Уважаемые вновь прибывшие в канальчик (Спасибо Леше за промо)
А давайте знакомиться в комментариях к этому посту?
А давайте знакомиться в комментариях к этому посту?
Ночное про кино.
Я безумный фанат сериала «Миллиарды». Особенно первых 4х (на самом деле первого и второго, но интрига в третьем и четвертом тоже хорошая).
Звериный оскал капитализма, как он есть. Ну и здорово поставлено, здорово играют. Ну и да, если это канал про менеджмент, то там с этим прямо все хорошо. И про мотивацию, и про командную игру, и про конфликты. Смотришь, и прямо веришь в то, что тебе показывают.
Друзья, которые знают это, посоветовали мне Наследников. Говорят, что это аналог. Ну нет же. Ну камон. Ну это вообще другое. Вообще не тоже самое.
Я безумный фанат сериала «Миллиарды». Особенно первых 4х (на самом деле первого и второго, но интрига в третьем и четвертом тоже хорошая).
Звериный оскал капитализма, как он есть. Ну и здорово поставлено, здорово играют. Ну и да, если это канал про менеджмент, то там с этим прямо все хорошо. И про мотивацию, и про командную игру, и про конфликты. Смотришь, и прямо веришь в то, что тебе показывают.
Друзья, которые знают это, посоветовали мне Наследников. Говорят, что это аналог. Ну нет же. Ну камон. Ну это вообще другое. Вообще не тоже самое.
👍7🔥3👏2
О фокусе.
С точки зрения психологии, человек, в среднем, фокус на результат держит так себе. Все мы немного дофаминовые наркоманы, и хотим получать чуть больше удовольствия, нежели это предлагается рабочими задачами в структурированной схеме. Поэтому, в управлении командами, обычно, это выученная история. Определение того, что именно важно, какой результат в краткосроке мы хотим получить, и как именно мы будем его достигать. И следование определенному направлению движения, пока генеральная линия партии не поменяется
Традиционное лирическое отступление.
В одной корпорации, где я имел удовольствие работать, были история еженедельных планерок у руководства. Так случилось, что руководитель поменялся, пришел новый. А планерки остались, как и были.
И вот, приходим мы на планерку, каждый рассказывает что было, что стало… Новый начальник кивает, что то записывает. Проходит неделя. Мы опять приходим, опять рассказываем. Начальник по прежнему кивает, записывает. Все отчитались. Рассказали, что сделали на прошлой неделе, что будем делать на этой… И в конце получаем вопрос.
- «Уважаемые коллеги, а расскажите мне, какого хрена вы сделали за прошлую неделю совсем не то, что, как вы мне рассказывали, вы будете делать? И какие есть гарантии того, что это не повторится?».
Я впервые видел 20 топ-менеджеров сидящих с охреневшим видом.
На самом деле начиная приблизительно с этого момента планерка, если ее веду я, выглядит структурно следующим образом.
1) Краткая политинформация от руководителя (что происходит вокруг)
2) 3 ключевые задачи прошлой недели и достигнутый прогресс от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
3) 3 ключевые задачи следующей недели и ожидаемый результат от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
4) Вопросы общего плана
Именно на этом фреймворке можно отловить расфокус, если ты сможешь сосредоточиться на том, что пункт 2 эквивалентен пункту 3 с прошлой недели. И если нет, то нужно объяснение, почему это именно так.
Отслеживая корректное понимание линейкой -1 ожиданий компании, ослеживая неуклонность движения вперед, и корректировку планов в случае необходимости. Причем корректировка - это как раз задача человека, ведущего планерку, потому, что именно этот человек видит чуть дальше и чуть больше.
Чем большего размера компания или подразделение, тем строже я стараюсь следовать этой схеме. Ибо в маленькой организации и так руку на пульсе держишь. А в большой есть риск того, что производство начнет ветвиться. Должны были, но … интереснее … нужнее … на благо компании (с).
Вот собственно - одна из ключевых задач менеджмента - держать точку фокуса у команды. Не руководить непосредственно процессом. А задавать вектор движения, и смотреть и драйвить прогресс.
С точки зрения психологии, человек, в среднем, фокус на результат держит так себе. Все мы немного дофаминовые наркоманы, и хотим получать чуть больше удовольствия, нежели это предлагается рабочими задачами в структурированной схеме. Поэтому, в управлении командами, обычно, это выученная история. Определение того, что именно важно, какой результат в краткосроке мы хотим получить, и как именно мы будем его достигать. И следование определенному направлению движения, пока генеральная линия партии не поменяется
Традиционное лирическое отступление.
В одной корпорации, где я имел удовольствие работать, были история еженедельных планерок у руководства. Так случилось, что руководитель поменялся, пришел новый. А планерки остались, как и были.
И вот, приходим мы на планерку, каждый рассказывает что было, что стало… Новый начальник кивает, что то записывает. Проходит неделя. Мы опять приходим, опять рассказываем. Начальник по прежнему кивает, записывает. Все отчитались. Рассказали, что сделали на прошлой неделе, что будем делать на этой… И в конце получаем вопрос.
- «Уважаемые коллеги, а расскажите мне, какого хрена вы сделали за прошлую неделю совсем не то, что, как вы мне рассказывали, вы будете делать? И какие есть гарантии того, что это не повторится?».
Я впервые видел 20 топ-менеджеров сидящих с охреневшим видом.
На самом деле начиная приблизительно с этого момента планерка, если ее веду я, выглядит структурно следующим образом.
1) Краткая политинформация от руководителя (что происходит вокруг)
2) 3 ключевые задачи прошлой недели и достигнутый прогресс от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
3) 3 ключевые задачи следующей недели и ожидаемый результат от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
4) Вопросы общего плана
Именно на этом фреймворке можно отловить расфокус, если ты сможешь сосредоточиться на том, что пункт 2 эквивалентен пункту 3 с прошлой недели. И если нет, то нужно объяснение, почему это именно так.
Отслеживая корректное понимание линейкой -1 ожиданий компании, ослеживая неуклонность движения вперед, и корректировку планов в случае необходимости. Причем корректировка - это как раз задача человека, ведущего планерку, потому, что именно этот человек видит чуть дальше и чуть больше.
Чем большего размера компания или подразделение, тем строже я стараюсь следовать этой схеме. Ибо в маленькой организации и так руку на пульсе держишь. А в большой есть риск того, что производство начнет ветвиться. Должны были, но … интереснее … нужнее … на благо компании (с).
Вот собственно - одна из ключевых задач менеджмента - держать точку фокуса у команды. Не руководить непосредственно процессом. А задавать вектор движения, и смотреть и драйвить прогресс.
🔥14❤3👍3
Мне почти всегда везло с начальством
Мне почти всегда везло с начальством, и что это означает? Это означает, что у каждого из своих начальников чему-то учился. Иногда это было учебой в жанре «не надо так делать», но все равно учебой…
И многое я честно спер и честно использую в своей повседневной деятельности.
В тот момент когда мне (и это без шуток) повезло, безумно повезло, работать с Мариной Россинской, я спер у нее фреймворк, который она использовала раз в год на всю планерку - всю линейку -1, а я стараюсь использовать для периодического 1:1 за отчетный период.
Фреймворк простой, как две копейки, и безумно эффективный на мой взгляд. Он состоит из 4 вопросов
1) Что я делаю не так, и должен перестать делать?
2) Что я делаю так, и должен продолжать делать?
3) Что я делаю, но должен делать лучше?
4) Что я не делаю, но должен начать делать?
Весь прикол логики этого набора вопросов заключается в том, что все эти вопросы двусторонние, то есть задавая их ты сразу оговариваешь, что ты не просто хочешь выслушать ответы на них от респондента, но ты готов сам ответить на них в адрес конкретного человека.
Мне не нравится делать это в письменной форме на группу людей в формате каждый каждому, но такой формат тоже есть. У каждого есть лист бумаги, разлинованый на четыре части, и подписаный. Где по кругу передаем его в одном направлении, и каждый пишет по одному короткому ответу на каждый из вопросов, в своей графе. Таким образом, пройдя круг, каждый лист содержит ответ от каждого, а ты в свою очередь написал каждому. Эдакий сеанс групповой психотерапии.
В моей вселенной это все таки несколько более интимное и индивидуальное действо. И да, я считаю его супер-эффективным, как в качестве обратной связи, так и в качестве набора отзывов и управления качеством своей работы, возможно даже ИПР для самого себя. Что в свою очередь полезно, ибо не дает отрываться от земли в космическое пространство.
Пользуйтесь на здоровье.
Мне почти всегда везло с начальством, и что это означает? Это означает, что у каждого из своих начальников чему-то учился. Иногда это было учебой в жанре «не надо так делать», но все равно учебой…
И многое я честно спер и честно использую в своей повседневной деятельности.
В тот момент когда мне (и это без шуток) повезло, безумно повезло, работать с Мариной Россинской, я спер у нее фреймворк, который она использовала раз в год на всю планерку - всю линейку -1, а я стараюсь использовать для периодического 1:1 за отчетный период.
Фреймворк простой, как две копейки, и безумно эффективный на мой взгляд. Он состоит из 4 вопросов
1) Что я делаю не так, и должен перестать делать?
2) Что я делаю так, и должен продолжать делать?
3) Что я делаю, но должен делать лучше?
4) Что я не делаю, но должен начать делать?
Весь прикол логики этого набора вопросов заключается в том, что все эти вопросы двусторонние, то есть задавая их ты сразу оговариваешь, что ты не просто хочешь выслушать ответы на них от респондента, но ты готов сам ответить на них в адрес конкретного человека.
Мне не нравится делать это в письменной форме на группу людей в формате каждый каждому, но такой формат тоже есть. У каждого есть лист бумаги, разлинованый на четыре части, и подписаный. Где по кругу передаем его в одном направлении, и каждый пишет по одному короткому ответу на каждый из вопросов, в своей графе. Таким образом, пройдя круг, каждый лист содержит ответ от каждого, а ты в свою очередь написал каждому. Эдакий сеанс групповой психотерапии.
В моей вселенной это все таки несколько более интимное и индивидуальное действо. И да, я считаю его супер-эффективным, как в качестве обратной связи, так и в качестве набора отзывов и управления качеством своей работы, возможно даже ИПР для самого себя. Что в свою очередь полезно, ибо не дает отрываться от земли в космическое пространство.
Пользуйтесь на здоровье.
🔥15👍3❤1
Никогда такого не было, и вот опять
Команда ClickHouse выпустила официальный коннектор к Tableau.
https://clickhouse.com/blog/announcing-clickhouse-connector-tableau#what-about-tableau-cloud
https://exchange.tableau.com/en-GB/products/1064
Только как пишут друзья из @cdo_club - коннектор работает только с JDBC драйвером версии v0.4.6. (Tableau Exchange подтверждает это)
Но все равно - наконец!
Команда ClickHouse выпустила официальный коннектор к Tableau.
https://clickhouse.com/blog/announcing-clickhouse-connector-tableau#what-about-tableau-cloud
https://exchange.tableau.com/en-GB/products/1064
Только как пишут друзья из @cdo_club - коннектор работает только с JDBC драйвером версии v0.4.6. (Tableau Exchange подтверждает это)
Но все равно - наконец!
ClickHouse
Announcing the official ClickHouse Connector for Tableau
Have you been looking to visualize data stored in ClickHouse with Tableau? Today, you can with the launch of the official ClickHouse Tableau Connector!
👏1
Задрали
Общался тут с крупной компанией, которая просила раскрыть им глаза на загадку - почему за 2 года они поменяли 3 CDO.
Рассказываю.
3 вещи, за которые директора по данным не несут ответственности, но руководители компаний считают, что несут:
1. Не говорите директорам по данным, чтобы они приводили отчетность в желаемый вид, где цифры выглядят лучше
Работа директора по данным, так же как и работа CFO заключается в том, чтобы в отчетности показать реальность, чтобы у команды было время ее исправить. А не скрывать и не «подшаманивать». Наличие единой точки правды важнее красивых цифр. Хороший CDO показывает правду, а не ту версию, которую хочет видеть руководство.
2. Рост доходов не является функцией директора по данным.
Директор по данным поддерживает рост, но не создают его. За исключением того, что в современном мире называется Data Products. Помните о том, что если продажи остаются на прежнем уровне или рынок не реагирует, это не проблема в данных. Это проблема продукта, маркетинга или дистрибуции. Ну или в качестве самого продукта.
3. Директора по данным не могут улучшить ситуацию с данными в компании без бюджетов.
В тот момент, когда консультанты продают вам историю о том, что «Данные - это новая нефть", они обычно забывают упомянуть о том, что для добычи нефти нужен капекс и опекс. Накопление, хранение, обслуживание, качество, расчет, все это косты. На сервера, сети, персонал, охлаждение, электричество. И подход про «мышки станьте ежиками» тут не работает
В современном мире, к моему великому сожалению, роль директора по данным сводится к:
Созданию единой точки правды для целей отчетности и продуктового развития. Ну и всякие BI.
Обеспечение регуляторной составляющей работы с данными
Регламентная работа
Инфраструктура, доступность, поддержка
Делать, короче, все для того, что бы бизнес мог принимать более эффективные решения.
Все остальное скорее исключения из общего правила.
Общался тут с крупной компанией, которая просила раскрыть им глаза на загадку - почему за 2 года они поменяли 3 CDO.
Рассказываю.
3 вещи, за которые директора по данным не несут ответственности, но руководители компаний считают, что несут:
1. Не говорите директорам по данным, чтобы они приводили отчетность в желаемый вид, где цифры выглядят лучше
Работа директора по данным, так же как и работа CFO заключается в том, чтобы в отчетности показать реальность, чтобы у команды было время ее исправить. А не скрывать и не «подшаманивать». Наличие единой точки правды важнее красивых цифр. Хороший CDO показывает правду, а не ту версию, которую хочет видеть руководство.
2. Рост доходов не является функцией директора по данным.
Директор по данным поддерживает рост, но не создают его. За исключением того, что в современном мире называется Data Products. Помните о том, что если продажи остаются на прежнем уровне или рынок не реагирует, это не проблема в данных. Это проблема продукта, маркетинга или дистрибуции. Ну или в качестве самого продукта.
3. Директора по данным не могут улучшить ситуацию с данными в компании без бюджетов.
В тот момент, когда консультанты продают вам историю о том, что «Данные - это новая нефть", они обычно забывают упомянуть о том, что для добычи нефти нужен капекс и опекс. Накопление, хранение, обслуживание, качество, расчет, все это косты. На сервера, сети, персонал, охлаждение, электричество. И подход про «мышки станьте ежиками» тут не работает
В современном мире, к моему великому сожалению, роль директора по данным сводится к:
Созданию единой точки правды для целей отчетности и продуктового развития. Ну и всякие BI.
Обеспечение регуляторной составляющей работы с данными
Регламентная работа
Инфраструктура, доступность, поддержка
Делать, короче, все для того, что бы бизнес мог принимать более эффективные решения.
Все остальное скорее исключения из общего правила.
👍8💯1
Ксюша Аникеева завела канальчик про жизнь CPO.
Не сочтите за рекламу, я правда искренне рекомендую. @arentyoucpo
Не сочтите за рекламу, я правда искренне рекомендую. @arentyoucpo
❤1🔥1
Однажды я ушел из компании, в которой проработал больше 5 лет, после того, как по завершению большого проекта, приблизительно в полгода жизни (реально жизни, часов по 16 в день в среднем 6 дней в неделю - другой жизни кроме этого проекта у меня не было), мне выплатили премию в 10% месячного оклада, на половину из которой оштрафовали за опоздания на работу.
Чему это меня научило? А хрен его знает, но это было реально одно из лучших решений в моей жизни.
А какие случаи бывали у вас?
Чему это меня научило? А хрен его знает, но это было реально одно из лучших решений в моей жизни.
А какие случаи бывали у вас?
👍10🔥5😱4🤔1🦄1
Опять же. Байки из прошлого.
Знаете, какой верный признак того, что вас скоро уволят?
Ваш непосредственный начальник не находит на вас времени. У меня в карьере такое было дважды. И хотя говорят, что в одну воронку…. Ну вы поняли, оба раза, где-то за месяц или полтора до официального уведомления, начальству становилось вообще все равно чем я занимаюсь, пропадали почти все значимые кусочки коммуникации, и даже в случае моего напора с посылом рассказать, что да как, интереса в глазах не было, а вот желание сбежать куда-нибудь и заняться чем угодно другим было налицо.
Что характерно, в обоих случаях мой непосредственный начальник проигнорировал мою прощальную вечеринку для коллег. Наверное стыдно было.
Знаете, какой верный признак того, что вас скоро уволят?
Ваш непосредственный начальник не находит на вас времени. У меня в карьере такое было дважды. И хотя говорят, что в одну воронку…. Ну вы поняли, оба раза, где-то за месяц или полтора до официального уведомления, начальству становилось вообще все равно чем я занимаюсь, пропадали почти все значимые кусочки коммуникации, и даже в случае моего напора с посылом рассказать, что да как, интереса в глазах не было, а вот желание сбежать куда-нибудь и заняться чем угодно другим было налицо.
Что характерно, в обоих случаях мой непосредственный начальник проигнорировал мою прощальную вечеринку для коллег. Наверное стыдно было.
👍3
Нытье понедельничное
Чем больше я сталкиваюсь с современным поколением менеджеров продукта (ну типа появившиеся в этой профессии например с ковидных времен), тем больше я грущу.
Нет, конечно спасибо большое всем конференциям и образовательным программам, которые ныне есть, люди знают фреймворки, понимают, что такое три ключа в принимаемых решениях, умеют жонглировать метриками, и даже считать. IRR, и некоторые даже умеют в TCO. Отдельные выдающиеся представители имеют понимание того, как техника соотносится с продуктом. И как можно влиять одним на второе.
И эти прекрасные люди считают, что им этого достаточно. Управляют продуктом через метрики, простите. Эксперименты наше все. Зачем думать. Давайте сформулируем гипотезу и проверим ее на эксперименте.
Это все конечно важно. И нет, в современном мире без метрик жить нельзя, иначе как объяснить бизнесу, что успех неуклонно наступает.
Наверное это как то связано с тем, что текущие методы обучения все-таки формируют понимание профессии продакта более относящееся к точным наукам, математика, метрики, фреймворки. Забывая про гуманитарную составляющую.
И сегодня я, наверное, хочу коснуться ее.
В моей картине мира, одна из самых сложных продуктовых задач - это изменение пользовательских привычек. Видимо поэтому все бегут в создание, а не в изменение.
Человеческое мышление очень инерционно. Твой продукт не может быть только немного лучше, для того, что бы им пользовались в противовес продукту конкурентов. Он должен быть либо на голову выше, либо предлагать функционал, который отличает его от продукта конкурента в лучшую сторону (УТП, как раньше говорили в Яндексе), либо и то, и другое, и третье, и компот. А еще удобство, а еще стоимость использования. И, если это новый продукт, то MVP, это конечно хорошо, но в случае конкурентного ландшафта помните - у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.
Однажды Яндекс выходил в Турцию. Доминирующий поисковик был конечно Гугл, но поиск Яндекса по всем метрикам превосходил его, что логично, ибо Гугл не рассматривал Турцию, как приоритетный для себя рынок, и не вкладывался в него. Но пользователю наплевать на качество в несколько процентов. Привычка сильнее, особенно в условиях, когда в головах людей поиск Гугла = интернет. И ты это не в силах переломить маркетингом. И только частично можешь переломить дистрибуцией.
При этом геопродукты, как локальные, так и международные, в Турции были откровенно слабы. И когда Яндекс вышел всей своей линейкой гео, пробки, карты, навигатор, панорамы - этот рынок очень быстро оказался высококонкурентным, с большой долей Яндекса. И очухавшийся Гугл судорожно выводил в Турцию waze, но было уже поздно. При том, что Стамбул в принципе входит последние лет 15 во все рейтинги Нильсена как город с чуть ли не самыми большими пробками в мире. Ну или стабильно в топ 5.
Метрики, это конечно хорошо. Отношение к работе продакта как к работе с цифрами тоже хорошо. Но недостаточно. Продакт работает с аудиторией, с пользователями, а не с абстракциями. Не забывайте об этом. Особенно те, кто работает в B2C
Чем больше я сталкиваюсь с современным поколением менеджеров продукта (ну типа появившиеся в этой профессии например с ковидных времен), тем больше я грущу.
Нет, конечно спасибо большое всем конференциям и образовательным программам, которые ныне есть, люди знают фреймворки, понимают, что такое три ключа в принимаемых решениях, умеют жонглировать метриками, и даже считать. IRR, и некоторые даже умеют в TCO. Отдельные выдающиеся представители имеют понимание того, как техника соотносится с продуктом. И как можно влиять одним на второе.
И эти прекрасные люди считают, что им этого достаточно. Управляют продуктом через метрики, простите. Эксперименты наше все. Зачем думать. Давайте сформулируем гипотезу и проверим ее на эксперименте.
Это все конечно важно. И нет, в современном мире без метрик жить нельзя, иначе как объяснить бизнесу, что успех неуклонно наступает.
Наверное это как то связано с тем, что текущие методы обучения все-таки формируют понимание профессии продакта более относящееся к точным наукам, математика, метрики, фреймворки. Забывая про гуманитарную составляющую.
И сегодня я, наверное, хочу коснуться ее.
В моей картине мира, одна из самых сложных продуктовых задач - это изменение пользовательских привычек. Видимо поэтому все бегут в создание, а не в изменение.
Человеческое мышление очень инерционно. Твой продукт не может быть только немного лучше, для того, что бы им пользовались в противовес продукту конкурентов. Он должен быть либо на голову выше, либо предлагать функционал, который отличает его от продукта конкурента в лучшую сторону (УТП, как раньше говорили в Яндексе), либо и то, и другое, и третье, и компот. А еще удобство, а еще стоимость использования. И, если это новый продукт, то MVP, это конечно хорошо, но в случае конкурентного ландшафта помните - у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.
Однажды Яндекс выходил в Турцию. Доминирующий поисковик был конечно Гугл, но поиск Яндекса по всем метрикам превосходил его, что логично, ибо Гугл не рассматривал Турцию, как приоритетный для себя рынок, и не вкладывался в него. Но пользователю наплевать на качество в несколько процентов. Привычка сильнее, особенно в условиях, когда в головах людей поиск Гугла = интернет. И ты это не в силах переломить маркетингом. И только частично можешь переломить дистрибуцией.
При этом геопродукты, как локальные, так и международные, в Турции были откровенно слабы. И когда Яндекс вышел всей своей линейкой гео, пробки, карты, навигатор, панорамы - этот рынок очень быстро оказался высококонкурентным, с большой долей Яндекса. И очухавшийся Гугл судорожно выводил в Турцию waze, но было уже поздно. При том, что Стамбул в принципе входит последние лет 15 во все рейтинги Нильсена как город с чуть ли не самыми большими пробками в мире. Ну или стабильно в топ 5.
Метрики, это конечно хорошо. Отношение к работе продакта как к работе с цифрами тоже хорошо. Но недостаточно. Продакт работает с аудиторией, с пользователями, а не с абстракциями. Не забывайте об этом. Особенно те, кто работает в B2C
🔥8👍5❤4
В честь того, что к читателям этого канала присоединился главный фудблоггер нашей прекрасной IT сферы - @nomnomsky, не могу не поделиться рецептом солянки, которую, в моем исполнении, некоторые читатели канала имели, как мне хочется верить, удовольствие попробовать.
Ингридиенты
1 кг говядины на кости. Голяшка, например отлично подойдет
2 литра воды
5-6 листиков лаврушки
0,5 чайной ложки перца (черный горошек)
300 грамм варено-копченного окорока
300 грамм охотничьих колбасок
300 грамм докторской
300 грамм грудинки варено-копченной (попостнее)
2 средних луковицы
2 маленьких баночки томатной пасты (120-150 грамм тотал)
6 соленых огурцов. Соленых. Не маринованых.
250 грамм оливок
Лимон
сметана по вкусу
Действо
Взять кастрюлю.
Налить туда 10 стаканов (простых граненных) воды.
Довести до кипения.
Бросить туда говядину, положить лаврушку, засыпать черный перец.
Как закипит, переключить на средний огонь, и пусть варится час.
В это время, мелко, но не слишком, режем огурцы, окорок, грудинку, колбаски.
Оптимальным размером считаю кубики 1/1/0.5 сантиметра. Кухонный комбайн для слабаков - нарезка и так медитативное занятие
Нарезаное отставляем в сторонку.
Мелкой соломкой режем две луковицы.
Как раз прошел час с момента, как мы положили говядину в воду.
Выключаем плиту. Вынимаем говядину и процеживаем бульон.
В бульон можно вернуть оставшийся черный горошек, лаврушка больше не нужна. Еще раз прокипятить.
На сковородку вываливаем весь нарезанный лук, и помешивая его на этой самой сковороде (с небольшим количеством масла) доводим до слегка подрумяненного состояния.
После чего, поверх лука аккуратно размазываем томатную пасту и накрываем крышкой, выключив при этом плиту. Пусть дойдет.
Выливаем процеженный бульон обратно в кастрюлю, доводим до кипения.
После чего освобождаем в этот кипящий бульон сковородку и добаваляем нарезанные копченности, огурцы и оливки.
Варить после указанного момента 15-20 минут. (должно кипеть все это время)
Разлить по тарелкам добавить нарезаный по 1/4 круга лимон в желаемом количестве и ложку сметаны.
Подавать с запотевшим лафитником ледяной водочки.
Приятного аппетита
Ингридиенты
1 кг говядины на кости. Голяшка, например отлично подойдет
2 литра воды
5-6 листиков лаврушки
0,5 чайной ложки перца (черный горошек)
300 грамм варено-копченного окорока
300 грамм охотничьих колбасок
300 грамм докторской
300 грамм грудинки варено-копченной (попостнее)
2 средних луковицы
2 маленьких баночки томатной пасты (120-150 грамм тотал)
6 соленых огурцов. Соленых. Не маринованых.
250 грамм оливок
Лимон
сметана по вкусу
Действо
Взять кастрюлю.
Налить туда 10 стаканов (простых граненных) воды.
Довести до кипения.
Бросить туда говядину, положить лаврушку, засыпать черный перец.
Как закипит, переключить на средний огонь, и пусть варится час.
В это время, мелко, но не слишком, режем огурцы, окорок, грудинку, колбаски.
Оптимальным размером считаю кубики 1/1/0.5 сантиметра. Кухонный комбайн для слабаков - нарезка и так медитативное занятие
Нарезаное отставляем в сторонку.
Мелкой соломкой режем две луковицы.
Как раз прошел час с момента, как мы положили говядину в воду.
Выключаем плиту. Вынимаем говядину и процеживаем бульон.
В бульон можно вернуть оставшийся черный горошек, лаврушка больше не нужна. Еще раз прокипятить.
На сковородку вываливаем весь нарезанный лук, и помешивая его на этой самой сковороде (с небольшим количеством масла) доводим до слегка подрумяненного состояния.
После чего, поверх лука аккуратно размазываем томатную пасту и накрываем крышкой, выключив при этом плиту. Пусть дойдет.
Выливаем процеженный бульон обратно в кастрюлю, доводим до кипения.
После чего освобождаем в этот кипящий бульон сковородку и добаваляем нарезанные копченности, огурцы и оливки.
Варить после указанного момента 15-20 минут. (должно кипеть все это время)
Разлить по тарелкам добавить нарезаный по 1/4 круга лимон в желаемом количестве и ложку сметаны.
Подавать с запотевшим лафитником ледяной водочки.
Приятного аппетита
🔥6✍2❤2😁1
Однажды я писал длинный документ про стратегию, светлое будущее, связанные с этим экономические показатели и прочие кпэ.
Ну как, писал, долго и итерационно.
В какой-то момент счел, что меня, в соответствии с принципом Парето, получившийся документ устраивает на 80%, красиво оформил и отправил акционеру.
Посмотри, какой я молодец, и согласуй.
Догадайтесь, какой ответ я получил? Правильно.
«Все гавно, переделать!!!»
Грусть какая, подумал я и пошел дописывать оставшиеся 20 процентов, с мыслью, что, видимо, без них непонятно.
Дописал. Отправил по тому же адресу.
И меня отправили туда же.
Сел я думать, что может быть не так. Ибо стратегия получилась правда хорошая. И пришла мне в голову мысль, что акционер, как и любой «уважаемый» человек, человек занятой, и все 100+ страниц наверняка не читал. Так, пробежался по верхам, зацепился за что-то резанувшее взор, ну вот и все.
Короче, сделал я вот что. Первым листом, даже перед содержанием, я поставил 1 страницу текста, так называемый executive summary, где связным текстом, но в тезисах, без деталей, написал ключевые пункты изложенные ниже.
Сохранил, отправил.
Через пару часов получил все нужные согласования и спасибо за работу.
Какая тут мораль? А мораль простая - начальство ценит свое время, цените и вы его. Все, что длиннее 10 страниц средне-сложного текста, предваряйте exec summary, и будет вам счастье. Особенно если вы работаете в крупной компании.
Ваш К О
Ну как, писал, долго и итерационно.
В какой-то момент счел, что меня, в соответствии с принципом Парето, получившийся документ устраивает на 80%, красиво оформил и отправил акционеру.
Посмотри, какой я молодец, и согласуй.
Догадайтесь, какой ответ я получил? Правильно.
«Все гавно, переделать!!!»
Грусть какая, подумал я и пошел дописывать оставшиеся 20 процентов, с мыслью, что, видимо, без них непонятно.
Дописал. Отправил по тому же адресу.
И меня отправили туда же.
Сел я думать, что может быть не так. Ибо стратегия получилась правда хорошая. И пришла мне в голову мысль, что акционер, как и любой «уважаемый» человек, человек занятой, и все 100+ страниц наверняка не читал. Так, пробежался по верхам, зацепился за что-то резанувшее взор, ну вот и все.
Короче, сделал я вот что. Первым листом, даже перед содержанием, я поставил 1 страницу текста, так называемый executive summary, где связным текстом, но в тезисах, без деталей, написал ключевые пункты изложенные ниже.
Сохранил, отправил.
Через пару часов получил все нужные согласования и спасибо за работу.
Какая тут мораль? А мораль простая - начальство ценит свое время, цените и вы его. Все, что длиннее 10 страниц средне-сложного текста, предваряйте exec summary, и будет вам счастье. Особенно если вы работаете в крупной компании.
Ваш К О
👍13❤10🔥4💯1