Прекрасная находка от Гриши. Я прямо получил кучу удовольствия читая.

Вы как-то меня спрашивали про проект, где разные LLM играют в мафию (для сравнения друг с другом и не только), я вам принес ссылку.

Из интересного — обратите внимание, насколько высоко находится опенсорсная mistral-small-24b. Да, количество игр пока невысоко (десятки игр), но фактически это очень интересная работа. Отдельно рекомендую вам почитать диалоги из игр (например вот этот).

Диалоги показывают, что пока нейронкам рановато играть в Мафию, рассуждения часто наивны, многие модели путаются в показаниях и т.п. Впрочем, в этом они похожи на живых людей.

Об этом много говорили, продолжают говорить и будут говорить дальше.
Не забывайте, блин, делегировать.
Да, я все понимаю, я старый, опытный, я сделаю быстрее (не факт), лучше (скорее всего), получу удовлетворяющий результат с первого раза (да), но.
Забирая все на себя вы:
1. Не учите команду
2. Снижаете свою продуктивность и суммарный результат своей работы
3. Не держите фокус на том, что на самом деле важно.

И, кажется, во всяком случае мне, первый пункт этого списка самый важный. Взаимоотношения в команде, тем более на разных уровнях иерархии, как обучение нейросетки. Нуждаются в подстройке. Не говоря уже о том, что компания ожидает от вас, что когда вас уволят - ничего не просядет. И за это в том числе вам платят денег.

Но я для себя выработал одно исключение. И оно звучит так: Когда вы устали от бесконечных созвонов, совещаний, бюджетов и ревью - не отказывайте себе в удовольствии послать всех нафиг, и что-нибудь полезное и нужное сделать руками самому. Заодно не забудете, как это делается.

Есть руководители, которые много знают, но постоянно сомневаются, а есть которые знают мало, но абсолютно уверены в своей правоте.

Какие вам ближе?

Друзья, тут за последние пару дней прибавилось некоторое количество читателей канала.
Очень любопытно, откуда.

Расскажете?

@chillhousetech -спасибо

Про паровые котлы
Имел тут занимательную дискуссию с коллегами.
Ну что там говорить.
У всех у нас бывают моменты, когда ты кроешь окружающее пространство нехорошими словами, считаешь людей вокруг редисками, и не стесняешься высказывать свое, безусловно ценное мнение об их умственных способностях. Иногда, это прямая речь, иногда сарказм, иногда троллинг, у всех свои личностные предпочтения.
Это всегда очень эмоциональная история. Сам такой, просто у меня это частично выработанное, частично контролируемое поведение.

Так вот, к дискуссии. Я отстаивал точку зрения, что, не смотря на всю неприглядность такого поведения, наличие оного является не только отрицательным фактором, но и положительным. Ибо показывает неравнодушие.
Был закидан тапками, но остался при своем мнении.
Да, бывает экстремумы, когда подобное поведение приходит в токсичность. И тогда это становится точкой разрушения. Себя, пространства, подразделения, команды, компании… продолжить можно, а стоит ли?

Но, вот вопрос.
С кем вы предпочтете работать? С человеком, у которого иногда срывает крышечку, пар стравливается, и дальше работаете. Просто узнав немного нового о себе и окружающем пространстве.
Или с человеком, который сидит работу работает с 9 до 18, с перерывом на обед. И у которого в среднем эмоциональность на уровне вяленой воблы?

И нет, это конечно не служет единственным фактором вовлеченности. И я видел в своей жизни прекрасных вовлеченных людей, которые в случае необратимого ядерного взрыва в окружаещем пространстве писали докладную записку на имя руководителя, подкладывали соломку, и начинали фигачить дальше.
Но, приблизительно 95% известных мне коллег, отличавшихся высокой вовлеченностью, производительностью, и достигавших серьезных результатов были именно тем самым паровым котлом, который иногда, под волей внешних факторов, выпускал в пространство струю пара. Длительность и объемность которой диктовалась не только происходящим в моменте, но и тем, сколько скопилось с момента последнего стравливания.

Ах, да, еще важно.
Чем лучше человек понимает, в какой компании и кому можно стравливать пар, тем лучше моральный климат в коллективе. Ибо у каждого своя жилетка.

Сразу вспоминается Омар Хайам.
Запрет вина, закон, считающийся с тем
Что пьется, и когда, и много ли и с кем
Когда же учтены все эти оговорки
Пить, признак мудрости, а не порок совсем.

Вот и с паровыми котлами так-же...

Уважаемые вновь прибывшие в канальчик (Спасибо Леше за промо)
А давайте знакомиться в комментариях к этому посту?

Ночное про кино.
Я безумный фанат сериала «Миллиарды». Особенно первых 4х (на самом деле первого и второго, но интрига в третьем и четвертом тоже хорошая).
Звериный оскал капитализма, как он есть. Ну и здорово поставлено, здорово играют. Ну и да, если это канал про менеджмент, то там с этим прямо все хорошо. И про мотивацию, и про командную игру, и про конфликты. Смотришь, и прямо веришь в то, что тебе показывают.

Друзья, которые знают это, посоветовали мне Наследников. Говорят, что это аналог. Ну нет же. Ну камон. Ну это вообще другое. Вообще не тоже самое.

О фокусе.
С точки зрения психологии, человек, в среднем, фокус на результат держит так себе. Все мы немного дофаминовые наркоманы, и хотим получать чуть больше удовольствия, нежели это предлагается рабочими задачами в структурированной схеме. Поэтому, в управлении командами, обычно, это выученная история. Определение того, что именно важно, какой результат в краткосроке мы хотим получить, и как именно мы будем его достигать. И следование определенному направлению движения, пока генеральная линия партии не поменяется

Традиционное лирическое отступление.
В одной корпорации, где я имел удовольствие работать, были история еженедельных планерок у руководства. Так случилось, что руководитель поменялся, пришел новый. А планерки остались, как и были.
И вот, приходим мы на планерку, каждый рассказывает что было, что стало… Новый начальник кивает, что то записывает. Проходит неделя. Мы опять приходим, опять рассказываем. Начальник по прежнему кивает, записывает. Все отчитались. Рассказали, что сделали на прошлой неделе, что будем делать на этой… И в конце получаем вопрос.
- «Уважаемые коллеги, а расскажите мне, какого хрена вы сделали за прошлую неделю совсем не то, что, как вы мне рассказывали, вы будете делать? И какие есть гарантии того, что это не повторится?».

Я впервые видел 20 топ-менеджеров сидящих с охреневшим видом.

На самом деле начиная приблизительно с этого момента планерка, если ее веду я, выглядит структурно следующим образом.

1) Краткая политинформация от руководителя (что происходит вокруг)
2) 3 ключевые задачи прошлой недели и достигнутый прогресс от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
3) 3 ключевые задачи следующей недели и ожидаемый результат от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
4) Вопросы общего плана

Именно на этом фреймворке можно отловить расфокус, если ты сможешь сосредоточиться на том, что пункт 2 эквивалентен пункту 3 с прошлой недели. И если нет, то нужно объяснение, почему это именно так.
Отслеживая корректное понимание линейкой -1 ожиданий компании, ослеживая неуклонность движения вперед, и корректировку планов в случае необходимости. Причем корректировка - это как раз задача человека, ведущего планерку, потому, что именно этот человек видит чуть дальше и чуть больше.

Чем большего размера компания или подразделение, тем строже я стараюсь следовать этой схеме. Ибо в маленькой организации и так руку на пульсе держишь. А в большой есть риск того, что производство начнет ветвиться. Должны были, но … интереснее … нужнее … на благо компании (с).

Вот собственно - одна из ключевых задач менеджмента - держать точку фокуса у команды. Не руководить непосредственно процессом. А задавать вектор движения, и смотреть и драйвить прогресс.

Мне почти всегда везло с начальством
Мне почти всегда везло с начальством, и что это означает? Это означает, что у каждого из своих начальников чему-то учился. Иногда это было учебой в жанре «не надо так делать», но все равно учебой…

И многое я честно спер и честно использую в своей повседневной деятельности.

В тот момент когда мне (и это без шуток) повезло, безумно повезло, работать с Мариной Россинской, я спер у нее фреймворк, который она использовала раз в год на всю планерку - всю линейку -1, а я стараюсь использовать для периодического 1:1 за отчетный период.

Фреймворк простой, как две копейки, и безумно эффективный на мой взгляд. Он состоит из 4 вопросов

1) Что я делаю не так, и должен перестать делать?
2) Что я делаю так, и должен продолжать делать?
3) Что я делаю, но должен делать лучше?
4) Что я не делаю, но должен начать делать?

Весь прикол логики этого набора вопросов заключается в том, что все эти вопросы двусторонние, то есть задавая их ты сразу оговариваешь, что ты не просто хочешь выслушать ответы на них от респондента, но ты готов сам ответить на них в адрес конкретного человека.

Мне не нравится делать это в письменной форме на группу людей в формате каждый каждому, но такой формат тоже есть. У каждого есть лист бумаги, разлинованый на четыре части, и подписаный. Где по кругу передаем его в одном направлении, и каждый пишет по одному короткому ответу на каждый из вопросов, в своей графе. Таким образом, пройдя круг, каждый лист содержит ответ от каждого, а ты в свою очередь написал каждому. Эдакий сеанс групповой психотерапии.

В моей вселенной это все таки несколько более интимное и индивидуальное действо. И да, я считаю его супер-эффективным, как в качестве обратной связи, так и в качестве набора отзывов и управления качеством своей работы, возможно даже ИПР для самого себя. Что в свою очередь полезно, ибо не дает отрываться от земли в космическое пространство.

Пользуйтесь на здоровье.

Никогда такого не было, и вот опять

Команда ClickHouse выпустила официальный коннектор к Tableau.
https://clickhouse.com/blog/announcing-clickhouse-connector-tableau#what-about-tableau-cloud
https://exchange.tableau.com/en-GB/products/1064

Только как пишут друзья из @cdo_club - коннектор работает только с JDBC драйвером версии v0.4.6. (Tableau Exchange подтверждает это)

Но все равно - наконец!

Хрюкаю от смеха

Задрали
Общался тут с крупной компанией, которая просила раскрыть им глаза на загадку - почему за 2 года они поменяли 3 CDO.
Рассказываю.

3 вещи, за которые директора по данным не несут ответственности, но руководители компаний считают, что несут:

1. Не говорите директорам по данным, чтобы они приводили отчетность в желаемый вид, где цифры выглядят лучше

Работа директора по данным, так же как и работа CFO заключается в том, чтобы в отчетности показать реальность, чтобы у команды было время ее исправить. А не скрывать и не «подшаманивать». Наличие единой точки правды важнее красивых цифр. Хороший CDO показывает правду, а не ту версию, которую хочет видеть руководство.

2. Рост доходов не является функцией директора по данным.

Директор по данным поддерживает рост, но не создают его. За исключением того, что в современном мире называется Data Products. Помните о том, что если продажи остаются на прежнем уровне или рынок не реагирует, это не проблема в данных. Это проблема продукта, маркетинга или дистрибуции. Ну или в качестве самого продукта.

3. Директора по данным не могут улучшить ситуацию с данными в компании без бюджетов.

В тот момент, когда консультанты продают вам историю о том, что «Данные - это новая нефть", они обычно забывают упомянуть о том, что для добычи нефти нужен капекс и опекс. Накопление, хранение, обслуживание, качество, расчет, все это косты. На сервера, сети, персонал, охлаждение, электричество. И подход про «мышки станьте ежиками» тут не работает

В современном мире, к моему великому сожалению, роль директора по данным сводится к:
Созданию единой точки правды для целей отчетности и продуктового развития. Ну и всякие BI.
Обеспечение регуляторной составляющей работы с данными
Регламентная работа
Инфраструктура, доступность, поддержка

Делать, короче, все для того, что бы бизнес мог принимать более эффективные решения.
Все остальное скорее исключения из общего правила.

Ксюша Аникеева завела канальчик про жизнь CPO.
Не сочтите за рекламу, я правда искренне рекомендую. @arentyoucpo