраза Баффета звучит так: «Желаю всем, кто читает это, счастливого Дня Благодарения. Да, даже придуркам; никогда не поздно измениться». И это, на наш взгляд, гениально. Потому что за иронией стоит очень точное наблюдение — человеческие искажения, эмоции и упрямство чаще всего ломают стратегии. И именно люди — единственные, кто иногда способен их спасти.
Если собрать всё вместе, это письмо — не про уход со сцены. Это про очень спокойное принятие трёх вещей: неопределённости, ошибок и конечности — без трагедии и без иллюзий.
Какой из выводов вам отзывается больше всего?
❤8👍7🔥7
Что происходит с нами и нашими решениями под давлением турбулентности?
Недавно в BBN Times вышел материал о том, как экономическая неопределённость влияет на тревожность, качество решений и склонность к риску. Текст — не столько про рынки, сколько про человеческую сторону нестабильности, которую в управлении часто недооценивают.
⚠️ Ключевая мысль проста и неприятна:
когда неопределённость растёт, меняется сам способ мышления. Увеличивается тревога, снижается способность к взвешенному анализу, растёт доля импульсивных действий. Кто-то становится чрезмерно осторожным и «замораживает» любые шаги, кто-то, наоборот, уходит в резкие, плохо просчитанные риски.
🧭 В таком состоянии ломается главное, на чём держится качество управленческих решений, — способность удерживать длинный горизонт. Давление «здесь и сейчас» вытесняет стратегию. Даже сильные команды начинают действовать реактивно: «потушить», «срезать», «переждать», вместо того чтобы пересобирать модель.
🎯 Есть и ещё один важный момент: под воздействием нестабильности меняется индивидуальная склонность к риску. Один и тот же человек в спокойное время и в период экономического шума — это два разных ЛПР. И это создаёт скрытый управленческий риск, который не отражается ни в отчётах, ни в метриках.
🛠 Если перевести это на язык практики, вывод довольно жёсткий: в условиях турбулентности нельзя полагаться только на «опыт», «интуицию» и привычные шаблоны. Нужны встроенные механизмы, которые удерживают качество решений, когда психика работает под повышенным давлением.
💬 Как вы принимаете решения в текущих условиях? Поделитесь в комментариях.
✍️ P.S. У автора остаётся вопрос, который выходит за рамки поста:
не стала ли неопределённость новой нормой, а возможность замедлиться и «спокойно подумать» — управленческой роскошью?
Недавно в BBN Times вышел материал о том, как экономическая неопределённость влияет на тревожность, качество решений и склонность к риску. Текст — не столько про рынки, сколько про человеческую сторону нестабильности, которую в управлении часто недооценивают.
⚠️ Ключевая мысль проста и неприятна:
когда неопределённость растёт, меняется сам способ мышления. Увеличивается тревога, снижается способность к взвешенному анализу, растёт доля импульсивных действий. Кто-то становится чрезмерно осторожным и «замораживает» любые шаги, кто-то, наоборот, уходит в резкие, плохо просчитанные риски.
🧭 В таком состоянии ломается главное, на чём держится качество управленческих решений, — способность удерживать длинный горизонт. Давление «здесь и сейчас» вытесняет стратегию. Даже сильные команды начинают действовать реактивно: «потушить», «срезать», «переждать», вместо того чтобы пересобирать модель.
🎯 Есть и ещё один важный момент: под воздействием нестабильности меняется индивидуальная склонность к риску. Один и тот же человек в спокойное время и в период экономического шума — это два разных ЛПР. И это создаёт скрытый управленческий риск, который не отражается ни в отчётах, ни в метриках.
🛠 Если перевести это на язык практики, вывод довольно жёсткий: в условиях турбулентности нельзя полагаться только на «опыт», «интуицию» и привычные шаблоны. Нужны встроенные механизмы, которые удерживают качество решений, когда психика работает под повышенным давлением.
💬 Как вы принимаете решения в текущих условиях? Поделитесь в комментариях.
✍️ P.S. У автора остаётся вопрос, который выходит за рамки поста:
не стала ли неопределённость новой нормой, а возможность замедлиться и «спокойно подумать» — управленческой роскошью?
🔥5👍3❤2
🎯 Кто за что отвечает в системе управления рисками
Иногда кажется, что за риски отвечает риск-менеджер.
Но это всё равно что считать, будто бухгалтер отвечает за прибыль.
Риск-менеджмент — это распределённая функция.
Каждый уровень играет свою роль.
👑 Совет директоров:
— задаёт пределы допустимого,
— требует анализа рисков при каждом стратегическом решении —не в приложении к повестке, а прямо в самой дискуссии,
— следит, чтобы система реально работала, а не числилась в отчётах.
💼 Генеральный директор:
— главный интегратор риск-подхода в управленческие процессы,
— показывает пример — обсуждает риски открыто,
— делает риск-анализ частью бюджета, KPI и стратегических планов.
📊 Руководители направлений:
— несут ответственность за риски в своих процессах,
— обсуждают их не “для отчёта”, а как часть ежедневных решений.
🧠 Риск-менеджмент — не функция контроля. Это механизм координации.
Он связывает между собой все уровни управления,
чтобы компания не просто избегала рисков,
а управляла ими осознанно и с выгодой для бизнеса.
💬 А кто у вас реально принимает решения с учетом рисков — совет, CEO или риск-менеджер?
Иногда кажется, что за риски отвечает риск-менеджер.
Но это всё равно что считать, будто бухгалтер отвечает за прибыль.
Риск-менеджмент — это распределённая функция.
Каждый уровень играет свою роль.
👑 Совет директоров:
— задаёт пределы допустимого,
— требует анализа рисков при каждом стратегическом решении —не в приложении к повестке, а прямо в самой дискуссии,
— следит, чтобы система реально работала, а не числилась в отчётах.
💼 Генеральный директор:
— главный интегратор риск-подхода в управленческие процессы,
— показывает пример — обсуждает риски открыто,
— делает риск-анализ частью бюджета, KPI и стратегических планов.
📊 Руководители направлений:
— несут ответственность за риски в своих процессах,
— обсуждают их не “для отчёта”, а как часть ежедневных решений.
🧠 Риск-менеджмент — не функция контроля. Это механизм координации.
Он связывает между собой все уровни управления,
чтобы компания не просто избегала рисков,
а управляла ими осознанно и с выгодой для бизнеса.
💬 А кто у вас реально принимает решения с учетом рисков — совет, CEO или риск-менеджер?
🔥11💯5
🎉 Наверняка ваши корпоративы в разгаре и есть чем поделиться.
Перед Новым годом даже в условиях неопределённости хочется поднять бокал — осознанно 🥂
Объявляем конкурс на лучший тост про риск, решения и неопределённость.
Условия простые:
✍️ напишите тост в комментариях;
можно серьёзно, иронично или с профессиональным юмором;
приветствуются реальные управленческие смыслы.
🏆 Победитель получает титул:
Chief Risk Toast Officer
🎁 И подарок:
бесплатный доступ к любому нашему курсу для самостоятельного изучения.
Итоги подведём перед Новым годом.
Победит тост, который лучше всего попадает в реальность.
Перед Новым годом даже в условиях неопределённости хочется поднять бокал — осознанно 🥂
Объявляем конкурс на лучший тост про риск, решения и неопределённость.
Условия простые:
можно серьёзно, иронично или с профессиональным юмором;
приветствуются реальные управленческие смыслы.
🏆 Победитель получает титул:
Chief Risk Toast Officer
🎁 И подарок:
бесплатный доступ к любому нашему курсу для самостоятельного изучения.
Итоги подведём перед Новым годом.
Победит тост, который лучше всего попадает в реальность.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥4😁2
Друзья, чтобы не быть такой грустной елочкой в 2026, оставляйте в комментариях к предыдущему посту ваши новогодние риск-ориентированные тосты⤴️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤1😁1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, ну как вы там? С наступившим! Было очень сложно определить победителя до Нового года, так как обстоятельства требовали проверки тостов за праздничным столом. В итоге титул CRTO (Chief Risk Toast Officer, звучит гордо) получают два наших подписчика: Assel.O - за краткость и юмор, Ирина Лазарева - за реалистичность. Благодарим всех участников нашего конкурса и желаем удачи в Новом году! Все ваши тосты были прекрасны и заслуживают быть произнесенными не раз!
🔥10🎉3❤1
👥 Наши коллеги ищут в команду риск-менеджера
🏢 ООО «Газпром Добыча Тамбей»
📍 Москва
🌐 https://gazdobtambey.ru
📩 Контакты для отклика:
markgonik@gmail.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mark-gonik-3677a069
Задачи:
• Организация в Обществе системы управления проектными рисками. Развитие методической и нормативной базы.
• Организация риск-сессий с владельцами рисков по идентификации, оценке рисков, выработке мероприятий по митигации рисков.
• Документация в Обществе результатов управления рисками с оказанием методической помощи их владельцам.
• Выполнение количественной оценки рисков. Оценка влияния рисков на сроки и стоимость Проекта, расчет резервов на риски.
• Внедрение методов сценарного анализа в процессы планирования деятельности Общества.
• Формирование отчетности об управлении проектными рисками в Обществе.
• Согласование договоров с контрагентами в целях включения в их содержание обязательств по управлению рисками.
🏢 ООО «Газпром Добыча Тамбей»
📍 Москва
🌐 https://gazdobtambey.ru
📩 Контакты для отклика:
markgonik@gmail.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mark-gonik-3677a069
Задачи:
• Организация в Обществе системы управления проектными рисками. Развитие методической и нормативной базы.
• Организация риск-сессий с владельцами рисков по идентификации, оценке рисков, выработке мероприятий по митигации рисков.
• Документация в Обществе результатов управления рисками с оказанием методической помощи их владельцам.
• Выполнение количественной оценки рисков. Оценка влияния рисков на сроки и стоимость Проекта, расчет резервов на риски.
• Внедрение методов сценарного анализа в процессы планирования деятельности Общества.
• Формирование отчетности об управлении проектными рисками в Обществе.
• Согласование договоров с контрагентами в целях включения в их содержание обязательств по управлению рисками.
❤3🔥2🤝2👍1💯1